o n d e r n e m i n g s r a a d

Transcriptie

1 Energie(k) in water jaarverslag o n d e r n e m i n g s ra a d 2012

2 We r ke n i n wa t e r g e e ft e n e r g i e! Mijn tweede jaar als voorzitter van de ondernemingsraad heb ik niet alleen als een bijzondere, maar ook als een leerzame periode ervaren, overschaduwd door de ziekte en het overlijden van onze directeur Harmen Hoogeveen. Het was een verdrietige tijd, waarin we desondanks snel moesten schakelen om de continuïteit van ons bedrijf te waarborgen. En bijzonder om te ervaren dat iedereen toch de energie behield om door te gaan. Natuurlijk missen we Harmen en zijn drijvende kracht. Ook zijn we dankbaar voor de energie die hij in het bedrijf heeft gepompt. Tegelijkertijd zien we dat het bedrijf niet afhankelijk is van één persoon, maar van ons allemaal. Daardoor staat er een mooi bedrijf. We leveren kwalitatief uitstekend drinkwater en zijn opnieuw het goedkoopste waterbedrijf van Nederland. En dan hebben we het nog niet eens over alle energie die we steken in onze industriewaterpoot North Water en in Internationale Samenwerking. En, als we het toch over energie hebben, een nieuwe dochter Energie en Water gaat hoogstwaarschijnlijk in 2013 het licht zien. Het afgelopen jaar was ook het jaar waarin Lean Management werd geïmplementeerd en stonden belangrijke HRMthema s, waaronder Strategisch Personeelsbeleid, opnieuw op de agenda. Wat de OR betreft wordt 2013 vooral het jaar waarin we op deze thema s de stap maken van theorie naar praktijk. Hoe krijgen we (meer) beweging in de organisatie, hoe creëren we flexibiliteit en kansen voor medewerkers, hoe richten we de organisatie zo in dat iedereen op z n plek zit. Of anders in ieder geval mogelijkheden heeft om eens iets anders te proberen, zonder teveel afbreukrisico of lastige procedures. Liever praten we over een win-winsituatie: bevlogen medewerkers die op hun talenten worden ingezet, die kansen krijgen en daardoor (méér)waarde en energie bieden. Lean Management en Nieuwe Diensten kunnen ruimte en gunstige randvoorwaarden creëren om de implementatie van deze thema s te faciliteren. Wat de OR betreft is het nu vooral een kwestie van doen! De ondernemingsraad wil hier opnieuw veel energie in steken, maar we willen dit niet alleen doen. In 2013 bekijken we hoe we de medezeggenschap breder kunnen verankeren in de organisatie. We willen op een aantal thema s ook niet-or-leden uitnodigen om actief mee te denken. Daarnaast willen we onderzoeken hoe we social media kunnen inzetten in de communicatie met de achterban en het aanjagen van med ezeggenschap in de organisatie. En natuurlijk blijven wij open staan voor vragen, suggesties en goede ideeën van jullie kant. Want het moet uit de breedte komen: samen energiek in water! Wout Kompagnie voorzitter ondernemingsraad 2

3 S a m e n s t e l l i n g o n d e r n e m i n g s r a a d Dagelijks bestuur ondernemingsraad Het dagelijks bestuur (DB) coördineert het werk van de ondernemingsraad. Ze doet voorbereidend werk, stelt zaken voor, voert opdrachten namens de OR uit en bewaakt of de OR zich houdt aan de afspraken en de uitgezette koers. Het DB bewaakt de ORagenda en voert het informele overleg met de bestuurder. Het DB heeft ook tot taak de samenwerking en motivatie binnen de OR te bevorderen door aandacht te hebben voor een evenredige taakverdeling. Het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad van WaterbedrijfGroningen bestaat uitwout Kompagnie (OR-voorzitter), Leon van dertuin(or-vicevoorzitter) en Eddy Postmus (OR-secretaris). Het DB en de ondernemingsraad krijgen ondersteuning en advies van Menno Samplonius (secretaris medezeggenschap), die ook de medezeggenschapstrajecten van de directie ondersteunt en van advies voorziet. De negen OR-leden, onder aanvoering van Wout Kompagnie, hebben er bij het uitkomen van dit jaarverslag in deze samenstelling twee jaar medezeggenschap opzitten. Hoe beviel het ORwerk en wat is hun in 2012 het meest bij gebleven? Wout Kompagnie (voorzitter): de ziekte en het overlijden van Harmen hebben veel indruk op me gemaakt. Maar de wijze waarop iedereen, ook onze OR, zijn eigen rol tijdens en daarna voortvarend heeft opgepakt, heeft mij toch positief gestemd. Er zijn kennelijk onvermoede krachten bij mensen los te maken onder bijzondere omstandigheden. Leon van der Tuin (vice voorzitter): de huidige OR groeit verder in haar rol en weet de essentie van de problemen steeds beter te pakken. Door dit met elkaar te doen vomt de OR meer en meer een team en dat is erg mooi om te zien. De gedwongen wisseling van bestuurder heeft veel tijd en inlevingsvermogen gekost, maar de rol van de ondernemingsraad daarin was ook zo n voorbeeld van goed teamwork. Eddy Postmus (secretaris): ik ben positief gestemd over de wijze waarop onze huidige bestuurder het roer bij ons bedrijf heeft overgenomen, na het overlijden van Harmen Hoogeveen. De verhouding van de OR met Henk de Kraa is transparant en werkzaam tot nu toe. Krieno Adam (OR-lid): ik denk dat het voor veel medewerkers goed zou zijn eens iets anders te doen dan het werk waar ze al jaren mee bezig zijn. Een frisse blik is voor iedereen goed. Onze ondernemingsraad staat daar ook achter. Functies ondernemingsraad per 31 december 2012: Naam Functie Standplaats Afdeling Wout Kompagnie voorzitter Groningen Nieuwbouw Distributie Leon van der Tuin vice voorzitter Groningen Klantenadministratie Eddy Postmus secretaris Groningen Strategie & Onderzoek Krieno Adam lid Winschoten Onderhoud Distributie Jan Broeksma lid Groningen Onderhoud Productie Klaas Elzes lid Groningen Onderhoud Distributie Wendy Oosterhof lid Groningen Juridische Zaken Yvonne Rosiek lid Groningen Klantenadministratie Auke Visser lid Groningen Technische Klantencontacten 3

