1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ"

Transcriptie

1 1 Antwoorden vragen uit de organisatie tbv FAQ In dit document zijn antwoorden geformuleerd op de vragen die vanuit de Ondernemingsraad (OR) aan het project UP zijn gesteld. De vragen komen met name vanuit afdelingssecretarissen en contractmanagers. De beantwoording is afgestemd met de FMZ commissie. De vragen zijn ingedeeld in de volgende categorieën: 1 Antwoorden OR Doelstelling UP Wie doet wat Begrotingstool Projectrapportage Flexibiliteit Tussentijdse resultaten De vragen en opmerkingen vanuit de OR zijn herkenbaar aan de blauwe, cursieve tekst met een blauwe bullet in de kantlijn. De reactie vanuit UP volgt daarop in zwarte tekst. Voorbeeld vraag. Dit is dan de voorbeeld reactie vanuit UP. UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari

2 1.1 Doelstelling UP Er worden tussentijds eventuele positieve projectresultaten genomen. Hoe en door wie wordt dit bepaald? Is dit uitsluitend Finance of wordt ook de projectleider hierbij betrokken. Periodiek bespreekt de (project)controller de inhoudelijke voortgang van het project met de projectleider. Hierbij worden tevens de financiële status doorgenomen en aanvullende boekhoudkundige mutaties verwerkt (tussentijds resultaat / voorziening). Na goedkeuring door de controller worden deze ook daadwerkelijk geboekt. Voor de projectleider is dit transparant: per maand maakt de rapportage inzichtelijk wat er is begroot, wat de realisatie is en wat er als eigen bijdrage vanuit de afdeling is bijgeboekt, dan wel als resultaat ten bate van de afdeling beschikbaar is gekomen. Hoe ga je om met een project dat uitloopt? Tijdens de FMZ aangevulde vraag. Dit scenario wordt nog uitgewerkt, zowel beleidsmatig als financieel administratief. Voor de meeste projecten zal een bijdrage vanuit de afdeling noodzakelijk zijn om geen negatief resultaat te hebben. Hoe wordt dit bepaald en hoe en wanneer wordt dit geboekt? Op basis van de administratie, waarbij de realisatie wordt getoetst aan de begroting, stelt de projectcontroller (? Wie doet dit?) de eventuele tussentijdse resultaten vast. Na goedkeuring door de controller worden deze ook daadwerkelijk geboekt (maandelijks? Per kwartaal?). Voor de projectleider is dit transparant: per maand krijgt hij inzicht in wat er is begroot, wat de realisatie is en wat er als eigen bijdrage vanuit de afdeling is bijgeboekt, dan wel als resultaat ten bate van de afdeling beschikbaar is gekomen. We hebben de ondersteuning en communicatie vanuit het UP project vaak als onvoldoende ervaren. Hoe kan dit en wat wordt er aan gedaan om dit te verbeteren? Van Finance medewerkers tot wetenschappers, iedere medewerker die een bijdrage levert aan het administratieve proces krijgt er mee te maken. De grootste impact van UP is niet zozeer op de techniek, maar vooral op de werkwijze en zelfs cultuur. We vragen van medewerkers en wetenschappers op een andere manier te kijken naar de bestedingen en inkomsten dan tot nu toe (of tot voor kort) gebruikelijk was. Daarbij is het belangrijk om het nut en de noodzaak van deze verandering(en) duidelijk te (kunnen) maken. We realiseren ons dat dat een lastige operatie is en om daar nog beter invulling aan te kunnen geven, is er ingegrepen: we besteden meer aandacht aan het betrekken en op de hoogte brengen en houden van betrokken medewerkers. Om een helder beeld te krijgen van wat er werkelijk leeft, ontvangen wij vanuit de organisatie graag de constateringen en verbeteringen om dit TU Delft brede project tot een succes te maken. Het primaire aanspreekpunt hiervoor is de Finance manager van de faculteit. De adaptie van de UP werkwijze is onderdeel van een interne audit die medio 2015 plaatsvindt. We zijn met FST (Faculteitssecretarissen) in overleg op welke wijze we de communicatie en impactbepaling op bestuurlijk niveau nader gestalte krijgt. Informatie vanuit de hele lijn dient op het centrale niveau binnen de faculteit, maar ook op TU Delft niveau te worden opgepakt. De huidige manier van invoeren van UP wekt duidelijk weerstanden op binnen de TU gemeenschap. De doelstelling wordt niet uitgelegd en de effecten zijn ook niet duidelijk. Het huidige voorstel is slechts een zinloos voorstel tot het rondpompen van geld zonder dat de beheerders van dat geld (projectleiders en sectieleiders) er iets van snappen. Er is geen testmodel beschikbaar om het aanschouwelijk te maken. De uitgangspunten voor de inrichting van de UP methodiek (en daarmee ook de projectwaardering) zijn gebaseerd op het Burgerlijk Wetboek en de Richtlijnen voor de Jaarverslaglegging. Voor de invulling en interpretatie van deze wet- en regelgeving is veelvuldig afstemming geweest met onze externe accountant. Tevens zijn de waarderingsgrondslagen van enkele andere universiteiten beoordeeld en besproken. Bij de uitgangspunten is invulling gegeven aan de hoofddoelstelling van het project (betere interne besturing en beheersing van tweede en derde geldstroomprojecten). Uit de opmerkingen maken wij op dat er veel onduidelijkheid is over de nut en noodzaak van de uitgangspunten en uitvoering(sbesluiten). Daarnaast vragen medewerkers om een en ander duidelijk te maken 2 UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari 2015

