dient voor persoonlijke ontwikkeling. De medewerker werkt gericht aan zijn eigen ontwikkeling,

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "dient voor persoonlijke ontwikkeling. De medewerker werkt gericht aan zijn eigen ontwikkeling,"

Transcriptie

1 COMPETENTIEMANAGEMENT BINNEN GEMEENTEN APRIL 23 I N H O U D Competentiemanagement kan effectiever 1 Onderzoeksfeiten 2 Niet alle kansen benut? 3 Het managen van een cultuurverandering 5 Communicatie 7 RAPPORT INZICHT IN SUCCES- EN FAALFACTOREN BIJ INVOERING VAN COMPETENTIEMANAGEMENT Competentiemanagement kan effectiever Vrijwel iedere gemeente heeft tegenwoordig competentiemanagement op de agenda staan. Hiermee proberen ze tegemoet te komen aan de toegenomen vraag vanuit politiek en burgers naar meer resultaatgericht werken. Ook vormt de CAO-wijziging van 21 voor veel gemeenten een directe aanleiding voor het invoeren van competentiemanagement. Daarin is opgenomen dat elke gemeenteambtenaar een persoonlijk ontwikkelplan (POP) krijgt, dat als leidraad dient voor persoonlijke ontwikkeling. De medewerker werkt gericht aan zijn eigen ontwikkeling, terwijl de organisatie met beter toegerust personeel effectiever kan functioneren. De eensgezinde en grote aandacht voor competentiemanagement was voor Entrance HRM consultancy & interim management aanleiding om te onderzoeken hoe effectief gemeenten competentiemanagement invoeren. In samenwerking met de Universiteit van Amsterdam is onderzocht wat gemeenten willen bereiken met competentiemanagement, hoe het instrument wordt ontworpen en hoe het wordt geïmplementeerd. De belangrijkste conclusies worden in dit rapport beschreven. De eerste opvallende conclusie is dat gemeenten veel meer uit competentiemanagement zouden kunnen halen dan ze nu doen en nastreven. Het wordt vooral ingezet als middel om strategische doelen te bereiken, vaak als onderdeel van een bredere organisatieverandering. Minder aandacht is er voor het stimuleren van de individuele ontwikkeling en het binden en boeien van medewerkers. En dat terwijl gemeenten te maken hebben met een hoog ziekteverzuim en een toenemend verloop van medewerkers. Gemeenten zouden hun doelen een stuk breder kunnen stellen om meer uit competentiemanagement te kunnen halen. In dit onderzoeksverslag kunt u lezen hoe dat gerealiseerd kan worden. Management en P&O kunnen effectiever implementeren. Het actief creëren van draagvlak blijkt essentieel te zijn voor het slagen van competentiemanagement.hier kan nog een flinke slag worden gewonnen door management en P&O. Het invoeringsproces wordt nog onvoldoende gemonitord en van een heldere planning is vaak geen sprake. P&O zal zich meer als verandermanager moeten opstellen om het invoeringsproces in goede banen te leiden. Het management kan, vooral ook in de aanloopfase van de invoering, een actievere rol vervullen in het creëren van draagvlak. Zij zijn het best in staat om medewerkers te informeren over het nut van competentiemanagement en mogelijke individuele consequenties ervan. In dit rapport wordt de rolverdeling tussen management en P&O verder uitgediept. Wij hopen dat de onderzoeksresultaten u inspireren om een (nog) groter succes te maken van competentiemanagement binnen uw organisatie! K RACHTIG HRM MET BLIJVEND RESULTAAT

2 Onderzoeksfeiten Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een vragenlijstonderzoek. Hieraan hebben hoofden en beleidsadviseurs P&O deelgenomen van gemeenten met meer dan 2. inwoners. Figuur 1 Figuur 2 aantal aangeschreven aantal respondenten > Aantal respondenten gerelateerd aan omvang (aantal inwoners) Mate waarin competentiemanagement (CM) reeds wordt ingevoerd Figuur 3 afgerond in ontwerpfase kerncompetenties woordenboek compententieprofielen loopbaanpad opleidingsbeleid leiding trainen Figuur 4 toepassing van CM kloof vaststellen POP functioneringsgesprekken beoordelingsgesprekken belonen Vorderingen in de ontwerpfase Vorderingen in toepassing van CM 2 Figuur mijlpalen in invoeringsproces Mate (%) waarin gemeenten mijlpalen in het invoeringsproces hebben bereikt