4 Jan Broeksma (OR-lid): ik maak me wel eens zorgen over de eilandcultuur bij ons bedrijf. We moeten beter samenwerken voor het beste resultaat, zeggen we al jaren. Maar wat we met de mond belijden, blijkt in de praktijk weerbarstig. Ik hoop dat we vanuit de OR invloed kunnen uitoefenen die samenwerking te verbeteren. Misschien dat ook Lean daarbij kan helpen. twee jaar een nieuwe CAO af te sluiten. Met dank aan alle actieve bondsleden, die daarvoor op 17 januari in de bus stapten naar Maarssen. Klaas Elzes (OR-lid): we werken bij een mooi bedrijf, maar dat moet ook wel zo blijven. Het betaalt zich terug als een bedrijf goed is voor zijn medewerkers, het kapitaal van een onderneming. Daar moeten wij als ondernemingsraad vooral onze rol in blijven spelen. Wendy Oosterhof (OR-lid): van 2012 is mij het meest bijgebleven dat Harmen tijdens onze OR-cursus vertelde dat hij ziek was. Hij wist dat toen zelf nog niet eens zo lang en hij was natuurlijk emotioneel, maar tegelijkertijd zat hij al vol kracht om de strijd met zijn ziekte aan te gaan. Heel bewonderenswaardig. Dat hij ruim een half jaar later al overleed, onderstreept wat mij betreft maar weer eens hoe snel alles kan gaan en dat het belangrijk is om je bewust te zijn van het hier en nu. Geniet van het leven! Yvonne Rosiek (OR-lid): mijn eerste periode in de ondernemingsraad is mij tot nu toe goed bevallen. In je eigen werk heb je maar met een deel van de bedrijfsvoering te maken, maar in de OR komt eigenlijk alles wel zo n beetje voorbij. Boeiend en leerzaam voor me zelf. Auke Visser (OR-lid): het was in menig opzicht een roerig jaar, Toch gingen alle (OR)-werkzaamheden gewoon door. Het overleg van de bonden met de WWB over een nieuwe CAO liep in 2012 helaas vast, maar begin 2013 is het toch gelukt voor 4

5 U i t g a n g s p u n t e n e n c o m m u n i c a t i e o n d e r n e m i n g s r a a d Uitgangspunten ondernemingsraad De ondernemingsraad van Waterbedrijf Groningen handelt vanuit een pro actieve en positief kritische houding; De OR geeft inhoud aan medezeggenschap door naast haar controlerende taken en signaalfunctie mee te denken over het bedrijfsbeleid; De leden van de OR zijn zich ervan bewust dat ze door de medewerkers zijn gekozen; De OR voelt zich verantwoordelijk de belangen van medewerkers zorgvuldig af te wegen in relatie tot het bedrijfsbeleid. Contacten met de medewerkers De OR wil graag laten zien waar ze mee bezig is. Daarmee willen we op de hoogte blijven van wat er speelt binnen het bedrijf en medewerkers de kans geven input te leveren in het medezeggenschap traject. Hoe doen we dat? als positief en voelen zich daardoor zeker gesteund door de achterban. Zijn er dus van jouw kant onderwerpen, waarvan je vindt dat de ondernemingsraad daar aandacht voor moet hebben, laat het ons dan weten. In het nieuwe jaar onderzoekt de OR mogelijkheden om de medezeggenschap verder te verbreden onder medewerkers. De ondernemingsraad is van plan op een aantal thema s ook niet-or-leden uit te nodigen om actief mee te denken. Daarnaast willen we onderzoeken hoe we social media kunnen inzetten in de communicatie met de achterban. Je reacties kun je rechtstreeks kwijt bij alle OR-leden of bij het secretariaat medezeggenschap: or@waterbedrijfgroningen.nl Telefoon: (050) of mobiel: (06) Via Spetter (intranet): Publicatie van de agenda van elke overlegvergadering (OV) met de directie; Uitgifte van een korte nieuwsbrief na elke OV-vergadering; Ander OR-nieuws op de eigen OR-site van Spetter; Publicatie van alle OR- en OV-verslagen; Publicatie OR-jaarverslag. Mondeling: Informerende gesprekken met medewerkers bij relevante onderwerpen; Raadplegen van de achterban bij belangrijke kwesties. Regelmatig zoeken medewerkers om uiteenlopende redenen via andere kanalen (persoonlijke benadering, , telefoon) contact met de ondernemingsraad. De OR-leden ervaren dat De ondernemingsraad v.l.n.r.: Klaas Elzes, Yvonne Rosiek, Leon van der Tuin, Jan Broeksma, Wout Kompagnie, Eddy Postmus, Wendy Oosterhof, Auke Visser en Krieno Adam. 5

