Ondernemingsraad en achterban

Transcriptie

1 COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Ondernemingsraad en achterban SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus LK Den Haag T E communicatie@ser.nl September 2014, Sociaal-Economische Raad SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD

2 Ondernemingsraad en achterban Inleiding Een ondernemingsraad (OR) heeft een eigen achterban. Die achterban wordt gevormd door de in de onderneming werkzame personen. De samenstelling daarvan is in iedere onderneming anders en verandert in de loop der tijd. De achterban bestaat dan ook niet. Een belangrijk aspect van het functioneren van een OR is vorm en inhoud geven aan de relatie met de achterban. Zonder behoorlijke communicatie met zijn achterban kan een OR zijn taak als vertegenwoordiging van de werknemers van de onderneming immers niet goed vervullen. Maatwerk is het sleutelwoord. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het contact tussen OR en achterban in veel ondernemingen nog voor verbetering vatbaar is. Daarvoor worden verderop in dit document praktische suggesties gedaan. Enkele feiten en constateringen De relatie met de achterban is een belangrijke succes- of faalfactor voor de OR rond medezeggenschap. Hoe in een onderneming het contact tussen OR en achterban verloopt is mede afhankelijk van het (bedrijfs)klimaat en de (bedrijfs)cultuur. Er bestaan enerzijds culturele verschillen tussen Nederlandse ondernemingen en (Nederlandse dochtermaatschappijen van) internationale concerns. Anderzijds heeft ook iedere Nederlandse onderneming zijn eigen (bedrijfs)klimaat en -cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er verschil in perceptie is tussen OR en achterban over de interesse van de achterban voor het OR-werk, het oordeel van de achterban over het functioneren van de OR en het draagvlak voor de standpunten van de OR. Een kleine meerderheid van de achterban geeft aan het werk van de OR belangrijk te vinden en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd, maar slechts een gering aantal OR en heeft ook het idee dat zijn achterban echt geïnteresseerd is. OR en denken bovendien dat de achterban hun functioneren positiever beoordeelt dan de achterban zelf oordeelt. Ook het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR is kleiner dan OR en verwachten. Bij de bespreking van het onderwerp OR en achterbancontact gaat het vaak uitsluitend over het afleggen van verantwoording aan de achterban. Contact tussen de OR en de achterban kan ook vanuit een andere (meer positieve) invalshoek worden bekeken. Het kan worden gebruikt om initiatief te bevorderen en innovatie te verkrijgen vanuit de achterban. Zo kunnen sociale innovatie en directe participatie van werknemers op het gebied van medezeggenschap veel positieve effecten hebben. Daar kunnen OR en achterban én de onderneming van profiteren. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) bevat op een aantal plaatsen bepalingen die (mede) van belang zijn in het kader van de raadpleging van de achterban door de OR. In artikel 17 WOR is een basisregeling opgenomen. Daarnaast zijn de artikelen 14 (inhoud OR-reglement), 15 (instellen commissies) en 18 (faciliteiten) WOR relevant. In de wetgeving is bewust niet gekozen voor een gedetailleerde regeling van het achterbanberaad. De vormgeving van het contact van een OR met zijn achterban is namelijk sterk afhankelijk van de situatie binnen de onderneming en van de onderwerpen die er spelen. In de bijlagen bij het SER Voorbeeldreglement ondernemingsraden en de Leidraad Personeelsvertegenwoordiging wordt aandacht geschonken aan de OR en achterban respectievelijk de PVT en de achterban en worden concrete suggesties gedaan. Er valt nog veel winst te behalen wat betreft het contact tussen OR en achterban. Wat is goed achterbancontact? Wat houdt goed achterbancontact in? Verondersteld wordt dat er sprake is van een goede relatie tussen OR en achterban indien: a) de achterban betrokken is bij het werk van de OR; b) het functioneren van de OR wordt gedragen door de achterban. Een kwalitatief goed en continu contact tussen OR en zijn achterban levert beiden veel nuttige informatie op. Ook kunnen op die manier ideeën en wensen worden uitgewisseld. Het biedt medewerkers de mogelijkheid om (innovatief) mee te kunnen denken en invloed te hebben. De OR kan de inbreng van medewerkers vervolgens gebruiken in de dialoog tussen OR en bestuurder en dat kan er aan bijdragen dat die dialoog constructief verloopt. Daarnaast creëert het draagvlak voor de besluiten van de OR.