3 (bijvoorbeeld: er is geen testmodel beschikbaar om het aanschouwelijk te maken zonder dat de beheerders [ ] van het geld er iets van snappen, enz.). Het verschaffen van meer duidelijkheid bij de juiste medewerkers is daarom prioriteit. De facultaire Finance manager speelt hierbij een belangrijke rol. Voor de communicatie over UP vanuit Finance, direct toegankelijk voor medewerkers (bijv. via website) is ook Communication betrokken. Waarom worden uurtarieven van medewerkers op projecten belast met een opslag voor facultaire kosten? Met de UP methodiek wordt inzichtelijk gemaakt welke kosten op welke manier worden gemaakt. De indirecte kosten worden betaald door de faculteit. Deze middelen zullen door de faculteit moeten worden opgebracht uit resultaten binnen de afdelingen van de faculteit. Dit gebeurt vóór UP en na implementatie van UP ook. UP geeft, op basis van de TU Delft vastgestelde kostprijsmethodiek (verdeling indirecte kosten over uren) een reëel verdeelsleutel (uren per medewerker per project) om een inschatting te kunnen maken waar kosten worden gemaakt. Van rondpompen van geld is er geen sprake: het maakt vooraf inzichtelijk welke kosten moeten worden gemaakt voor de uitvoering van een project en ook of er een positief resultaat zal ontstaan, danwel dat er sprake is van een eigen inbreng in het project. Dit kostenbewustzijn helpt de (project)budgethouder om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van alle TU Delft middelen (in de mix van 1 e, 2 e en 3 e geldstromen en 1 e, 2 e en 3 e geldstroom activiteiten). Als een project de 23 euro niet aan kan, is een eigen bijdrage vanuit de afdeling noodzakelijk. Daarmee is de realisatie van elk project op voorhand budgetneutraal. De rapportage is in beginsel iedere maand beschikbaar. Tijdens de invoering van UP op een aantal faculteiten (met name CiTG, BK, TBM) ontstonden een aantal issues die niet waren voorzien en voor een deel onvoldoende zijn ingeschat. Dit leidde tot een lange periode zonder projectrapportage. Deze problematiek is inmiddels opgelost en we doen er alles aan gedaan die niet nog een keer te laten ontstaan. Wie is geautoriseerd om het herstel rondom de urenverantwoording snel en efficiënt te doen? De informatie ligt doorgaans op afdelingsniveau. Het uitgangspunt is juist. Het streven moet zijn hier zoveel mogelijk aan te voldoen. Indien niet alle uren volledig zijn verantwoord, wordt een stelpost worden bepaald op facultair niveau. Dit om de rapportage naar het CvB zo reëel mogelijk te laten zijn. Op projectniveau blijft bij de projectmedewerker en projectleider de druk bestaan om de projecturen volledig en tijdig te verantwoorden en fiatteren. Voor de stelpost op facultair niveau zijn administratieve hulpmiddelen ontwikkeld waarmee het resultaat getoetst en vervolgens geboekt kan worden. De controller keurt de boeking uiteindelijk goed. Door de achterstand zoveel mogelijk te beperken, is ook de invloed van de stelposten en de daarmee gemoeide werkzaamheden beperkt. Hoe gaan we om met: 1 niet geschreven uren Indien niet alle uren volledig zijn verantwoord, wordt een stelpost bepaald op facultair niveau. Dit om de rapportage naar het CvB zo reëel mogelijk te laten zijn. Op projectniveau blijft bij de projectmedewerker en projectleider de druk bestaan om de projecturen volledig en tijdig te verantwoorden en fiatteren. Voor de stelpost op facultair niveau zijn administratieve hulpmiddelen ontwikkeld waarmee het resultaat getoetst en vervolgens geboekt kan worden. De controller keurt de boeking uiteindelijk goed. Door de achterstand zoveel mogelijk te beperken, is ook de invloed van de stelposten en de daarmee gemoeide werkzaamheden beperkt. 2 verkeerd geschreven Dit proces moet worden uitgewerkt (op een gegeven moment wordt een periode dicht gezet en zijn er geen mutaties meer mogelijk). Overigens is het uitgangspunt dat dit slechts incidenteel voorkomt. 3 het ontbreken van codes in systemen Als medewerker niet in het systeem staat moet dit met HR worden afgestemd. Voor het overige zal het door de decentrale (project)administratie op een juiste manier moeten worden ingericht. Het eventuele projectresultaat wordt regelmatig in de reserve van de afdeling geboekt. In hoeverre wordt ingeschat dat dit het kostenbewustzijn positief beïnvloed? UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari

4 In de nieuwe situatie komt een eventueel positief projectresultaat ten goede aan de afdeling waar uiteindelijk de betreffende projectleider ook voordeel aan beleeft. Het is aan de gehele afdeling om hierover met elkaar in gesprek te zijn en te blijven. Dit kostenbewustzijn helpt de (project)budgethouder om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van alle TU Delft middelen (in de mix van 1 e, 2 e en 3 e geldstromen en 1 e, 2 e en 3 e geldstroom activiteiten). Het zou te betreuren zijn dat, ongeacht de waarderingsmethodiek, een project(leider) niet verantwoord met de beschikbare middelen om zou gaan. Indien dit gesignaleerd wordt, dient dit opgepakt en besproken te worden door de lijn. Klopt de verwachting dat het elke maand afsluiten van de urenverantwoording een lastige klus zal worden? Dat kan inderdaad lastig zijn. Daarom is het van belang dat de urenverantwoording onderdeel uitmaakt van de wekelijkse, of dagelijkse routine van iedereen die uren op projecten schrijft. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, onstaat de benodigde routine. Een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM, dragen ook bij aan het gebruikersgemak waarmee de uren verantwoord kunnen worden. Bij deze twee onderdelen kunnen Finance medewerkers ondersteunen. Waarom is gekozen voor de waarderingsvariant voor projecten waarin alle directe projectkosten plus een opslag voor facultaire kosten worden meegenomen? Binnen de oorspronkelijke doelstelling(en) van UP is gekozen voor de methodiek die het best aansluit bij de TU Delft behoefte en praktijk. Hierbij hoort ook dat elke TU Delft medewerker (zeker projectleiders) zich bewust zijn van de kosten en baten van hun inspanningen. Het is goed om hierbij onderscheid te maken tussen kosten (en inkomsten) die in de directe invloedssfeer van de medewerker (of projectleider) liggen en andere kosten (zoals indirecte kosten). Deze kosten worden ook apart inzichtelijk gemaakt. Hoe krijgen we binnen de nieuwe werkwijze inzicht in de optimale besteding van projecturen? Met behulp van de door UP voorgeschreven werkwijze, inclusief een vooraf zo volledig mogelijk ingevulde begroting, krijgen projectverantwoordelijken (ook vooraf en) tijdens het project inzicht in de geplande (begrote) uren per project op medewerker- (en project) niveau. TIM tijdschrijven moet tijdig en vraagt daarmee erg veel van ondersteuners en fiatteerders. In eerste instantie zal dat ook zo zijn. Daarom is het van belang dat de uren verantwoording onderdeel wordt van de wekelijkse, of dagelijkse routine van de medewerkers die schrijven op de betreffende projecten. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, ontstaat de benodigde routine. Een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM, dragen bij aan het gebruikersgemak waarmee de uren verantwoord kunnen worden. Hierbij kunnen Finance medewerkers ondersteunen. Wordt in het overgangsproces voldoende gewaarborgd dat alle noodzakelijk informatie beschikbaar is in de vorm van rapportages en de vergelijking van de situatie oud-nieuw? Tijdens (of feitelijk: in de periode na) de overgang naar de UP waarderingsmethodiek, is het mogelijk projectrapportages te genereren met de UP waardering waarbij projectverantwoordelijke ook inzicht krijgt hoe de waardering zou zijn bij de toepassing van additionele kostenwaardering (de oude methode bij kolom 1 faculteiten ). Bij kolom 1 faculteiten draagt dit bij aan het geven van inzicht in de veranderingen. De effecten bij de faculteiten die al vast personeel toerekenden aan projecten worden in de standaard projectrapportage inzichtelijk gemaakt. Deze nieuwe standaard rapportage wordt door Finance collega s toegelicht. 1.2 Wie doet wat Door UP wordt een aantal processen en procedures beïnvloed. Dit heeft zowel betrekking op de overgangsfase, als ook de nieuwe situatie na overgang naar de UP methodiek. 4 UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari 2015