3 Niet alle kansen benut? Eén van de belangrijkste conclusies van het onderzoek is dat doelen te smal worden gesteld. Competentiemanagement blijkt door gemeenten vooral te worden ingevoerd om strategische doelen te realiseren. Doelen zoals het stimuleren van de individuele ontwikkeling en het binden en boeien van medewerkers hebben een lagere prioriteit. Dat terwijl competentiemanagement een belangrijk middel is om motivatie van medewerkers te vergroten en ziekteverzuim en verloop tegen te gaan. Door de toepassingsmogelijkheden van competentiemanagement beter te benutten en het te integreren in het totale HR-beleid kan een veel groter effect worden bereikt. De CAO-wijziging van 21 is voor veel gemeenten de aanleiding geweest om competentiemanagement in te voeren. De meeste gemeenten bevinden zich momenteel nog in de ontwerpfase. Concrete resultaten van competentiemanagement zijn daarom nog nauwelijks inzichtelijk. Opvallend is dat bepaalde doelen inmiddels al wel zijn bereikt. Eén daarvan is, weinig verrassend, voldoen aan de CAO-voorwaarden (hoewel dit doel minder prioriteit krijgt dan andere doelstellingen, zie voor een overzicht van doelstellingen figuur 6). Andere doelen die inmiddels zichtbaar resultaat opleveren zijn integraal P&O-beleid en realisatie van gedragsverandering bij medewerkers. Vooral deze laatste is opvallend, omdat dit normaliter pas na enige jaren ontwikkelen verwacht zou worden. Veel organisaties geven echter aan dat er al sprake is van een cultuuromslag. Het denken in competenties en gedragscriteria leidt al tot een andere houding van medewerkers en het praten over resultaten en ontwikkeling wordt gewoon gevonden. De doelstellingen die gemeenten aangaven na te streven met competentiemanagement zijn, in volgorde van belangrijkheid, de volgende: 1. Het vergroten van de dienstverlening naar de burger 2. Het realiseren van gedragsverandering van medewerkers 3. Het verstevigen van integraal P&O beleid 4. Het verhogen van de motivatie van medewerkers 5. Het inzichtelijk maken en vergroten van loopbaanmogelijkheden Figuur totaal > 1. Doelen van CM gerelateerd aan omvang gemeente Uit de top vijf van alle gemeenten samen kan worden geconcludeerd dat ambitieuze doelen worden gesteld met competentiemanagement. Competentiemanagement wordt vooral ingezet om organisatiedoelstellingen te realiseren, vaak ook als onderdeel van een breder veranderingstraject dat binnen de gemeente speelt. Het vergroten van de dienstverlening naar de burger staat bij vrijwel iedere gemeente bovenaan. Een hiervan afgeleid doel staat op nummer twee: het realiseren van gedragsverandering bij medewerkers. Competentiemanagement werkt dan als ondersteunend instrument. Als relatief minder belangrijk worden doelen genoemd die zijn gerelateerd aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. Het verhogen van de motivatie van medewerkers en het bieden van loopbaanperspectief worden wel nagestreefd met behulp van competentiemanagement, maar staan minder prominent op de agenda. Dit roept de vraag op of gemeenten niet meer uit competentiemanagement zouden kunnen halen dan ze nu doen. Gemeenten hebben te maken met een stijgend ziekteverzuim en willen als werkgever aantrekkelijk zijn voor (nieuwe) jongere medewerkers en aantrekkelijk blijven voor (al in dienst zijnde) oudere medewerkers. Voor deze laatste categorie geldt dat veel oudere werknemers de keus maken om vervroegd uit te treden. Voor gemeenten betekent dit dat ze veel relevante kennis en ervaring kwijt raken. Medewerkers willen op latere leeftijd vaak wel blijven werken, maar zien onvoldoende mogelijkheden hun loopbaan een wending te geven die is afgestemd op hun capaciteiten. Competentiemanagement kan een belangrijke rol spelen bij het opstellen en uitvoeren van leeftijdbewust personeelsbeleid. Tegelijkertijd kan de organisatie, door duidelijke ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, haar imago als aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt verbeteren. Met betrekking tot ziekteverzuim biedt competentiemanagement ook uitkomst. Wanneer het meer wordt ingezet om individuele ontwikkeling te ondersteunen, heeft dit een positief effect op de motivatie van medewerkers. Dit heeft een bewezen positief effect op het ziekteverzuim. 3