3 Dit alles draagt bij aan de kwaliteit van de besluitvorming en tevens aan het beter functioneren van de onderneming. Sociale innovatie en directe participatie Er zijn ontwikkelingen gaande die leiden tot meer sociale innovatie in ondernemingen. Daarnaast vindt een verschuiving plaats van (alleen) indirecte participatie van werknemers in de OR naar meer directe participatie van werknemers in bijvoorbeeld projectgroepen, expertgroepen, werkoverleg etc. In veel ondernemingen staan sociale innovatie en directe participatie van werknemers nog in de kinderschoenen. Het is aan te bevelen om de komende jaren toe te groeien naar een organisatiestructuur, waarin sociale innovatie en directe participatie van werknemers op het gebied van medezeggenschap een belangrijker rol vervullen. Sociale innovatie en directe participatie: creëren namelijk betrokkenheid bij de ondernemingsdoelstellingen; verhogen de motivatie van de betrokken werknemers; leveren innovatieve ideeën van werknemers op; zorgen ervoor dat meer kennisbronnen worden ingezet voor de verbetering van producten, diensten en processen én het oplossen van problemen; decentraliseren communicatie, waardoor informatie zich vrijer verspreidt met als gevolg een groter potentieel voor creativiteit; verschaffen meer informatie over het functioneren van de onderneming; reduceren het aantal suboptimale beslissingen; creëren bovendien draagvlak voor beslissingen en de implementatie daarvan. Indien ondernemingen en hun OR en (optimaal) sociaal innoveren en gebruik maken van directe participatie van werknemers op het gebied van medezeggenschap draagt dat ook bij aan een goed en effectief contact tussen OR en zijn achterban. Concrete suggesties voor verbetering van het contact met de achterban Op de volgende pagina s zijn in mindmaps schematisch enkele suggesties voor de bestuurder en/of de OR opgenomen. De bedoeling van de suggesties is om bestuurders en OR en op ideeën te brengen. De suggesties hoeven niet allemaal tegelijk te worden ingezet. En er zijn uiteraard meer suggesties denkbaar. Zo kan het contact tussen OR en achterban worden afgestemd op de specifieke situatie in de onderneming. Voor goed contact tussen OR en achterban is maatwerk nodig! Behalve voor de bestuurder en de OR ligt hier ook een taak voor de opleidingsinstituten/ opleiders. Die zouden in het geval van internationale concerns bovendien buitenlandse managers kunnen trainen en informeren over Nederlandse medezeggenschap (wetgeving, praktijk en (overleg)cultuur). Online versie De suggesties zijn ook op de SER-website geplaatst in enkele mindmaps. Daarin kan op de verschillende velden worden doorgeklikt naar uitleg en literatuurtips voor verdere verdieping. Heeft u zelf een goed idee? Deel het met de Commissie Bevordering Medezeggenschap, zodat ook andere ondernemingen er hun voordeel mee kunnen doen! Meer informatie Secretariaat Commissie Bevordering Medezeggenschap T E cbm@ser.nl