6 S c h o l i n g o n d e r n e m i n g s r a a d Om de medezeggenschap bij ons bedrijf zo goed mogelijk vorm te geven, gaan de OR-leden jaarlijks op cursus. In 2012 ging de tweedaagse scholing over het eigen functioneren van de OR, de aanpassing van de topstructuur en de invoering van Lean Management. Aan de hand van een aantal gerichte vragen keek de OR terug op zijn rol, werkwijze en effectiviteit in de afgelopen periode. Centraal thema op deze cursus was de evaluatie van het 3-kernenmodel in de besturing van de organisatie. In het voorjaar van 2011 was met de OR een pilot wijziging topstructuur afgesproken voor de duur van een jaar. Na de evaluatie werd bekeken welke onderdelen van het model nog adviesplichtig waren. Op de eerste cursusdag kwamen directeur Harmen Hoogeveen en het nieuwe hoofd P&O Annemiek Pas langs om vooral hierover van gedachten te wisselen. Het resulteerde in de afspraak dat de ondernemingsraad een adviesaanvraag tegemoet kon zien over aanpassing van de topstructuur. De OR oriënteerde zich ook op het vraagstuk rondom de voorgenomen invoering van Lean Management. Wat is het precies, wat zijn de doelen, wat betekent het voor de aansturing, wat betekent het voor mensen en is het meetbaar te maken. Twee teamleiders van NUON kwamen langs om te laten zien waarom en op welke manier Lean Management is ingevoerd bij dit energiebedrijf. Belangrijkste drijfveer bij NUON was de overgang van een nutsbedrijf naar een onderneming die moet concurreren op de vrije energiemarkt. De cursus werd afgesloten met het vastleggen van een aantal werkafspraken voor de nabije toekomst en het opstellen en formuleren van het activiteitenplan van de OR voor het komende jaar. Een aantal OR-leden nam in het verslagjaar individueel deel aan gerichte cursussen om de eigen kennis op bepaalde gebieden van het medezeggenschapswerk aan te scherpen. Vooral de cursus Power- OR viel positief op door een gevarieerd programma: time management, mind mapping, snel lezen, effectief vergaderen, personal branding en het maken van een actieplan. 6

7 7

8 C o n t a c t e n o n d e r n e m i n g s r a a d MT/OR-bijeenkomsten De ondernemingsraad heeft jaarlijks tweemaal contact met het managementteam (MT) van ons bedrijf. Doel van die ontmoeting is het integreren van de medezeggenschap in de beleidsplancyclus, zodat de OR al in een vroeg stadium wordt betrokken. Het management vindt het belangrijk dat de ondernemingsraad meepraat over de ontwikkelingen bij ons bedrijf voor de korte en langere termijn. In het voorjaar van 2012 spraken MT en OR een middag met elkaar over een aantal actuele zaken, zoals de invoering van Lean Management,VGM-beleid, HRM-beleid, duurzaamheidsbeleid, nieuwe diensten (Energie & Water). Die onderwerpen waren belangrijke speerpunten voor de Kaderbrief In de najaarsbijeenkomst bespraken MT en OR een aantal scenario s met elkaar, die betrekking hadden op de meerjarenplannen voor de komende vijf jaar. Daarnaast presenteerden de MT-leden de sectorplannen 2013 op hoofdlijnen aan de OR. Toetsingskaders voor de ondernemingsraad vormden daarbij de kaderbrief 2013, de resultaten van de laatste Benchmark en de gezamenlijke ideeën die MT en OR in de voorjaarssessie hadden gedeeld. Bijeenkomsten Raad van Commissarissen De ondernemingsraad heeft versterkt aanbevelingsrecht voor een derde deel van de Raad van Commissarissen (RvC) en heeft één keer per jaar (in februari) een formele ontmoeting met de voltallige Raad. De OR heeft in een presentatie aangegeven waar voor de medezeggenschap de accenten liggen: nieuwe diensten (Energie & Water, North Water, Internationale Samenwerking), aanpassing topstructuur, HRM-beleid, werkkostenregeling en Lean Management. De RvC-leden spraken hun waardering uit voor de rol van de ondernemingsraad bij Waterbedrijf Groningen. Daarnaast heeft het dagelijks bestuur van de OR tweemaal per jaar een informele bijeenkomst met de twee door de OR aanbevolen commissarissen. De ondernemingsraad vindt het van belang RvC-leden te laten weten welke aspecten men belangrijk vindt voor bedrijf en medewerkers. Landelijk OR-platform Het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad onderhoudt ook contacten met het landelijk OR-platform. Het platform OR'en waterbedrijven wordt gevormd door de voorzitters en secretarissen van de ondernemingsraden van de waterbedrijven en laboratoria, die vallen onder de WWB-CAO. Het platform organiseert twee keer per jaar themadagen. De laatste jaren heeft het landelijk OR-platform zich meer en meer ontwikkeld tot een soort intern service centrum voor de aangesloten ondernemingsraden. Daarnaast zijn externe contacten gelegd en onderhouden met de vakorganisaties, het platform OR-en van Waterschappen en, heel recent, met het platform van OR-en van Netwerkbedrijven. In mei was de eerste gezamenlijke Landelijke Dag van de medezeggenschap platformen van de Waterbedrijven, de Netwerkbedrijven en de Waterschappen. Ongeveer 90 ORleden spraken met elkaar op een locatie van Vitens in Soestduinen over samenwerken, netwerken en kennisdeling. De najaarsbijeenkomst van het landelijk platform in november ging over de toekomst (vorm en structuur) van de medezeggenschap. Nieuwe ontwikkelingen als het nieuwe werken en het toenemend gebruik van sociale media maken dat de traditionele vormen van medezeggenschap aan verandering en ontwikkeling onderhevig zijn. 8