4 Vrijwel alle deelnemende gemeenten hechten waarde aan een integraal P&O-beleid en zien dit als één van de doelstellingen van competentiemanagement. De grotere gemeenten (>1. inwoners) hechten meer waarde aan het bereiken van een integraal P&O-beleid dan de overige gemeenten. Zij stellen dit zelfs als hun belangrijkste doel. Het lijkt waarschijnlijk dat dit samenhangt met de tendens die binnen deze gemeenten is waar te nemen dat P&O-taken steeds meer in de lijn worden gebracht. Figuur 7 Arbeidsvoorwaarden 6% Ziekteverzuim en verloop 12% Ontwikkeling en training 96% Werving & selectie 92% Competentiemanagement Beoordeling 88% Loopbaanbeleid 86% Beloning 57% Figuur 7 geeft weer in welke mate competentiemanagement aan andere P&O-aspecten gerelateerd wordt. Voor elk P&O-aspect is aangegeven hoeveel % van de gemeenten verwacht dat het door competentiemanagement wordt beïnvloed. Functiewaardering 35% Personeelsplanning 37% Samenhang met P&O-aspecten Functiestructuur 47% Invoeringsmodel In het onderzoek is uitgegaan van een model van invoering waarin de volgende drie aspecten zijn onderscheiden: 1 het ontwerp van instrumenten en methodiek (ontwerpfase) 2 de implementatie van competentiemanagement (ontwikkelfase) 3 het (bege)leiden van het veranderingsproces(verandermanagement) In figuur 8 is dit model weergegeven. In de ontwerpfase worden de benodigde instrumenten ontworpen, zoals een competentiewoordenboek en -profielen, en worden kerncompetenties vastgesteld. In de daarop volgende ontwikkelfase wordt competentiemanagement geïmplementeerd. Het management wordt getraind en gaat voor het eerst met competentiemanagement werken. Dit betekent dat de cyclus van ontwikkeling van mensen en organisatie echt in gang wordt gezet. Op basis van de competentieprofielen worden functioneringsgesprekken gevoerd, persoonlijke ontwikkelplannen opgesteld en worden medewerkers gecoacht op competentie-ontwikkeling en tenslotte (mogelijk) beoordeeld. Parallel aan deze fasen van ontwerp en ontwikkeling wordt in dit model verandermanagement onderscheiden. Dit wordt ingezet om het invoeringsproces te ondersteunen. Het doel hiervan is het creëren van draagvlak en het vergroten van het effect van competentiemanagement. Door het proces realistisch te plannen en gericht te monitoren en te (bege)leiden is de organisatie eerder in staat competentiemanagement effectief toe te passen. Daarnaast kan door middel van workshops en trainingen het draagvlak worden vergroot bij management en medewerkers. Door doelen en visie duidelijk te communiceren en door inzicht te bieden in het nut en de toepassing van competentiemanagement. 4 Ontwerp van instrumenten en methode Ontwikkelen van competenties Figuur 8 Het invoeringsmodel Verandermanagement