5 Alle projecten moeten worden her begroot. Het is een behoorlijke klus (onderschat het niet hoe veel capaciteit het vergt). Afhankelijk van de uitgangspositie vergt het aanpassen van de begroting van projecten aan de UP methodiek veel inspanning. UP ondersteunt hierbij zoveel mogelijk door het aanreiken van capaciteit in de vorm van een centrale pool StuD-ers. Het (her)begroten op zich is echter vaak afdelingsspecifiek en moet daarom door de afdeling zelf uitgevoerd worden. Deze slag is onvermijdelijk en noodzakelijk om de overgang mogelijk te maken. Inmiddels zijn alle lopende projecten herbegroot en ingevoerd in ERP LN. Finance heeft nodig: TIM uren geschreven en gefiatteerd door secretaris op de 3e van elke maand (en daarmee de salarisdoorbelasting te kunnen doen, gebaseerd op de werkelijke uren in TIM) hoe zouden we (afdelingen) dit werkelijk moeten uitvoeren? Met alleen techniek en tools is dit niet te realiseren. Het staat of valt met de bereidheid van medewerkers om een nieuwe werkwijze overnemen. Finance medewerkers ondersteunen dit door bij te dragen aan een vooraf goed ingevulde begroting en een slimme inrichting van TIM. Vervolgens is het van belang dat de uren verantwoording onderdeel is van de wekelijkse, of dagelijkse routine van projectmedewerkers. De ervaring leert dat het dan minder tijd vraagt en het daarmee eenvoudiger is om de deadline na afsluiting van een periode te halen. Dat zelfde geldt ook voor het fiatteren van uren. Door deze werkzaamheden in te plannen en door het signaleren bij de afsluiting van de maand, ontstaat de benodigde routine. Het opbouwen van die routine is een kwestie van tijd, en in het begin ook van aandacht voor dit onderwerp op de werkvloer. De UP methodiek lijkt een groter beslag te leggen op (financieel) ondersteunend personeel op de faculteiten. Klopt die? Vind er extra ondersteuning plaats en zo ja, hoe? Anders werken kost in eerste instantie meer tijd. Een aantal processtappen zijn in UP geautomatiseerd: voor zowel de eigen inbreng, als het boeken van het tussentijds resultaat zijn query s ontwikkeld die er voor zorgen dat op eenvoudige wijze de boeking maandelijks plaatsvindt. De toerekening van indirecte kosten verloopt volautomatisch en is gekoppeld aan TIM. Bij de export van uren van TIM naar ERP wordt ook de opslag/dekking indirecte kosten geboekt. Op basis van de administratie, waarbij de realisatie wordt getoetst aan de vooraf goedgekeurde begroting, stellen we (of wie? Projectadministrateur?) eventuele tussentijdse resultaten vast. Periodiek zal de (project)controller de inhoudelijke voortgang van het project bespreken met de projectleider. Hierbij wordt tevens de financiële status doorgenomen en aanvullende boekhoudkundige mutaties verwerkt (tussentijds resultaat / voorziening). 1.3 Begrotingstool Binnen UP is de TU Delft uniforme begrotingstool ontwikkeld. De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving worden vereist, te verwerken in één centrale tool. Algemene toelichting De begrotingstool is ontwikkeld in het project UP. Vanuit alle faculteiten is enthousiast en veelvuldig input geleverd voor de opzet, inrichting en invulling van deze tool. Sinds de zomer van 2014 is de tool vanuit het project overgedragen aan de bestaande organisatie (Financial Reporting). Sinds deze periode maakt elke faculteit gebruik van de tool. Logischerwijs zijn in deze afgelopen maanden aanvullende wensen kenbaar gemaakt. Daarnaast zijn enkele technische onjuistheden aangepast en hebben meerdere toelichtingsbijeenkomsten plaats gevonden. In 2015 stellen we ons tot taak om gezamenlijk met gebruikers, de gebruikersvriendelijkheid te optimaliseren. HELPDESK BEGROTINGSTOOL : Indien er bij gebruikers van de begrotingstool vragen of onduidelijkheden bestaan, kunnen zij deze altijd kenbaar maken aan de beheerder van de begrotingstool, via het adres: Ook voor overige zaken met betrekking tot de begrotingstool kan dit adres worden gebruikt. Voor een snelle UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari

6 afhandeling is het verzoek is om de vraag of opmerking zo specifiek mogelijk te maken en indien mogelijk dit te onderbouwen met een voorbeeld van een ingevulde begrotingstool. Indien gewenst bestaat tevens de mogelijkheid om via het adres een afspraak te maken met de beheerder van de begrotingstool voor individuele hulp of begeleiding. Op welke manier kunnen we projecten bijsturen als het af gaat wijken van de oorspronkelijke begroting? Het kenmerk van een begroting is dat het juist niet wijzigt (tenzij de contractvoorwaarden formeel worden aangepast). Indien tijdens de realisatie van het project afwijkingen ten opzichte van de begroting worden voorzien(!), resulteert dit in voorzieningen in de projectadministratie. De oorspronkelijke begroting zal te allen tijde moeten kunnen worden getoetst aan de realisatie (inclusief het eventueel voortschrijdend inzicht) om er maximale management- en stuurinformatie aan te kunnen ontlenen. Indien de begroting continu wordt aangepast aan de realisatie, is er geen sturing mogelijk (het resultaat is dan immers altijd nul ). Hoe gaan we om met begrotingen indien de externe inkomsten wijzigen? Indien gewijzigde externe inkomsten contractueel vastliggen, dienen deze in ERP verwerkt te worden zodat begroting en realisatiecijfers conform de nieuwe werkelijkheid worden geregistreerd en gerapporteerd. De projectleider stuurt vervolgens met deze nieuwe werkelijkheid. Wie is er op de faculteit verantwoordelijk voor (het gebruik van) de begrotingstool? Binnen UP is gesteld dat de centrale afdeling Financial Reporting eigenaar is van de begrotingstool. Onderdeel van het project was het uniformeren van de processen rondom de 2 e en 3 e geldstroomprojecten. Hierbij zijn de actoren weliswaar benoemd, maar niet geüniformeerd. Hier is voor gekozen omdat de organisatie te divers blijkt en het primaire doel het optimaliseren van de processen was. Gezien de expertise en verantwoordelijkheid van contractmanagers, leek het logisch de decentrale begeleiding bij de contractmanagers te beleggen. Vandaar dat in ieder geval in eerste instantie deze groep betrokken is bij de implementatie van de tool. Voor de huidige fase is het belangrijk dat er bij een faculteit een vast aanspreekpunt is, bijvoorbeeld in het geval van wijziging van de begrotingstool. Dit is nu belegd bij de contractmanagers. De begrotingstool wordt ervaren als complex. Klopt dit met het algemene beeld en wordt daar wat aan gedaan? De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen vanuit administratie en wetgeving te verwerken in één tool. UP is van mening dat er een bruikbare tool is ontstaan, maar erkent meerdere signalen te ontvangen dat de tool niet gebruikersvriendelijk is. Voor een deel wordt hier invulling aan gegeven door specifieke instructies op maat - te verzorgen, maar tevens stellen we ons tot doel de gebruikersvriendelijkheid is te vergroten. Dit laatste onderzoek en het verwerken van de uitkomst hiervan, vergt tijd. Naar verwachting zal dit in 2015 tot de eerste zichtbare resultaten leiden. Bij de uitwerking zullen ook de gebruikers betrokken worden. Waarom is de begrotingstool complexer dan onze oude versie? De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving wordt vereist, te verwerken in één tool. Dit kan betekenen dat er meer moet worden vastgelegd dan voorheen. Voor projecten die worden opgestart geldt dat de gegevens uit de begrotingstool noodzakelijk zijn voor een juiste verwerking in de (financiële) administratie. Een goede en volledige begroting is cruciaal voor de juiste sturing van de 2 e en 3 e geldstroomprojecten. Voor welke fase van een (potentieel) project is de begrotingstool bedoeld? De begrotingstool draagt bij aan een beter inzicht in de kosten (en opbrengsten) voor de TU Delft voor een potentieel project. Door juist de begrotingstool in de voorfase te gebruiken geeft dit de wetenschapper meer houvast over de begroting, en daaraan gekoppelde subsidie, bij besprekingen over het nieuwe project. Tijdens de realisatie van een project wordt aan de hand van de begroting en de daadwerkelijke realisatie optimaal gestuurd. Hoe vaak zal er een nieuwe (of aangepaste) versie van de begrotingstool beschikbaar worden gesteld? 6 UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari 2015

7 De tool zoals die nu bestaat is door diverse gebruikter getest en op basis van hun feedback bijgesteld. Dit heeft geresulteerd in de eerste productieversie. In de beginfase (tot juli 2014) van het daadwerkelijke gebruik van de begrotingstool, zijn echter nog veel eisen en wensen vanuit de gebruikers verwerkt wat tot een regelmatige aanpassing heeft geleid. Inmiddels is de tool in beheer bij Financial Reporting. De huidige inschatting is dat er om de twee maanden een update plaatsvindt (om wensen vanuit de gebruikers (voor zover van toepassing) te kunnen verwerken). In de toekomst (vanaf? 2016?) wordt gestreefd naar een update frequentie van twee keer per jaar. Dit afhankelijk van nieuwe subsidieregelingen, wensen vanuit de organisatie, update van tarieven, enz. Eventuele technische- of rekenkundige fouten die tussendoor nog worden ontdekt, worden uiteraard wel zo snel mogelijk verwerkt. Kunnen STW/NWO projecten worden begroot middels de uniforme begrotingstool? De tarieven STW/ NWO zijn opgenomen in de tool. Standaard STW/ NWO projecten kunnen via de tool worden begroot. Indien de aanstelling afwijkt van 1,0 fte wordt hiermee in de tool juist gerekend. Een begroting is een schatting. Waarom worden toch details gevraagd in de begrotingstool? Een begroting is inderdaad een schatting en zal (bijna) nooit gelijk zijn aan de uiteindelijke realisatie. Het is echter wel zaak om voor de besturing van een afdeling een zo goed mogelijke inschatting te maken. Juist ook vooraf. Daarbij is de begrotingstool een nuttig hulpmiddel. VENI, VIDI, VICI projecten kunnen niet met de begrotingstool worden begroot. Klopt dat? Dit probleem is bekend bij ons. Op dit moment is er een hulp-tab in de begrotingstool opgenomen voor de begroting van (tijdelijk) personeel. De VENI, VIDI, VICI projecten staan op de wensenlijst om handiger in de begrotingstool verwerkt te gaan worden. Tot op heden moeten deze nog op de oude manier begroot worden. Hoe gaan wij om met subsidieverstrekker die andere productieve urennormen hanteren, dan 1634 per jaar? Binnen de TUD is besloten (CvB besluit) dat we begroten op basis van de productiviteitsnorm van Doordat we begroten op ontstaan er mogelijk verschillen indien de subsidieverstrekker een andere productieve uren norm hanteert. De begroting is slechts een schatting en kan hierdoor dus afwijken van de realiteit. Onze inschatting is dat op basis van de huidige subsidievoorwaarden het aantal projecten met een afwijkende productiviteitsnorm (significante afwijking van 1.634) zeer beperkt is. Indien dit toch voorkomt, willen wij u verzoeken het betreffende contract/voorwaarden aan ons toe te zenden Hiermee zijn wij in staat om samen met u praktische invulling te kunnen geven aan deze subsidievoorwaarden. Hoe begroten we facultair overstijgende projecten? Kan dit in 1 document? Op basis van de UP uitgangspunten, wordt met de uniforme begrotingstool een activiteitenbegroting opgesteld. In deze begroting staat alle inzet van alle faculteiten. Uit de berekening van de begrotingstool volgt een positieve- of negatieve marge. Van belang hierbij is om vooraf te bepalen wat het aandeel van elke deelnemende faculteit in het project is. Hierover dienen vooraf dus duidelijke afspraken te worden gemaakt, en te worden vastgelegd en geadministreerd zodat bij (bijv.) de bepaling van eigen bijdrage en/of voorziening duidelijkheid bestaat welke faculteit voor welk aandeel verantwoordelijk is. Hoe verwerken wij de TKI toeslag in de begrotingstool? De TKI toeslag is op dit moment nog niet verwerkt in de begrotingstool. Dit staat op de agenda / actielijst om mogelijk in een latere versie van de begrotingstool te verwerken. Afstemming hierover met een inhoudelijke deskundige / VC dient plaats te vinden. Bij NWO, STW begroting als je personeel opvoert voor minder dan 1,0 FTE, dan rekent de tool alsnog met de tarieven voor 1,0 FTE. Dit geeft een onjuiste weergave. Dit is aangepast vanaf de begrotingstool versie FR Is er een Marie curie format binnen de begrotingstool om de externe bijdrage aan te geven? UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari

8 Dit is niet specifiek in de begrotingstool opgenomen. Voor nu is er een work-around aanwezig welke in de begrotingstool kan worden gebruikt. Voor H2020: kosten voor TU Delft (zoals de graduate school fee) worden -foutief- meegenomen in de berekening van de EU bijdrage aan indirecte kosten van 25%. Dit is aangepast in de begrotingstool. Moet in uren of in maanden begroot worden? Met de begrotingstool kan zowel in uren als in maanden worden begroot. Het is aan de gebruiker om hier een keuze in te maken. De output van de tool zal altijd in uren zijn, omdat de TU Delft administratie hierop is gebaseerd. Hoe worden projecten begroot waarvan de looptijd afwijkt van de periode met subsidie? Hier lijkt inderdaad onduidelijkheid over te bestaan. Het gaat hier om de definitie van een project: loopt het project gelijk aan de duur van het externe contract (financiering) of loopt het project zolang de inhoudelijke werkzaamheden nog plaatsvinden. En is dat inclusief of exclusief de promotie enz. Op afdelingsniveau maakt het financieel niet uit, maar is het wel wenselijk hier consequent in te zijn. Voor een vierjarig project met drie jaar financiering, wordt het vierde jaar per definitie uit de middelen van de afdeling gefinancierd. Dit kan wellicht op verschillende manieren. Belangrijk is dat je de kosten van tevoren kunt inschatten en dat deze mee worden begroot in het project en/of in de afdeling. Vanuit Finance wordt dit punt opgepakt om een generieke invulling te adviseren. Hoe wordt omgegaan met financiële risico s die projecten met zich meebrengen? Het aangaan van een subsidiecontract brengt financiële risico s met zich mee. Een deel van deze financiële risico s zijn niet anders dan voor de invoering van UP. Een juiste en volledige begroting vooraf zorgt ook voor reductie van de financiële risico s. We zullen er gezamenlijk naar moeten streven om zoveel mogelijk kosten declarabel te maken binnen de betreffende subsidievoorwaarden. De nieuwe interne calculatie Tool vanuit TNW is een lastige tool om in te vullen en tevens worden de resultaten van het project na 4 jaar altijd negatief vermeld, terwijl het dan als positief resultaat moet worden geïnterpreteerd. Dit moet toch eenvoudig kunnen worden aangepast?? Deze opmerking kan ook na navraag bij de TNW Finance Manager nog niet geplaatst worden. Waarom wordt er gekozen voor een uniforme tool voor de gehele TU Delft? Binnen UP wordt gesteld dat het vrij laten van de wijze van begroting, voorbij gaat aan de doelstellingen van UP. Hierdoor kan een oncontroleerbare willekeur ontstaan, waarbij er geen zekerheid is over de validiteit van de gegevens. Met het beheer door FR en de toetsing van de tool door de accountant, wordt deze validiteit wel gewaarborgd. De tool zoals die nu bestaat is door diverse gebruikter getest en op basis van hun feedback bijgesteld. Dit heeft geresulteerd in de eerste productieversie. In de beginfase (tot juli 2014) van het daadwerkelijke gebruik van de begrotingstool, zijn echter nog veel eisen en wensen vanuit de gebruikers verwerkt wat tot een regelmatige aanpassing heeft geleid. Inmiddels is de tool in beheer bij Financial Reporting. De huidige inschatting is dat er om de twee maanden een geplande update plaatsvindt (om wensen vanuit de gebruikers (voor zover van toepassing) te kunnen verwerken). In de toekomst wordt gestreefd naar een update frequentie van twee keer per jaar. Dit afhankelijk van nieuwe subsidieregelingen, wensen vanuit de organisatie, update van tarieven, enz. Eventuele technische- of rekenkundige fouten die tussendoor nog worden ontdekt, worden uiteraard wel zo snel mogelijk verwerkt. De begrotingstool is ontstaan door eisen en wensen van alle faculteiten, als ook de eisen en wensen die vanuit de administratie en wetgeving wordt vereist, te verwerken in één tool. UP is van mening dat er een bruikbare tool is ontstaan, maar erkent meerdere signalen te ontvangen dat de tool niet gebruikersvriendelijk is. Voor 8 UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari 2015

9 een deel wordt hier invulling aan gegeven door specifieke instructies op maat - te verzorgen, maar tevens wordt onderzocht hoe de gebruikersvriendelijkheid is te vergroten. Dit laatste onderzoek en het verwerken van de uitkomst hiervan, vergt tijd. Naar verwachting zal dit in 2015 tot de eerste zichtbare resultaten leiden. Bij de uitwerking zullen ook de gebruikers betrokken worden. 1.4 Projectrapportage Er is binnen UP een nieuwe, uniforme projectrapportage ontwikkeld. Deze wijkt af van eerdere projectrapportages. De doelstelling is dat dit meer duidelijkheid geeft in de (financiële) status van een project en ook de (financiële) status van de projectportefeuille binnen een afdeling. Het wordt ook mogelijk gemaakt om gedurende een nader te bepalen overgangsperiode - een projectrapportage te genereren op basis van de additionele kosten waardering ( kolom 1 ). Op welke manier geeft de nieuwe projectrapportage inzicht in de realisatie ten opzichte van de begroting? In de projectrapportage wordt een koppeling gemaakt tussen begroting en realisatie. De projectleider volgt daarin per medewerker en per periode de realisatie ten opzichte van de begroting. De salarislasten worden geboekt op basis van de actuele salarisschaal trede van de betreffende medewerker, inclusief het intern gehanteerde opslagpercentage. Hoe en met welke frequentie worden projectrapportages beschikbaar gesteld? Tijdens de implementatie in een aantal faculteiten zijn we tegen problemen aangelopen die we vooraf niet hadden (kunnen) voorzien. Daarbij werd het project ook geplaagd door onvoorziene uitval van belangrijke projectleden en ook systemen. We hebben maximaal gebruik gemaakt van de beschikbare resources en hebben, daar waar mogelijk, additionele capaciteit aangesproken. Helaas heeft dat niet kunnen voorkomen dat een aantal faculteiten veel hinder heeft ondervonden. Op dit moment doen vermelde problemen zich niet meer voor en zullen we er alles aan doen om het ook niet opnieuw voor te laten komen. Op welke manier zijn de oude projectrapporten te vertalen naar de nieuwe projectrapportages? Tijdens de invoering van UP gaat het werk gewoon door, we verbouwen terwijl de winkel normaal open is. Dit vraagt van iedereen begrip en met elkaar moeten we proberen de overlast tot een minimum te beperken. Finance zal er voor zorgen dat informatie en rapportage zoveel mogelijk beschikbaar blijft. Is er behoefte aan (meer) informatie of rapportage, schroom dan niet om dit bij de Finance manager kenbaar te maken. Finance geeft tijdens de invoering van UP extra aandacht aan het communiceren over de voortgang van de implementatie en de wijzigingen die als gevolg van UP zichtbaar zijn geworden in de financiële en projectrapportage. Op welk (detail)niveau wordt er gerapporteerd? Zoals vastgesteld. Eventueel is incidenteel in overleg met de facultaire finance collega s mogelijk om meer details (boekingen) in te zien. 1.5 Flexibiliteit Doordat in het verleden minder kosten op het project drukten, leek er meer financiële ruimte te bestaan binnen projecten. Deze ruimte werd vaak binnen het project ingericht. In de nieuwe methodiek vindt het beheer van de positieve en negatieve resultaten van projecten (nog nadrukkelijker) op afdelingsniveau plaats. Hoe gaan we binnen de nieuwe methodiek om met projectresultaten? Dit sluit aan bij hetgeen UP voorstaat: projectresultaten worden op afdelingsniveau beheert. De eventuele piek (zoals genoemd) zal vooraf ingeschat kunnen worden en in ieder geval apart inzichtelijk worden gemaakt. Het is aan de afdeling dit te beheren en te beheersen. Uiteraard zal de Finance manager dit kunnen faciliteren. Op welke manier kunnen onderzoekers, al dan niet adhoc, investeringen doen binnen het project? Indien de aanschaf vooraf wordt voorzien, wordt dit meegenomen in de project-begroting en wordt er, bij goedkeuring van het project, rekening mee gehouden. Indien dit inzicht tijdens de realisatiefase ontstaat, treft UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari

10 de faculteit hiervoor een voorziening. Indien het geld (gedeeltelijk) binnen het project en/of binnen de afdeling beschikbaar is en/of beschikbaar gemaakt kan worden, kan dure apparatuur aangeschaft worden. Andersom geredeneerd: indien een verliesgevend, maar wetenschappelijk interessant project apparatuur aan zou willen schaffen, zou dat ook in de oude situatie vrijwel nooit kunnen. Een goed overzicht in de (werkelijke) kosten en inkomsten, stelt verantwoordelijken in staat een goed gewogen besluit te nemen over investeringen, voor welk project dan ook. Een afdeling kan er voor kiezen extra eigen inbreng aan een project toe te kennen ten behoeve van de wetenschappelijke waarde (los van de koude financiën) die de investering oplevert. In zijn algemeenheid stellen we dat UP mede een andere wijze van investeringsplanning inhoudt: op afdelingsniveau dient gekeken te worden hoeveel ruimte er per jaar ontstaat / beschikbaar is en welke (strategische) investeringen daarvoor het meest in aanmerking zouden kunnen komen. 1.6 Tussentijdse resultaten Financieel risico is per subsidieregeling anders. Grootste risico bij EU projecten door late goedkeuring declaraties; risico op claims/terugbetaling. Het aangaan van een subsidiecontract brengt financiële risico s met zich mee. Een deel van deze financiële risico s zijn niet anders dan voor de invoering van UP. Een juiste en volledige begroting vooraf zorgt ook voor reductie van de financiële risico s. We zullen er gezamenlijk naar moeten streven om zoveel mogelijk kosten declarabel te maken binnen de betreffende subsidievoorwaarden. Hoe kunnen we er voor zorgen dat eventueel projectresultaat niet ten onrechte naar de afdeling gaat? Het uitgangspunt is dat we niet zo maar wat doen binnen de TU Delft. Als professionele organisatie zich ook verantwoordend richting externe partijen - verwachten we bepaalde inspanningen te moeten leveren met bijbehorend resultaat. Dit is het doel van een begroting. Tijdens de realisatie van een project wordt gekeken of de begroting reëel blijkt door de realisatie te meten en net zo belangrijk vastgestelde afwijkingen te beheren: op het moment dat er extra inspanningen zijn vereist om een gewenst resultaat te behalen, moeten hiervoor extra middelen worden aangewend. Dit kan bijvoorbeeld middels een voorziening op het project. Indien hiervoor geen middelen binnen het project beschikbaar zijn, moeten de middelen door de afdeling beschikbaar gesteld worden. Niemand is in staat de continu veranderende realisatie van projecten (exact) te voorspellen. Echter, door een goed samenspel tussen de reële verwachting (een goede begroting), de gemeten realisatie en de professionaliteit van alle (project gerelateerde) medewerkers, wordt de projectportefeuille - financieel administratief - zo goed mogelijk beheerd. 10 UP vragen tbv FAQ - versie 6 6 januari 2015

Controleplan Project- verantwoordingen. Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle

Controleplan Project- verantwoordingen. Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle Controleplan Project- verantwoordingen Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle Inleiding De afdeling Audit en Interne Controle (AIC) controleert in opdracht van het College van Bestuur de projectverantwoordingen

Nadere informatie

VAN PLAN NAAR PROJECT

VAN PLAN NAAR PROJECT 2 van plan naar project VAN PLAN NAAR PROJECT FASE 1 ORIENTATIE FASE 2 CONCRETISERING FASE 3 SUBSIDIE- project leider projectleider Kansen onderzoeken 1.1 projectleider Projectplan uitwerken 2.1 projectleider

Nadere informatie

TOELICHTING CONTROLEPROTOCOL STICHTING TRANSUMO. -versie 31 mei 2007- pag. 1. 1. Inleiding

TOELICHTING CONTROLEPROTOCOL STICHTING TRANSUMO. -versie 31 mei 2007- pag. 1. 1. Inleiding -versie 31 mei 2007- pag. 1 1. Inleiding Deze toelichting heeft betrekking op het controleprotocol Stichting Transumo, versie 31 mei 2007, en heeft tot doel een nader invulling te geven aan een aantal

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Aan de gemeenteraad. Vergadering: 17 februari Agendanummer: 14

Aan de gemeenteraad. Vergadering: 17 februari Agendanummer: 14 Vergadering: 17 februari 2009 Agendanummer: 14 Status: Hamerstuk Portefeuillehouder: N.R. Werkman Behandelend ambtenaar W.J. de Boer, 0595-447725 E-mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. W.J. de Boer) Aan de

Nadere informatie

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Datum 24 september 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Scenario 1: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de vulling van de monitor, met aanvullingen

Nadere informatie

Begroting 2012-2015 Richtlijnen en invulinstructie

Begroting 2012-2015 Richtlijnen en invulinstructie Begroting 2012-2015 Directie Finance - Financial Planning & Control Pagina 1 van 5 Tijdschema begroting 2012 & meerjarenbegroting Bespreking CvB Bespreking GR Inleveren verwachte opbrengsten interne verrekeningen

Nadere informatie

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer Bijlage Voortgangsrapportage verbetering voorschottenbeheer: Plan van aanpak, vastgesteld door de Minister van Buitenlandse Zaken op 8 mei 2007 Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

GGD Iff regio Utrecht >

GGD Iff regio Utrecht > ""T^Cjl^é? 3 GGD Iff regio Utrecht > s268 Notitie versterking Bedrijfsvoering 21 april V 2.0 Teun van Deijck Jikke de Jong Marieke Knobbe Notitie versterking Bedrijfsondersteuning GGDrU Pagina 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Regeling Subsidieverlening

Regeling Subsidieverlening Regeling Subsidieverlening Toelichting voor het opstellen van een begroting bij het aanvragen van subsidie Voor subsidieaanvragers en de financiële administraties 1. Waarvoor wordt subsidie verleend? Het

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

van budget naar prestatie

van budget naar prestatie Management accounting & control Transparantie in bekostiging: proces van budget naar prestatie De maatschappij vraagt steeds meer transparantie van organisaties, zeker in de non-profit sector en de gezondheidszorg.