9 9

10 A g e n d a o n d e r n e m i n g s r a a d Het jaar 2012 werd overschaduwd door de ernstige ziekte en later het overlijden van onze directeur Harmen Hoogeveen. Mede door zijn grote inzet in de afgelopen zeven jaar heeft ons bedrijf zich gemoderniseerd en zich nadrukkelijker gericht op de buitenwereld. Door de komst van Henk de Kraa als ervaren interim directeur kon het bedrijf de draad weer oppakken. De Raad van Commissarissen en de ondernemingsraad stelden daarnaast een convenant op, waarin de verantwoordelijkheden in bepaalde situaties werden geregeld. Maar ook op andere terreinen was de ondernemingsraad in 2012 actief op medezeggenschapsgebied. FAB - Benefitplanner Directie en ondernemingsraad bespraken in 2012 regelmatig de implementatie en problemen met de Benefitplanner. Dit nieuwe systeem maakt het mogelijk dat medewerkers zelf flexibel keuzes kunnen maken uit hun Flexibel Arbeidsvoorwaarden Budget (FAB). Bij een deel van de medewerkers functioneerde het nieuwe systeem in 2012, net als overigens in 2011, onvoldoende. De directie onderkende de klachten en kwam eind 2011 met een plan van aanpak en een planning om de problemen in het systeem op te lossen en beter te communiceren met onze medewerkers. In deze aanpak stond voorlichting en individuele hulp aan medewerkers, die problemen hebben met FAB en Benefitplanner, centraal. Het systeem werd stabieler, maar er bleven een paar hardnekkige problemen met de benefitplanner, wat aangeeft dat het een lang en moeizaam ICT-proces is geweest. Navraag leert dat ook bij andere bedrijven invoering van het FAB forse en vergelijkbare ICT-problemen geeft. Opheffing Team Bijzondere Diensten De ondernemingsraad ging akkoord met enkele aanpassingen in de organisatie van de afdeling Onderhoud Distributie, in lijn met het oorspronkelijke plan Modernisering Watervoorziening, waarover de ondernemingsraad in 2008 positief had geadviseerd. Destijds was afgesproken dat bij afwijkingen van de oorspronkelijke plannen, de OR hierover tijdig wordt geïnformeerd en, indien van toepassing, (deel)adviezen worden gevraagd. Dat laatste was volgens de OR aan de orde bij de opheffing van het Team Bijzondere Diensten. Dit team was in het kader van de Modernisering Watervoorziening opgericht en na enkele jaren ook weer opgeheven. Dit voortschrijdend inzicht had naar het idee van de OR gevolgen voor een aantal medewerkers over aansturing, vestigingsplaats en (mogelijk) werkzaamheden. De ondernemingsraad vroeg ook verduidelijking over visie en kernactiviteiten van de afdeling Onderhoud Distributie. In het jaarplan 2012 had de sector Watervoorziening aangegeven deze onderwerpen nader te willen uitwerken en scherp te willen stellen. De OR constateerde dat bij Onderhoud Distributie het aantal formatieplaatsen in de komende jaren afneemt en vroeg zich af hoe zich dat verhoudt tot onze kerncompetenties, zoals de wacht- en storingsdienst. De directie zegde toe dat genoemde onderwerpen onder de aandacht van de ondernemingsraad komen en, indien noodzakelijk, ter advisering of instemming worden voorgelegd. Uitvoering Watervoorzieningsplan Doel van het Watervoorzieningsplan is richting te geven aan de watervoorziening , beginnend met een brede verkenning van onze bronnen en productielocaties. Daarnaast werd samenwerking gezocht met WMD, Staatsbosbeheer en Natuurbescherming (Drentse en Groninger Landschap), voor optimale en duurzame oplossingen. Belangrijke vertrekpunten waren de komende sluiting van pompstation Haren, de renovatie-behoefte van onze productielocaties De Punt en Onnen, een duurzame grondwaterwinning en onze leveringszekerheid (wettelijk verankerd in de Drinkwaterwet). Dat heeft 10