5 Het managen van een cultuurverandering Competentiemanagement heeft pas effect wanneer het goed is geïmplementeerd. Een perfect ontworpen instrument alleen is niet voldoende; nog belangrijker is dat iedereen weet hoe het werkt en wat het oplevert. Hier kan nog een belangrijke slag worden gewonnen. Wanneer P&O zich meer ontwikkelt tot verandermanager en het management meer energie steekt in het creëren van draagvlak, levert competentiemanagement eerder zichtbare resultaten op. De gemeenten die aan het onderzoek hebben meegewerkt signaleren een aantal belangrijke randvoorwaarden voor het succesvol invoeren van competentiemanagement (voor een compleet overzicht zie figuur 1). Omdat er veel ontwikkelingen op P&O en management afkomen en er sprake is van een hoge werkdruk, is het van belang om competentiemanagement hoog op de agenda te houden. Gemeenten die al vergevorderd zijn met de invoering (al begonnen met het competentiegericht ontwikkelen van medewerkers) vinden het soms lastig de energie vast te blijven houden om met competentiemanagement te werken. "Het vergt een behoorlijke tijdsinvestering en in de waan van de dag schiet het er wel eens bij in", geeft een gemeente aan, die sinds drie jaar bezig is met de invoering. Een actieve betrokkenheid van het management wordt door vrijwel alle gemeenten als noodzakelijke voorwaarde voor implementatie gezien. Draagvlak is doorslaggevende factor Blijvende betrokkenheid van het management is van groot belang voor het creëren van draagvlak en het succesvol implementeren van competentiemanagement. Invoering ervan is een veranderingsproces voor de organisatie waarbij regelmatig weerstand ontstaat. Volgens 45% van de gemeenten is er sprake van weerstand bij managers en medewerkers. Medewerkers vinden het nieuwe instrument spannend en eng. Vaak zijn ze bang voor een afrekencultuur, om- Het invoeringsproces: de stand van zaken De onderzochte gemeenten verschillen in de wijze waarop ze competentiemanagement invoeren. Er blijken twee veelgebruikte werkwijzen te zijn: organisatiebrede invoering tegelijkertijd in de hele organisatie (41%) en invoering startend bij het management en vervolgens op medewerkerniveau (39%). Gemeenten met minder dan 1. inwoners kiezen meestal voor de eerste methode en de grotere gemeenten kiezen vooral voor de trapsgewijze aanpak van managers naar medewerkers. Slechts een klein deel (1%) start met een pilot op een paar afdelingen of sectoren waarna, als dit goed gaat, uitbreiding naar de rest van de organisatie volgt. Competentiemanagement wordt over het algemeen ingevoerd als onderdeel van een groter organisatieveranderingsproces (88%). Slechts een paar gemeenten (7%) voert het in als een op zichzelf staande activiteit. De termijn die uitgetrokken wordt voor het totale invoeringsproces, hangt samen met de omvang van de organisatie. In het algemeen geldt: hoe groter de organisatie, hoe meer tijd men verwacht nodig te hebben voor het totale invoeringsproces. Gemeenten tot 5 medewerkers trekken er doorgaans één tot drie jaar voor uit, terwijl de meerderheid van de grotere gemeenten (1 tot 5 medewerkers) er drie tot vijf jaar voor nodig denkt te hebben. De gemeenten daartussen kunnen vaak nog geen tijdsplanning aangeven. De pilot-methode van invoeren, vergt meer tijd dan organisatiebrede invoering in één keer of trapsgewijze invoering. Gemeenten die kiezen voor een pilot, rekenen op een invoeringstermijn van drie tot vijf jaar. Vorderingen in het invoeringsproces Slechts weinig gemeenten zijn al toe aan de ontwikkelingsfase waarin competentiegerichte ontwikkeling en beoordeling centraal staan. De meeste gemeenten bevinden zich nog in de ontwerpfase. Externe bureau s worden ingeschakeld als sparringpartner bij het ontwerpen van de nieuwe instrumenten (8% van de gemeenten maakt hiervan gebruik). Daarnaast wordt de nodige informatie gehaald bij collegagemeenten die al verder zijn en via congressen en seminars. Actieve betrokkenheid in de ontwerpfase is een succesfactor Doorgaans zijn er elf mijlpalen te herkennen in het invoeringsproces. In figuur 4 (pag. 2) is te zien in hoeverre gemeenten deze mijlpalen hebben bereikt. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat een aantal mijlpalen soms lastig te bereiken is. Kritieke momenten in het invoeringsproces blijken de volgende te zijn: het vaststellen van kerncompetenties, het opstellen van competentieprofielen en het in kaart brengen van loopbaanpaden. Hoewel nog maar weinig gemeenten er al toe zijn, worden ook het trainen van leidinggevenden en belonen op basis van competenties soms als erg lastig ervaren. 5