Nadere informatie

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION 1. De Controllers (en adviseurs) van MKB-ondernemingen en organisaties gebruiken de om een volledig

Nadere informatie

Regeling Subsidieverlening

Regeling Subsidieverlening Regeling Subsidieverlening Toelichting voor het opstellen van een begroting bij het aanvragen van subsidie Voor subsidieaanvragers en de financiële administraties 1. Waarvoor wordt subsidie verleend? Het

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer Auditstatuut Systeemtoezicht Wegvervoer Datum: 17 januari 2013 Status: vastgesteld versie 1.0 Pagina 1 van 9 Inhoud 1 Voorwoord 3 2 Audits 4 2.1 Systeemcriteria 4 3 Traject audit 5 3.1 Self-assessment

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Checklist MTO voor OR-en

Checklist MTO voor OR-en Checklist MTO voor OR-en Wat is een MTO: Een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) is een belangrijk instrument om een beeld te krijgen van wat medewerkers van de organisatie vinden, hoe zij in hun werk

Nadere informatie

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland September 2015 1 Inhoud 1 Inleiding 1.1 Algemeen 1.2 Wettelijk kader investeringsstatuut 1.3 Doel investeringsstatuut 1.4 Governance 1.5 Vaststelling, goedkeuring

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Datum 16 september 2013 Onderwerp V62008 Verslag inspectiebezoek Convenant Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis

Datum 16 september 2013 Onderwerp V62008 Verslag inspectiebezoek Convenant Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis > Retouradres Postbus 90700 2509 LS Den Haag Ziekenhuis St. Jansdal xxxx, Raad van Bestuur Postbus 138 3840 AC HARDERWIJK Werkgebied Zuidwest Wilh. van Pruisenweg 52 Den Haag Postbus 90700 2509 LS Den

Nadere informatie

Van capaciteitsplanning tot zelfregie

Van capaciteitsplanning tot zelfregie Van capaciteitsplanning tot zelfregie de volgende stap in planning Buddy Walstra September 2015 Wie zijn wij Onze kengetallen Aantal medewerkers Aantal fte's Aantal cliënten Alliade (moederstichting) 723

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Procedure Na afronding van de controle vindt er (afstemming-)overleg plaats tussen de accountant en de directeur van de RAD Hoeksche Waard.

Procedure Na afronding van de controle vindt er (afstemming-)overleg plaats tussen de accountant en de directeur van de RAD Hoeksche Waard. 1. Inleiding Ter voorbereiding en ondersteuning van de uitvoering van de accountantscontrole dient het algemeen bestuur een aantal zaken op hoofdlijnen nader regelen. In dit controleprotocol vindt dat

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Stappenplan kostenverdeelmodel

Stappenplan kostenverdeelmodel Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

3 e Voortgangsrapportage dienst

3 e Voortgangsrapportage dienst 3 e Voortgangsrapportage dienst Inleiding De dienst OCW heeft een plan van aanpak verbetering kwaliteit jaarrekening opgesteld. Over de uitvoering van dit plan van aanpak is twee maal eerder via voortgangsrapportages

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

1. Inleiding. 2. Oordeel uitvoering van de Wet WOZ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Gemeente/

1. Inleiding. 2. Oordeel uitvoering van de Wet WOZ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Gemeente/ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN Gemeente/ Rotterdam uitvoeringsorganisatie: Datum: 18 september 2014 Datum rapport: 21 november 2014 1. Inleiding Dit rapport van bevindingen is de weergave van

Nadere informatie

Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel

Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel Toelichting bij de begroting 2012 en het meerjarenoverzicht 2010-2016 Algemeen De begrotingen zijn taakstellend

Nadere informatie

Versie 2013-08. TREASURYSTATUUT Stichting Woontij

Versie 2013-08. TREASURYSTATUUT Stichting Woontij Versie 2013-08 TREASURYSTATUUT Stichting Woontij 1. Inleiding Een groot deel van de kosten bij een wooncorporatie bestaat uit rente. Richtlijnen ten aanzien van financieren en beleggen zijn belangrijk.

Nadere informatie

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Doel Uitvoeren van administratieve werkzaamheden ten behoeve van interne en externe opdrachtgevers binnen vastgestelde procedures en wet- en

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

DOOR PLANNING IN CONTROL

DOOR PLANNING IN CONTROL DOOR PLANNING IN CONTROL Financiële planning en capaciteitsplanning: een gelukkig huwelijk!? Freek Aertsen 1 Uitdagingen Financiële planning in ziekenhuizen Missie Strategie Taak en kaderstellend Top Down

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM 25 april 2012 pagina 2 Artikel 1 Doelstelling De Auditcommissie maakt onderdeel uit van de Raad van Commissarissen van de Stichting

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

De Btw-verhoging van 01 oktober 2012 in UNIT4 Multivers met de UNIT4 Multivers BTW Converter

De Btw-verhoging van 01 oktober 2012 in UNIT4 Multivers met de UNIT4 Multivers BTW Converter 1 De Btw-verhoging van 01 oktober 2012 in UNIT4 Multivers met de UNIT4 Multivers BTW Converter Inleiding Per 01 oktober 2012 zal in Nederland het hoge Btw-tarief van 19% door de overheid verhoogd worden

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Medewerker bureau buitenland

Medewerker bureau buitenland Medewerker bureau buitenland Doel Ontwikkelen en beheren van mobiliteit- en beurzenprogramma s en samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen op het gebied van uitwisseling en/of ontwikkelingssamenwerking,

Nadere informatie

TimeManager. ERP voor Dienstverleners. SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company

TimeManager. ERP voor Dienstverleners. SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company TimeManager ERP voor Dienstverleners SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company 2 Inleiding Bent u werkzaam in Professional Services? Met onze geïntegreerde CRM en Project Management