11 heringericht per afdeling en wordt ook gebruikt om het beheer te verbeteren. En er zijn NS-businesskaarten aangeschaft om het reizen met de trein te versoepelen. Het aanvankelijke voorstel om het wagenparkbeheer uit te besteden bij een leasemaatschappij werd na de discussie met de ondernemingsraad nogmaals onderzocht. De voordelen om het in eigen beheer te houden bleken groter dan de nadelen, waarna werd besloten niet over te gaan tot uitbesteding. uiteindelijk geresulteerd in een Meerjaren Investeringsplan (MIP) met een aantal grote investeringen in onze productielocaties en in ons leidingnet. Met het hele plan is een bedrag gemoeid van ruim 100 miljoen euro. Na een aantal jaren met een groot investeringsvolume is, uit oogpunt van kostenbeheersing, afgesproken in een wat lager tempo in onze infrastructuur te investeren. Het MIP komt volgens afspraak voortaan jaarlijks ter bespreking op de OR-agenda. Wagenparkbeheer Sinds begin vorig jaar is de afdeling Facilitaire Dienst verantwoordelijk voor het wagenparkbeheer. Aanleiding daarvoor was het versnipperd beleid per sector voor het wagenpark, met weinig tot geen afstemming tussen sectoren. Inmiddels is een aantal maatregelen genomen. Er zijn gebruikersinstructies in alle bedrijfsauto s gekomen, een programma van winterbanden is gerealiseerd en het aantal poolauto s op het hoofdkantoor verdubbeld. Het track- en tracesysteem is O&F-plannen De ondernemingsraad ging akkoord met de nieuwe opzet van de O&F-plannen. Die passen binnen de koers van onze strategische personeelsplanning. Het moet antwoord geven op de kwantitatieve en kwalitatieve behoeften van onze bedrijf t.a.v. de competenties van medewerkers. Dat gebeurde tot nu toe nog teveel op ad hoc-basis. Ook kan er nu voor de wat langere termijn gerichter scholing van medewerkers worden afgestemd op die kwalitatieve behoefte van ons bedrijf. Het is daarnaast de bedoeling dat daarin individuele plannen, behoeftes en ambities van medewerkers (doorstromingsmogelijkheden) worden meegenomen. De ondernemingsraad constateerde dat in de plannen nog niet helemaal geborgd is wie waarvoor verantwoordelijk is. Wie neemt het initiatief voor het organiseren van geïnventariseerde opleidingsbehoefte op individueel niveau en de doorstromingsmogelijkheden? Uit de discussie kwam naar voren dat bij integraal management de lijn verantwoordelijk is en dat P&O een stimulerende en coördinerende taak heeft. De ondernemingsraad onderschrijft die aanpak, maar constateerde ook dat er in de afgelopen jaren op dit gebied nog te weinig is gerealiseerd. Evaluatie beoordelingssystematiek 2010 en 2011 Met de ondernemingsraad is enkele jaren geleden afgesproken om periodiek de beoordelingen van de medewerkers van 11

12 Waterbedrijf Groningen te evalueren. Uit de evaluatie 2010/2011 blijkt dat er ten opzichte van 2009 een lichte verschuiving van de beoordelingen heeft plaatsgevonden. Er is minder streng beoordeeld (meer goed en minder voldoendes en zeer goed). Als redenen werd aangegeven dat dit heeft te maken met het geven van instructie aan leidinggevenden, het bespreken van beoordelingsresultaten met leidinggevenden en het effect van voorgaande beoordelingen op de medewerkers zelf. De ondernemingsraad stelde naar aanleiding van deze evaluatie nadere vragen over het effect van deze beoordelingsrondes en de bespreking van de beoordelingsresultaten met leidinggevenden en de mogelijke invloed die dat heeft op de uitkomsten. Wijziging topstructuur In het verslagjaar bracht de OR advies uit over aanpassing van de topstructuur bij ons bedrijf. Voorgesteld werd een Directie in te stellen én een Managementteam. Alle activiteiten rondom Business development werden samengebracht in een nieuwe stafafdeling. De afdelingen Communicatie en Personeel&Organisatie werden in de nieuwe situatie net als Business Development opgehangen aan de Directie in plaats van aan het MT. Binnen de nieuwe directie werd de adjunctdirecteur Finance&Control verantwoordelijk voor de bedrijfsbrede F&C-zaken en risicomanagement. De algemeen directeur blijft ook in de nieuwe structuur als enige statutaire directeur eindverantwoordelijk voor het bedrijf als geheel. De ondernemingsraad adviseerde positief over de wijziging topstructuur. De directeur wordt daardoor ontlast, ons bedrijfsbeleid kan beter en breder naar buiten toe worden uitgedragen en ook een aantal verantwoordelijkheden intern (aansturing MT en risicomanagement) worden gedelegeerd, waardoor meer focus ontstaat. Over het uit de lijn halen en rechtstreeks aan laten sturen door de directie van de afdelingen P&O en Communicatie adviseerde de OR ook positief. De ondernemingsraad had hier al een aantal jaren voor gepleit. Pilot wacht- en storingsdienst Voor de wachtdienst van de monteurs bij Onderhoud Distributie moest in 2012 voor de korte termijn een aantal knelpunten worden opgelost. In verband met vergrijzing loopt bij ons bedrijf het aantal beschikbare monteurs voor de wachtdienst terug. Er zijn diverse mogelijkheden onderzocht om dit probleem op te lossen. Uiteindelijk werd gekozen voor een pilot om de wacht- en storingsdienst bij Distributie te gaan draaien met een groep van drie in plaats van met een groep van vier monteurs. De ondernemingsraad wilde graag scherp in beeld krijgen welke consequenties deze smallere opzet van de bezetting heeft voor de belasting van de wachtmonteurs en vroeg aandacht voor een evenwichtige vervanging bij ziekte, waardoor niet altijd dezelfde monteurs extra diensten draaien. De ondernemingsraad kreeg op aanvraag de meetbare succesfactoren toegestuurd. Daarnaast werden twee evaluatiemomenten met de OR afgesproken. Wijzigingen van wachten storingsdiensten zijn volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) instemmingsplichtig. Nieuw ziekteverzuimbeleid In 2012 werd het ziekteverzuimbeleid aangepast. Het ziekteverzuim van Waterbedrijf Groningen lag in 2011 structureel 2 % hoger dan bij een aantal andere waterbedrijven. Vooral het langdurig verzuim was aan de hoge kant. In het nieuwe beleid zijn leidinggevenden regievoerend en P&O coördinerend en ondersteunend. Leidinggevenden voeren voortaan verzuimgesprekken met medewerkers die zich bovengemiddeld vaak ziek melden. Daarnaast kwam er een beter samenspel en afstemming tussen leidinggevenden en bedrijfsarts als het gaat om langdurig ziekteverzuim. 12

13 raad stelde ook voor niet alleen te kijken naar de repressieve kant van ziekteverzuim, maar ook op zoek te gaan naar positieve prikkels, zoals de balans tussen werk en privé en de relatie tussen medewerker en leidinggevende. De OR vindt het verzuimbeleidsplan 2012 een goed onderdeel van het arbo- en personeelsbeleid en stemde in met het voorgestelde nieuwe beleid. De ondernemingsraad kon zich grotendeels vinden in de voorstellen. De OR pleitte wel voor extra ondersteuning voor afdelingen met een hoog ziekteverzuim. De ondernemings- Businessplan Energie & Water Volgens de ondernemingsraad sluit oprichting van dochteronderneming Energie & Water prima aan bij de visie van Waterbedrijf Groningen het drinkwaterbedrijf om te vormen tot een maatschappelijke onderneming die zich in de breedte verder wil ontwikkelen met aan water gerelateerde diensten. Daarbij speelt het thema duurzaamheid een belangrijke rol. De ondernemingsraad had een aantal vragen over de inrichting van de BV en over de financiële risico s. Die laatste blijven volgens het businessplan beperkt door spreiding en samenwerking en het afzonderlijk beoordelen van elk E&W-project in een businesscase. Volgens de OR biedt de nieuwe onderneming ook kansen aan medewerkers van Waterbedrijf Groningen om zich op een breder terrein te ontwikkelen en werkzaam te zijn op nieuwe terreinen. 13

14 De ondernemingsraad adviseerde om bovenstaande redenen, met inachtneming van de gemaakte opmerkingen over de financiële risico s, positief over het oprichten van een aparte onderneming Energie en Water. Invoering Lean Management De ondernemingsraad ging akkoord met het projectplan Lean Management, met duidelijk geformuleerde doelen, activiteiten en fasering. De OR kan zich goed vinden in de beschreven risico's en succesfactoren. De aanstelling van een Lean facilitator als aanjager voor het verdere proces wordt door de OR gezien als een goede en noodzakelijke stap in het Lean-proces. kunde die we in huis hebben, geldt voor leidinggevenden de uitdaging dat zij verder na moeten denken over de toekomst en wat dit betekent voor medewerkers. In 2013 zal opnieuw een strategische personeelsplanning worden gemaakt, die nauwkeuriger in beeld moet brengen over welk (extra) potentieel onze medewerkers beschikken in relatie tot de bedrijfsbehoefte op langere termijn. Afgesproken werd dat in het voorjaar van 2013 de voortgang opnieuw met de OR wordt besproken. De eerste fase, een pilot bij Nieuwbouw Distributie, wordt in 2013 uitgebreid met de afdelingen Facilitaire Dienst, Onderhoud Distributie, TKC, Inkoop, Communicatie en P&O. De ondernemingsraad pleitte voor toepassing van de Leidraad bij Reorganisaties, mocht Lean Management leiden tot boventalligheid, zonder dat er direct sprake is van een reorganisatie. De directie ging daarmee akkoord. Strategische personeelsplanning Strategisch personeelsmanagement gaat over inzetbaarheid van medewerkers op elk moment in de loopbaan, in combinatie met de wensen van de organisatie. Waar het om draait is de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment. Om dit te bereiken moet de organisatie weten waar zij over drie tot vijf jaar wil staan en dit kunnen vertalen naar wat er dan gevraagd wordt van de medewerkers. De ondernemingsraad is, net als de directie, van mening dat er waarschijnlijk meer onbenut potentieel in medewerkers zit dan we denken. Maar de personeelsinstrumenten die we hebben (plan- en beoordelingsgesprekken, employability, jobrotation) worden naar het oordeel van de OR onvoldoende benut. Naast het beter inzichtelijk maken van de kennis en 14

15 V G M - b e l e i d De ondernemingsraad besteedde in 2012 ruimschoots aandacht aan veiligheid, gezondheid en milieu (VGM). Een speciale werkgroep vanuit de ondernemingsraad had zich gebogen over diverse aspecten van VGM en deed daarbij een beroep op interne deskundigheid (bedrijfsarts, P&O en VGM-coördinator). Vervolgens zijn de bevindingen van de ondernemingsraad in twee overlegvergaderingen besproken met de directie. Veiligheid (ARBO) Uit de VGM-rapportages 2011 bleek dat het aantal bijna raakmeldingen en meldingen ongevallen zonder letsel aan de lage kant te zijn. Conclusie: aan de gedragskant is nog veel winst te behalen. Er is ook nog steeds verschil in frequentie en kwaliteit van meldingen en rapportages VGM tussen industriewater en drinkwater. De OR heeft bepleit dat daar in 2012 sterke aandacht voor moet zijn en op een hoger peil moet komen. De aandacht voor veiligheid behoort hoog in het vaandel te staan van bedrijf en medewerkers, vindt de ondernemingsraad. Uit de laatste kwartaalrapportage 2012 kwam een positiever beeld naar voren. Op alle prestatie-indicatoren werden flinke vorderingen gemeld. Het aantal werkplekinspecties was t.o.v ook gestegen. De bewustwording bij medewerkers en leidinggevenden lijkt groeiende, als het gaat om veiligheid. Al met al een positief beeld, maar het aspect veiligheid heeft blijvende aandacht nodig. De directie heeft aangegeven aan dat de certificeringseisen van North Water op het gebied van VGM in 2013 worden doorgetrokken naar Waterbedrijf Groningen. Gezondheidsbeleid Er waren in 2012 nog geen plannen voor een samenhangend gezondheidsbeleid. T.a.v. bevorderen gezondheid voor onze 15

16 medewerkers bepleitte de OR daarom opnieuw een beleid voor gezondheidsmanagement gebaseerd op thema s als alcohol en werk, bewegen en werk, voeding en werk, roken en werk, vermoeidheid en werk (ontspanning/stress-balans). Het blijft echter lastig voor een bedrijf teveel in de privésfeer van medewerkers te treden. Wat wel kan is gezond leven vanuit het bedrijf stimuleren. In 2012 werd, op initiatief van een medewerker, gestart met een bootcamptraining, een sportmethodiek gebaseerd op de trainingsroutine van het Amerikaanse leger. Zo n 15 collega s werken zich wekelijks in het zweet met hardlopen, intervaltraining en fitnessoefeningen. In 2012 onderging ook het aanbod van het bedrijfsrestaurant een verandering. De nadruk komt komt meer en meer te liggen op gezond en duurzaam voedsel. Ziekteverzuim Het verzuimgemiddelde lag in 2012 nog wel te hoog, maar daalde. De ondernemingsraad vindt dit een positieve ontwikkeling, maar wees erop dat daling van het ziekteverzuim geen doel op zich moet worden. Tegen oneigenlijk ziekteverzuim mag worden opgetreden, maar teveel druk uitoefenen bij medewerkers die door ziekte echt niet kunnen werken, dat moeten we niet willen. Ten aanzien van het nieuwe verzuimbeleid stelde de ondernemingsraad een aantal vragen over de ervaringen in het afgelopen jaar, de training voor leidinggevenden, de privacy en de relatie ziekteverzuim/werk. Bedrijfsmaatschappelijk werk Ten aanzien van het eventueel wijzigen van de inzet van bedrijfsmaatschappelijk werk gaf de ondernemingsraad in het verslagjaar een paar randvoorwaarden mee. De laagdrempeligheid, de privacy, de beschikbaarheid van een en dezelfde maatschappelijk werker per case (medewerker) zijn voor de ondernemingsraad belangrijke onderdelen voor de inzet van bedrijfsmaatschappelijk werk. In het nieuwe contract met BMW is daar rekening mee gehouden. 16

17 17

18 i n t e r v i e w OR-lid Klaas Elzes: Ik kom vooral op voor de gewone medewerkers Distributiemonteur Klaas Elzes zit sinds 2008 in de ondernemingsraad. Na een volgens eigen zeggen aarzelend begin, heeft hij in de tweede periode zijn draai goed gevonden. Ik heb erg veel positieve reacties gekregen en zoveel mensen leren kennen, ook buiten mijn directe werkveld. En veel geleerd natuurlijk, want in een medezeggenschapsraad zitten was voor mij nieuw. Ik moest eerst wennen mijn mening naar voren te brengen bij mensen voor wie dit dagelijkse kost is. Over zijn motieven om OR-lid te zijn, is hij duidelijk. Ik kom vooral op voor de gewone medewerkers. Klaas begon zijn loopbaan bij het waterbedrijf in 1985, bij het toenmalig Gemeentelijk Waterbedrijf Groningen (GWG). Als ik alles geweten had, was ik tien jaar eerder begonnen bij het waterbedrijf. Ik werk hier hartstikke graag. Wat mij aanspreekt in mijn werk is de diversiteit en de zelfstandigheid. Als monteur heb je met veel verschillende zaken te maken, zoals reparaties, inbouw, contact met klanten en aannemers. Ook ben ik regelmatig betrokken bij publieksevenementen, waarbij ons bedrijf zich presenteert. Wij zijn bij ons bedrijf met een mooi vak bezig, wat mij betreft in de eerste plaats met het maken en leveren van drinkwater. Dat realiseer ik me bijna dagelijks. Daarnaast ben ik fotograaf voor de afdeling Communicatie, zit ik in de OR, in de VGM-werkgroep en in de gereedschaps- en kledingcommissie. Ook heb ik een aantal keren deelgenomen aan projecten van Internationale Samenwerking, in Indonesië en in Srebrenica. Dit bedrijf geeft je, als je er open voor staat, alle kansen jezelf te ontwikkelen, ook qua opleidingen. En dat vind ik een goede zaak. Dat aarzelende begin in de OR was overigens gauw voorbij. Klaas: Ik dacht eerst dat er vast mensen waren die daar veel beter in zouden zijn, maar ik kreeg veel stemmen en dat voelde als grote steun. Na een leerperiode kreeg ik wat greep op het OR-werk, ook geholpen door goede cursussen en de andere OR-leden. En nu is Klaas zelf inmiddels ervaren OR-lid. Gaat hij zich volgend jaar opnieuw verkiesbaar stellen? Ja hoor, dat ben ik zeker van plan. En ik hoop dat veel medewerkers dat ook doen: hoe meer hoe beter, dan valt er wat te kiezen. Want je steekt er heel wat van op en leert veel aspecten van het bedrijf kennen. Grootste nadeel is de tijd die je er in moet steken, ook privétijd. Maar daar staat veel tegenover. Klaas is trots op zijn bedrijf, maar laat er geen misverstand over bestaan waarvoor hij vooral in de OR zit. Het klinkt misschien raar, maar ik zet me meer in voor de medewerkers dan voor het bedrijf. Ik ben van mening dat als je gemotiveerde medewerkers hebt, dat het bedrijf daar alleen maar voordeel van heeft. Want het moet wel van twee kanten komen. Klaas steekt veel tijd in de contacten met zijn achterban. Ik kom bijna overal, dat vind ik belangrijk en ik krijg daardoor ook snel de juiste signalen uit allerlei geledingen. Op het gebied van Internationale samenwerking, een beetje zijn troetelkindje, kan ons bedrijf nog veel meer doen, vindt Klaas. Wij vinden het hier zo normaal dat we goed en betrouwbaar drinkwater hebben, we weten niet half hoe luxe we het hier hebben. Maar wij kunnen als bedrijf best meer doen om de watervoorziening in andere landen te verbeteren. 18

19 Want vindt Klaas van de inbreng van onze ondernemingsraad? We zitten er goed bij, zonder al te veel te irriteren. Misschien geven we wel eens het gevoel, ze komen te dichtbij. Maar we gaan heel goed om met onze verantwoordelijkheid en geheimhoudingsplicht. Wij zijn misschien geen geboren bestuurders, maar we doen ons best. Klaas vindt tenslotte dat onze ondernemingsraad moet streven naar meer openheid bij ons bedrijf, bijvoorbeeld over bonussen en gratificaties. Dat was vroeger iets feestelijks, als je wat bijzonders had gepresteerd en daarvoor extra werd beloond. Nu mag kennelijk niemand dat meer weten. Dat moet toch echt anders kunnen in een volwassen organisatie. 19

20 i n t e r v i e w Hoofd P&O Annemiek Pas: OR kijkt naar andere aspecten dan directie Inmiddels al weer ruim een jaar werkt Annemiek Pas als hoofd Personeel en Organisatie (P&O) bij Waterbedrijf Groningen. Daarvoor werkte ze in verschillende (P&O)functies bij het ministerie van VROM, de Provincie Flevoland en de Kamer van Koophandel. Haar beelden vooraf over ons bedrijf kwamen niet helemaal overeen met de aangetroffen werkelijkheid. "Een ambitieuze directeur, Harmen Hoogeveen, had mij een redelijk turbulente omgeving geschetst, waar heel veel tegelijkertijd moest worden opgepakt. Dat kon ik toen niet helemaal rijmen met het verleden: een wat rustige ambtelijke en taakgerichte organisatie, met de nadruk op beheer en controle. Overigens is ook dat maar een deel van het verleden en de werkelijkheid, want er is inmiddels veel in gang gezet in deze organisatie." Maar bijzonder vindt Annemiek het wel, die tegenstelling tussen het behoudende (controle van bron tot tap op de kwaliteit van drinkwater) en de drang naar innovatie. "Het valt op en het geeft een spanningsveld aan, die je in alle lagen van de organisatie aantreft. We hebben mensen geselecteerd op competenties voor dat behoudende, controlerende en tegelijkertijd verlangen we dat ze plotseling ook innovatief en vernieuwend worden. We vragen dus eigenlijk aan management en medewerkers of ze rek kunnen vinden in zichzelf. Een moeilijk proces, maar wel interessant om met elkaar een weg in te vinden." Annemiek ziet wel dat mensen die hier bijvoorbeeld twee jaar geleden zijn aangenomen voor die innovatieve kant, te weinig aansluiting vinden bij de rest van de organisatie. En dat baart af en toe zorgen. "Er is bijna geen beweging bij het zittende personeel en daardoor gaan nieuwe mensen soms te snel weer weg. Ik zie inmiddels wel verandering, maar het blijft nog lastig en weerbarstig. De beweging moet uit de sectoren en afdelingen zelf komen, want we hebben gekozen voor integraal management, dat ook verantwoordelijk is voor de strategische personeelsplanning", aldus Annemiek. "Vanuit P&O kunnen we deze ontwikkeling ondersteunen, op gang helpen en borgen. We praten hierover met het management, doen ideeën aan de hand om medewerkers in beweging te krijgen en nieuwe mensen te blijven motiveren. De rol van P&O is faciliterend, adviserend en soms corrigerend." Wat Annemiek zeer aanspreekt bij ons bedrijf is de gedrevenheid en passie die mensen hebben voor hun werk. "Dat heb ik nog nooit zo gezien bij de organisaties waar ik tot nu toe heb gewerkt. Dat moeten we absoluut koesteren. Maar dat wil niet zeggen dat alles zo statisch moet blijven als het nu is. Als leidinggevenden aan medewerkers vragen: wat ga je over vijf jaar doen, wordt dat nu nog met argwaan ontvangen. De medewerker denkt al snel: wil je me kwijt? Leidinggevenden moeten leren dat gesprek op een niet-bedreigende manier te voeren. En we hebben allerlei instrumenten om ze daar bij te helpen: Employability Budget, Persoonlijk Ontwikkelings Plan en allerlei gerichte opleidingsmogelijkheden. We zijn ook begonnen actiever en vaker interne medewerkers te benaderen bij vacatures. Want er zit meer potentieel in de medewerkers dan gedacht. Maar nog te vaak wordt meer aan de beren gedacht dan aan de kansen. Ons strategisch personeelsbeleid moet daarom scherper worden." Annemiek geeft aan dat tot 2025 ongeveer honderd medewerkers zullen uitstromen, maar tussen nu en 2017 slechts 20 18