6 dat er meer nadruk komt te liggen op afspraken over resultaten en ontwikkeling. Daarbij komt dat medewerkers zich vaak (nog) niet verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkeling. Kortom, twee indicaties die erop duiden dat de invoering van competentiemanagement vaak een cultuurverandering met zich meebrengt. De invoering van competentiemanagement vraagt om pro-actief verandermanagement. Het benoemen van mijlpalen, het plannen van acties, het monitoren van resultaten en het bijsturen van het proces. Parallel hieraan moet ervoor gezorgd worden dat verschillende partijen worden betrokken en gefaciliteerd en dat er draagvlak wordt gecreëerd. Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat dit de belangrijkste factoren zijn die bepalend zijn voor het succes van competentiemanagement. Niet het ontwerp van het instrument en de methodiek zijn doorslaggevend, maar de wijze waarop men in staat én gemotiveerd is het te gebruiken. P&O en het management hebben beide een belangrijke rol bij het managen van de verandering die competentiemanagement met zich meebrengt. Motiverend management maakt het verschil Alleen wanneer competentiemanagement wordt geïntegreerd in het normale leidinggeven kunnen medewerkers en organisatie gericht ontwikkelen. De onderzoeksresultaten wijzen uit dat hier voor veel gemeenten een risico opduikt. Het is opvallend hoe vaak gemotiveerd management genoemd wordt als belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van competentiemanagement. Om draagvlak te kúnnen creëren zal het management op zijn minst zelf gemotiveerd moeten zijn. Een belangrijk struikelblok voor het het management is de tijdsinvestering die van hen gevraagd wordt. Vrijwel alle gemeenten (86 %) geven aan dat het management een hoge werkdruk heeft en dus weinig tijd voor veranderingen. Toch zal het management zo vroeg mogelijk bij het invoeringsproces moeten worden betrokken. In de eerste fase heeft zij een belangrijke rol in het informeren van medewerkers. Door de dialoog aan te gaan over de persoonlijke consequenties kunnen leidinggevenden medewerkers overtuigen van het nut van competentiemanagement. In de praktijk blijkt het management in deze eerste fase slechts deel uit te maken van een projectteam of stuurgroep. Zij vervult geen trekkersrol richting de rest van de organisatie. In een latere fase, wanneer daadwerkelijk met competentieprofielen gewerkt wordt aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, verschuift de rol van leidinggevenden naar die van coach. Door expliciet vorm en inhoud te geven aan deze rol, wordt de zelfstandigheid van medewerkers bevorderd en worden zij zich meer bewust van hun verantwoordelijkheid voor hun persoonlijke ontwikkeling. Communicatie 6 Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat vooral P&O zich bezighoudt met het informeren en overtuigen van management en medewerkers. In onderstaande figuur is weergegeven via welke kanalen de communicatie plaatsvindt. Figuur Keuze van communicatiemiddelen tijdens het invoeringsproces De gemeenten zijn van mening dat er goed gecommuniceerd wordt over de invoering van competentiemanagement en zijn het eens met de volgende stellingen: Er is aan de medewerkers uitgelegd waarom CM nodig is Er is verteld wat de doelen van CM zijn Er wordt gecommuniceerd wat de organisatie wil bereiken Er is verteld welke voordelen CM heeft voor de medewerkers De fasen van het invoeringsproces zijn duidelijk uitgelegd Wat het effect is van al deze communicatie is echter niet duidelijk. P&O heeft hierover desgevraagd geen mening. Zij hebben weinig zicht op de mening van medewerkers over competentiemanagement. Dit blijkt onder andere uit de volgende stellingen, die door minimaal 4% van de ondervraagden met geen mening zijn beantwoord: Medewerkers zijn op de hoogte van wat organisatie met CM wil bereiken Medewerkers weten welke voordelen CM aan hen geeft Medewerkers bekend met de stappen van het invoeringsproces Om de gewenste beweging te creëren is een belangrijke rol weggelegd voor het management, maar ook voor de ondernemingsraad. Door met hun achterban in gesprek te gaan over de voors- en tegens van competentiemanagement kan ook de OR bijdragen aan het draagvlak.