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV

Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV Vastgesteld in de Raad van Toezicht d.d. 12 september 2007 Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV 0. Inleiding 0.1. Dit reglement is opgesteld door de Raad van Toezicht ingevolge artikel 18

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Energie Management Plan 2015

Energie Management Plan 2015 Energie Management Plan 2015 Bijlage bij het KAM jaarplan 2015 Voorlopig Versie 1.0 VBG 2015-09 22 Energie Management Plan 2015 Pagina 1 van 5 Inhoudsopgave Energie Management Plan 2015 1 Veiligheid 2

Nadere informatie

Verslag. Klankbordgroep honorariumtarieven DOT 2012 Datum: 19 september 2011. Tijd: 19.00 uur Locatie: NZa

Verslag. Klankbordgroep honorariumtarieven DOT 2012 Datum: 19 september 2011. Tijd: 19.00 uur Locatie: NZa Verslag Klankbordgroep honorariumtarieven DOT 2012 Datum: 19 september 2011 Tijd: 19.00 uur Locatie: NZa Opening Voorzitter de heer Noorlag van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) opent de vergadering

Nadere informatie

Alles onder controle met pro

Alles onder controle met pro WET EN REGELGEVING Drs. S. van der Smissen (svandersmissen@deloitte.nl). Drs. W. Bertoen (wbertoen@deloitte.nl), management consultants Deloitte, adviesgroep Finance & Control te Utrecht. Toezicht houden

Nadere informatie

Bijeenkomst PeopleSoft 9.1

Bijeenkomst PeopleSoft 9.1 Bijeenkomst PeopleSoft 9.1 Een update Projectteam 11 juli 2013 17-7-2013 Delft University of Technology 1 1 Challenge the future PeopleSoft 9.1 Informatiesessie Doel: Over en weer informatie uitwisselen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Uitwerking onderdelen werkplan

Uitwerking onderdelen werkplan Uitwerking onderdelen werkplan Het Nationaal Platform Data Model (NPDM) heeft een werkplan opgesteld om richting te geven aan de activiteiten voor de komende maanden en inzicht te krijgen in de benodigde

Nadere informatie

Het managen van een onderwijsorganisatie

Het managen van een onderwijsorganisatie Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HEEMRADEN

VOORSTEL AAN HET COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HEEMRADEN Commissie Financiën en Bestuurlijke Zaken 23 februari 2016 VOORSTEL AAN HET COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HEEMRADEN Aandachtsveldhouder B.J. Bussink Vergadering : 1 maart 2016 Agendapunt : Bijlagen : Bestuursrapportage

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Evaluatie Nadere Regels subsidie aanvulling kinderopvangtoeslag + begeleiding kinderopvangklanten

Evaluatie Nadere Regels subsidie aanvulling kinderopvangtoeslag + begeleiding kinderopvangklanten A gemeente Eindhoven Evaluatie Nadere Regels subsidie aanvulling kinderopvangtoeslag + begeleiding kinderopvangklanten Aanbevelingen voor 2014 Mens & Maatschappij, Sociale Zekerheid Oktober 2013 kdi/qg13020434

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Ministerie van VROMI Land Sint Maarten

Ministerie van VROMI Land Sint Maarten Ministerie van VROMI Land Sint Maarten Rapportage ten behoeve van de Voortgangscommissie Sint Maarten 1e kwartaal 2011 De Minister voor Volkshuisvesting Ruimtelijke Ontwikkeling Milieu en Infrastructuur

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters

Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters REGIE OP DE WMO 2016 Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters Voor veel aanbieders die Wmo zorg en ondersteuning

Nadere informatie

EVC Beoordelings- en ontwikkeltraject AF-Erkenningsregeling

EVC Beoordelings- en ontwikkeltraject AF-Erkenningsregeling EVC Beoordelings- en ontwikkeltraject AF-Erkenningsregeling Het EVC (Elders Verworven Competenties) beoordelings- en ontwikkeltraject AF is bedoeld om bedrijven die in eerste instantie niet voldoen aan

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

Dit moet gemotiveerd worden in het projectvoorstel en wordt mee beoordeeld bij de evaluatie.

Dit moet gemotiveerd worden in het projectvoorstel en wordt mee beoordeeld bij de evaluatie. 0 OP ESF Vlaanderen 2014-2020 FAQ oproep 315 Innovatie door adaptatie Prioriteit uit OP: 5 Innovatie en Transnationaliteit 1. Moeten de promotor en partners Vlaamse dienstverleners zijn? De promotor en

Nadere informatie

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen Financiële verordening gemeente Achtkarspelen De raad van de gemeente Achtkarspelen; gezien het voorstel van het college van burgemeester en wethouders van @; gelet op artikel 212 van de gemeentewet en

Nadere informatie

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden:

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Tussentijds actueel inzicht Wij zijn van mening dat tussentijdse cijfers van cruciaal belang zijn bij het nemen van beslissingen. Dit inzicht

Nadere informatie

Hoegenaamd verkeerd geregistreerd Gemeente Almere Publieksdienst

Hoegenaamd verkeerd geregistreerd Gemeente Almere Publieksdienst Rapport Gemeentelijke Ombudsman Hoegenaamd verkeerd geregistreerd Gemeente Almere Publieksdienst 25 maart 2009 RA0936013 Samenvatting Een inwoner van Almere heeft een dubbele geslachtsnaam met een tussenvoegsel.

Nadere informatie

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille.

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille. gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 12BST02184 Beslisdatum B&W Dossiernummer RaadsvoorstelMeerjaren Investeringsprogramma 2013 na MKBA Inleiding De gemeente Eindhoven wil blijvend investeren in

Nadere informatie

Financieel jaarverslag 2014 Gierzwaluwenbescherming Nederland

Financieel jaarverslag 2014 Gierzwaluwenbescherming Nederland Financieel jaarverslag 2014 Gierzwaluwenbescherming Nederland Inleiding De vereniging Gierzwaluwbescherming Nederland heeft als doel: a) het beschermen van gierzwaluwen en hun nestgelegenheid in Nederland;

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Eis 3.B.1 CO2 Reductiebeleid

Eis 3.B.1 CO2 Reductiebeleid CO2 Reductiebeleid 1 INLEIDING Ons bedrijf wil concreet en aantoonbaar maken dat we ons inspannen om CO 2 te reduceren. Daarvoor hebben wij dit reductiebeleid opgesteld. 2 HET CO 2 REDUCTIE BELEID VAN

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013

VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013 Bijlage M1 VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013 Portefeuillehouder Datum Status behandeling Carrousel R.T.A. Korteland 3 oktober 2013 opiniërend Steller

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel Zaken doen in de cloud Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel is de nieuwe totaaloplossing van Visma in de cloud voor financieel management. Veilig werken in de cloud voor CFO

Nadere informatie