4 Maak duidelijke en zo concreet mogelijke afspraken tussen OR en bestuurder over het achterbancontact en leg die eventueel schriftelijk vast in een ondernemingsovereenkomst Sta open voor zowel gevraagde als ongevraagde input van de achterban Besteed extra aandacht aan groepen in de organisatie, die zijn ondervertegenwoordigd in de OR en commissies Betrekken en enthousiasmeren Voer 3-, 4- of 5-hoeksgesprekken om knelpunten, aanpak etc. te bespreken tussen OR-lid, medewerker(s) en bestuurder en eventueel HRM Achterban: suggesties voor de bestuurder Achterbancontact: suggesties voor bestuurder voor bestuurder en/of OR en/of OR Faciliteiten en voorzieningen Uitdragen belang van goed achterbancontact Maak terughoudend gebruik van het opleggen van een geheimhoudingsplicht Maak duidelijk wat medezeggenschap inhoudt en draag dat 'samen' uit Uitdragen van belang van medezeggenschap Maak gebruik van sociale innovatie en vormen van directe participatie Betrek de achterban tijdig en regelmatig bij plan-, oordeels- en besluitvorming Werk samen aan de zichtbaarheid van de OR Profileren van de OR Communiceer gezamenlijk behaalde successen (hoe klein ook) Zet sociale en en nieuwe media in in om interactief de achterban te informeren Faciliteer de OR, commissies en andere vormen van directe participatie participatie zo goed zo goed mogelijk Faciliteer contact tussen OR en achterban (tijd, ruimte) Stimuleer het (middle)management om het belang van goed achterbancontact uit te dragen Informeer buitenlandse (lijn)managers over goed achterbancontact en train ze op het gebied van de Nederlandse medezeggenschap Stimuleer en faciliteer (sociale) innovatie Beloon zowel indirecte participatie in de OR als directe participatie Stimuleer diversiteit in de OR, commissies werkgroepen, etc

5 Achterbancontact: suggesties voor de OR Wees richting achterban open en transparant als het kan; leg bijvoorbeeld ook uit waarom er in een bepaald geval geheimhoudingsplicht geldt Zorg voor bereikbaarheid van de OR Zorg dat binnen de OR alle neuzen dezelfde kant op staan Maak gebruik van bestaande netwerken Zet eigen aannames over achterban overboord Laat communicatiemethoden en - middelen aansluiten bij de doelgroepen Laat niet-or-leden als 'voelspriet' of ambassadeur fungeren Vraag de medewerkers wat zij verwachten van een relatie met de OR en hoe zij dat vorm zouden willen geven Maak een OR-lid, eventueel tezamen met een medewerker, verantwoordelijk voor de communicatie met de achterban Communicatie Afspraken in de OR Zorg dat de samenstelling van de OR representatief is Peil welke thema's voor de achterban belangrijk zijn Communiceer helder, kort en bondig Koppel een OR-lid aan een vast contactpersoon in de organisatie Zoek de medewerkers regelmatig actief op door bijvoorbeeld een werkoverleg bij te wonen en aldaar de medewerkers te informeren over OR-aangelegenheden Laat collega's meedoen met medezeggenschap: vraag collega's - ook persoonlijk - om zich (tijdelijk) in te zetten voor een commissie, werkgroep, projectgroep of klankbordgroep Doseer en faseer informatie richting de achterban Denk na over het gewenste imago van de OR en bedenk wat dat betekent voor de wijze van achterbancommunicatie Bied verplichte communicatie over agenda, notulen en jaarverslag aan in een nieuw jasje en gebruik daarbij creativiteit Experimenteer met nieuwe werkvormen Zorg dat OR-leden, commissie-leden etc over een bepaald onderwerp naar 'buiten' dezelfde boodschap communiceren Zorg dat medewerkers weten wie in de OR zitten Bespreek ook eens informeel bij bijvoorbeeld het koffieautomaat wat er speelt in de OR Betrekken en enthousiasmeren Blijf als OR voortdurend in beeld bij de achterban Betrek medewerkers bij de ontwikkeling van het jaarplan van de OR voor het komende jaar Zorg er als OR-lid voor dat je in heel korte tijd de OR kunt presenteren ('elevator pitch'), met o.a. 5 successen en 3 missers van de OR Maak het medewerkers gemakkelijk om hun mening en hun ideeën te uiten OR profileren Werk als OR continue aan de relatie met de achterban en niet alleen bijvoorbeeld in de verkiezingsperiode Organiseer een kennismakingsgesprek met de OR voor nieuwe medewerkers Wees als OR een goede sparringpartner van zowel de bestuurder als de achterban Benader (alleen) die (groepen) medewerkers die belang hebben bij een bepaald onderwerp, zonder daarbij de belangen van het voltallige personeel uit het oog te verliezen Denk na over wat je missie en visie zijn als OR en draag die uit Stimuleer dat de achterban zich zelf ook actief bij medezeggenschap betrekt Benut de verkiezingen om de OR (beter) te profileren