7 P&O als verandermanager. Er blijkt weinig zicht te zijn op de voortgang van het invoeringsproces. Het merendeel van de gemeenten (6%) geeft aan niet te weten hoe het veranderingsproces verloopt. Realistische planningen ontbreken vaak en het is nauwelijks bekend in hoeverre mijlpalen zijn gerealiseerd. Daarnaast is er nauwelijks zicht op de attitude van management en medewerkers ten aanzien van competentiemanagement. Hieruit kan worden afgeleid dat aan het veranderkundige aspect van het invoeringsproces te weinig aandacht wordt besteed. P&O vervult weliswaar een duidelijke trekkersrol als initiator, expert of projectmanager (en soms zelfs als alledrie tegelijk), maar blijft toch vooral inhoudelijk expert. Zij richt zich op de ontwikkeling van het instrument en de communicatie richting de organisatie. Om meer uit competentiemanagement te kunnen halen zal P&O zich meer als adviseur en verandermanager moeten opstellen. Er is een belangrijke rol weggelegd voor P&O bij het bepalen van de doelstellingen van competentiemanagement. Vanuit hun inhoudelijke expertise kan zij benadrukken welke toegevoegde waarde P&O kan hebben voor organisatie en medewerkers. Zo kan worden voorkomen dat doelen te smal worden gesteld. Daarnaast kan P&O vanaf het begin meer sturen op de voortgang van het invoeringsproces. Door een realistische planning te maken met heldere en meetbare mijlpalen kan het invoeringsproces beter worden bestuurd. Tegelijkertijd dient P&O te bewaken dat er voldoende geld, tijd en middelen zijn om competentiemanagement in te richten. Tenslotte heeft P&O zelf ook een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak. Door het proces zó in te richten dat medewerkers worden betrokken bij bijvoorbeeld het opstellen van de profielen wordt al in het begin van het proces een belangrijke slag gemaakt: het instrument wordt van de medewerkers (en dus ook van de organisatie) zelf. "Maak geen boekwerken van profielen", gaf één van de gemeenten aan "hou het liever simpel en van de organisatie zelf". De belangrijkste succesfactoren op een rij Competentiemanagement is geen instrument alleen, maar een integraal onderdeel van managen. De invoering van competentiemanagement is een veranderingsproces waarin weerstand optreedt, dus realiseer draagvlak en commitment bij management en medewerkers. - Communiceer en discussieer: ga de dialoog aan - Realiseer participatie van medewerkers Invoering van competentiemanagement is eengezamenlijk traject van P&O en management. De betrokkenheid van het management is uiteindelijk bepalend voor het succes. Figuur 1 Competentiemanagement betekent vaak een cultuuromslag. Dit vraagt om goed verandermanagement: - Stel duidelijke doelen - Maak een realistische planning met duidelijke - mijlpalen - Bewaak de voortgang - Stuur zonodig bij - Zorg voor voldoende tijd, budget en mensen - Manage de verandering Succesfactoren Faalfactoren Communicatie Draagvlak Strategie, doelen en visie Management van proces en project Betrokkenheid en participatie Middelen (tijd, geld, mensen) Kwaliteit CM-systeem Cultuur Kwaliteit van het management Integrale aanpak Training enj opleiding Ontwikkelingsmogelijkhedenx Succes- en faalfactoren bij invoering van competentiemanagement (in absolute getallen gemeten)

8 Entrance HRM consultancy & interim management adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van human resources en veranderingsmanagement. Het effectief organiseren van een blijvende fit tussen de organisatiestrategie en de mens staat hierbij centraal. 8 C O L O F O N Aan deze publicatie werkten mee: Susan Smudde Erik Jager Rob Leliveld Astrid Schenk Judith Vooys Denise Geerts 23 Entrance BV Van deze uitgave mag uitsluitend iets worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op andere wijze, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Voor het overnemen of bewerken van gedeelte(n) uit dit rapport dient men zich te wenden tot Entrance BV. Vormgeving en druk: Drukkerij Bouman BV Amersfoort Entrance is expert op het gebied van invoering van competentieen performancemanagement. Onze aanpak kenmerkt zich door op een pragmatische wijze instrumenten te (her)ontwerpen en organisaties te ondersteunen bij de implementatie. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bestaande componenten van de klantorganisatie in combinatie met door Entrance ontwikkelde werkvormen en instrumenten. Deze zorgen ervoor dat ontwikkeling van organisatie en mensen elkaar aanvullen en versterken. De implementatie vormt een cruciale succesfactor voor het effectief invoeren van competentiemanagement. Opleiding en training zijn daarom een belangrijk onderdeel in onze aanpak. Voor meer informatie over onze dienstverlening op dit terrein kunt u vrijblijvend contact met ons opnemen. Oude Utrechtseweg KN Baarn Postbus 382, 374 AJ Baarn Telefoon Fax HRM met blijvend resultaat

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers Inleiding De NVBR is in 2010 gestart met het ontwikkelen van een Visie op HRM en

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Inhoud: Aanleiding Duurzame inzetbaarheid 3 P s Benadering Kernbegrippen FME-aanpak Afronding Aanleiding Verhoging AOW leeftijd langer doorwerken

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten 1. Inleiding Dit artikel geeft vijf essentiële lessen die getrokken kunnen worden uit de implementatie

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Experts in resultaatgericht HRM

Experts in resultaatgericht HRM Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk

Nadere informatie

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel 1 Inleiding In het StrategischBeleidsPlan van de Stichting ROOS staat vermeld dat zij als missie heeft dat

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Zeist, 10 februari 2010

Zeist, 10 februari 2010 Loyalis Seminar Rien Fait, SOML Zeist, 10 februari 2010 Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML) 4 brede scholengemeenschappen ruim 1.000 medewerkers tot 2001 structureel hoog ziekteverzuim: > 11% 2001:

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Van verplicht nummer naar succesfactor

Van verplicht nummer naar succesfactor Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland Basis functieprofiel Eindejaarsbeoordeling Formuleren van doelstellingen voor de medewerker Halfjaarlijks evaluatiegesprek

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Presentatie voor het personeel van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 12 september 2011 Deze presentatie

Nadere informatie

Curriculum Vitae Eva van de Pas

Curriculum Vitae Eva van de Pas Curriculum Vitae Eva van de Pas Profiel Na een carrière van 10 jaar in diverse HR functies in profit en non profit organisaties, ben ik sinds 2005 werkzaam als interim HR professional. Vanuit mijn visie

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1 Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 2 Matchcare MEER RENDEMENT UIT HR DOOR INNOVATIEVE OPLOSSINGEN EN DIENSTEN OP HET GEBIED VAN WERVING EN SELECTIE, EMPLOYABILITY

Nadere informatie

EEN PARTNER DIE WERKT

EEN PARTNER DIE WERKT EEN PARTNER DIE WERKT Goed personeel bepaalt het succes van uw organisatie. Goed personeelsbeleid is daarbij essentieel. U zoekt dan ook een ervaren en betrouwbare HR partner. Een partner die u kan adviseren

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan

Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan Hoe kan de Ontwikkelscan bijdragen aan groei van medewerkers en gemeente? Een leidraad voor P&O Herziene versie februari 2012 Inleiding Het ontwikkelen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan!

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Trainen en opleiden Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Direct aan de slag met opleidingsplannen, modellen, fiscale regelingen voor scholingen, procedure EVC en opleidingscriteria Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Samen naar een duurzame en levensfasegerichte inzetbaarheid

Samen naar een duurzame en levensfasegerichte inzetbaarheid Samen naar een duurzame en levensfasegerichte inzetbaarheid Jurgen Mestdagh Personeel en Organisatie gemeentebestuur Wetteren 31 maart 2011 - Brussel Inhoud even inleiden. wat en waarom duurzame inzetbaarheid?

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

Projectplan Competentiemanagement

Projectplan Competentiemanagement Projectplan Competentiemanagement Vastgesteld door RvB d.d. 1-4 - 2014 Status Definitief Inhoudsopgave Samenvatting... 3 Inleiding... 4 1. Waarom competentiemanagement... 5 1.2 Doelen competentiemanagement...

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Loopbaanmarkt. Voor ontwikkeling van talent

Kennis van de Overheid. Loopbaanmarkt. Voor ontwikkeling van talent Kennis van de Overheid Loopbaanmarkt Voor ontwikkeling van talent Voor ontwikkeling van talent Binnen de CAR-UWO, de arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector gemeenten, is een regeling opgenomen om een

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Personeel en planning 1/8

Personeel en planning 1/8 Levensfasen - Quickscan [1] Persol en planning 1/8 Bij de inzet van alle persolsinstrumenten houden wij rekening met de individuele medewerker We stemmen de persolsplanning af op de doelen van onze organisatie

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken Leergang Opleidingsmanagement inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook Voor : trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken 2 Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever. Joop Muller Carela

Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever. Joop Muller Carela Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever Joop Muller Carela Opleidingsbeleid: een definitie het aanbieden van binnen het organisatiebeleid passende voorziening op het gebied van

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie