Van verplicht nummer naar succesfactor

Transcriptie

1 Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland Basis functieprofiel Eindejaarsbeoordeling Formuleren van doelstellingen voor de medewerker Halfjaarlijks evaluatiegesprek leidinggevende en werknemer Beoordelingscyclus Opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan Vaststellen van aanwezige en benodigde competenties Deze uitgave is een samenwerking tussen Artemis Laren, Cito, HR Praktijk en TNO Management Consultants

2 2 Introductie Een beoordelings- of performancecyclus is dé motor achter een professioneel HRbeleid. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Maar hoe effectief wordt de beoordeling nu eigenlijk ingezet? Wat wordt er precies beoordeeld? Welke informatie levert het op? En hoeveel organisaties in Nederland werken er daadwerkelijk met een beoordelingscyclus? Is de beoordelingscyclus de manier voor organisaties om de huidige crisis goed te doorstaan? Om antwoord te krijgen op deze vragen, hebben in juni 2013 Cito, TNO Management Consultants en Artemis Laren in samenwerking met HR Praktijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop de HR-beoordelingscyclus in bedrijven en instellingen in Nederland wordt uitgevoerd. In dit onderzoeksrapport vindt u inzicht in het gebruik en het functioneren van de beoordelingscyclus binnen organisaties in Nederland. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Van verplicht nummer naar succesfactor

3 3 Inhoud 1 Korte verantwoording 4 2 Uitkomsten en conclusies 5 3 Onderzoeksresultaten Gebruik van de beoordelingscyclus Doelstelling en resultaten Verbeterpunten en benodigdheden 17 4 Waar komen de antwoorden vandaan? 19 5 Betrokken organisaties 23 Cito B.V. Arnhem (2013) Niets uit dit werk mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Cito B.V. worden open baar gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotografie, scanning, computersoftware of andere elek- tronische verveelvoudiging of openbaar making, microfilm, geluidskopie, film- of videokopie of op welke wijze dan ook.

4 4 1 Korte verantwoording Dit onderzoek is gehouden in juni Er hebben 367 HR-professionals meegewerkt, waarvan 80% alle 26 gesloten en open vragen heeft beantwoord. Alle antwoorden op de open vragen zijn gecategoriseerd en verwerkt in de onderzoeksresultaten in dit rapport. Opvallend is de hoge betrokkenheid van de respondenten bij het onderzoek. 8 van de ondervraagden gaf zeer uitgebreid antwoord op de 8 volledig open vragen. Representativiteit Grote organisaties (1000+ medewerkers) zijn oververtegenwoordigd in dit onderzoek en de verdeling naar branches laat een wat scheef beeld zien. De branches Zakelijke dienstverlening, ICT en Overheid zijn zwaar vertegenwoordigd, terwijl Industrie, Handel, Transport en Horeca enigszins ondervertegenwoordigd zijn. Verrassend is het hoge aantal bedrijven dat aangeeft te werken met een beoordelingscyclus. Dit lijkt tegenstrijdig met het beeld dat in de praktijk bestaat. Met name de aanwezigheid van veel grote organisaties in dit onderzoek is hier een mogelijke oorzaak van. Wellicht is het ook zo dat HR-professionals die werken met een beoordelingscyclus zich meer betrokken voelen bij het onderwerp en daarom vaker de enquête hebben ingevuld dan HR-professionals waar het beoordelen nog op een laag pitje staat. Het merendeel van de respondenten is werkzaam als HR-adviseur of HR-manager/HR-directeur en betrokken bij de ontwikkeling en bij de borging of bewaking van de beoordelingscyclus.

5 5 2 Uitkomsten en conclusies Uitkomsten 1 Bij de meeste organisaties wordt minstens driekwart van de medewerkers jaarlijks beoordeeld. In 14% is dit slechts de helft. 2 8 van de organisaties voert jaarlijks minimaal twee functionerings- en/of beoordelingsgesprekken. 3 Deze gesprekken gaan zowel over het halen van resultaten als over de wijze waarop ze zijn behaald. Meer dan 40% van de respondenten is van oordeel dat de beoordelingscyclus niet goed wordt uitgevoerd. 4 In bijna 60% zijn individuele resultaten niet gekoppeld aan organisatiedoelen. 5 Slechts 38% van de organisaties haalt dan ook strategische informatie uit de beoordelingscyclus. 6 61% vindt de beoordelingscyclus van groot belang voor de organisatie. 7 50% denkt dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt. vervolg uitkomsten zie pagina 6

6 6 vervolg uitkomsten zie pagina % vindt de ontwikkeling van de medewerker het hoofddoel van de beoordelingscyclus. 9 Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet aan het gestelde doel. 10 Bij 78% van de organisaties zijn er beloningen verbonden aan de beoordeling van de organisaties verbindt geen enkele consequentie aan de beoordeling. 1 Twee thema s springen er hier uit: We halen niet voldoende uit de beoordelingscyclus, je kunt er meer mee als je persoonlijke ontwikkeling en koers van de organisatie beter aan elkaar verbindt. 2 De beoordelingscyclus is onvoldoende een instrument van het leiderschap in de organisatie, het inspireert onvoldoende. Zo haalt de beoordelingscyclus ons niet uit de crisis!

7 7 Conclusies en aanbevelingen 1 Stuurspeling tussen organisatie en individu Bij beoordelingen worden weliswaar doelen geformuleerd, maar op individueel niveau zijn deze in 80% uitgewerkt naar resultaten, die echter lang niet altijd zijn verbonden aan die van de organisatie als geheel. Waar het gaat om de vertaling van organisatie- en vestigingsdoelen naar afdelings- en teamniveau, en vervolgens naar het individuele niveau lijkt dit slechts in 40% van de gevallen te gebeuren. Kortom: in de verbinding tussen individuele prestatie en organisatieprestatie zit nogal wat stuurspeling. Mede hierdoor zijn de prestaties van medewerkers moeilijk te meten en is de beoordeling vaak slecht aantoonbaar. Het gebruik van de beoordelingscyclus als betrouwbaar sturingsinstrument is daarom vaak gering. 2 Geen strategisch instrument De beoordelingscyclus wordt duidelijk niet ingezet als strategisch instrument. Met name waardevolle informatie die gekoppeld is aan realisatie van organisatiedoelen komt niet boven tafel. Als resultaat wordt voornamelijk inzicht in de cyclus genoemd, de kwaliteiten van het personeel en de uitgaven aan ontwikkeling van medewerkers. De beoordelingscyclus wordt daarom vaak gezien als bureaucratisch en tijdrovend, een instrument met vooral veel administratieve rompslomp. 3 Instrument voor individuele ontwikkeling Al te vaak wordt als hoofddoel van de beoordelingscyclus puur individuele ontwikkeling genoemd, beloning of dossieropbouw, de dialoog als zodanig, of verplichting. Hieruit blijkt dat individuele en organisatiedoelen niet met elkaar zijn verbonden. De individuele ontwikkeling wordt ook zelden in SMART doelstellingen gevolgd. De mate van ontwikkeling van medewerkers is daardoor moeilijk te beoordelen. 4 HR attendeert HR is betrokken bij de processtappen ontwikkeling, uitvoering, bewaking en borging van de beoordelingscyclus. In de ondersteuning van managers en medewerkers heeft de ondersteuning vooral het karakter van attenderen.

8 8 5 De crisis door? De helft van de respondenten denkt dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt te komen, vooral vanuit de gedachte dat het helpt de neuzen de juiste richting in te krijgen en dat de medewerkers het verschil maken. De andere helft is het hier niet mee eens en vindt deze stelling veel te kort door de bocht. Een deel van de oplossing zou gelegen kunnen zijn in het inzetten van de beoordelingscyclus als instrument om het ondernemerschap van medewerkers te versterken. Zij moeten zelf meer eigenaar van de beoordeling worden. Aanbevelingen Uit het onderzoek komt ook een set van aanbevelingen/ verbetersuggesties naar voren: 1 Leiderschapskwaliteit verhogen Ter verbetering van de beoordelingscyclus worden door de helft van de respondenten aspecten van leiderschap en kwaliteit van leidinggeven genoemd die verbonden zijn aan het willen, kunnen en doen. 2 Beoordelingscyclus an sich verbeteren Opvallend is dat als verbeterpunt een voorkeur wordt uitgesproken om de beoordelingscyclus zelf te verbeteren en niet zozeer de energie te steken in de verbinding van de beoordelingscyclus met individuele én organisatie doelen. Er is dus nog veel ruimte voor verbetering van de beoordelingscyclus in Nederland. Respondenten geven aan dat er verbeterd moet worden op automatisering, procesondersteuning en verhoging van de kwaliteit van de gesprekken. Het is echter de vraag of alleen een verbetering van het functioneren van de cyclus leidt tot betere resultaten van de organisatie. 3 Verbetering doelstellingen en afspraken Respondenten benoemen dat de beoordelingscyclus aan kracht wint door deze te koppelen aan de organisatiedoelen, concrete doelstellingen en afspraken vast te stellen en hierop te sturen.

9 9 Onderzoeksresultaten Gebruik van de beoordelingscyclus Doelstellingen en resultaten Verbeterpunten en benodigdheden

10 10 3 Onderzoeksresultaten 3.1 Gebruik van de beoordelingscyclus De beoordelingscyclus staat ook wel bekend als het geheel van doelen stellen, afspraken maken, functioneren en beoordelen. Naast functioneringsgesprekken (66%) en beoordelingsgesprekken (80%) maken ook plannings- of doelstellingsgesprekken (59%), POP-gesprekken (47%) en voortgangsgesprekken (60%) onderdeel uit van de cyclus. Hoe wordt de beoordelingscyclus nu in de dagelijkse praktijk gebruikt en welk belang wordt er aan gehecht? Onderstaande grafieken geven een beeld. Welke onderdelen komen voor in uw beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Plannings- of doelstellingsgesprekken 59% POP-gesprekken 47% Voortgangsgesprekken Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken 60% 66% 80% Coaching Anders Wij werken niet met (onderdelen van een beoordelingscyclus 1% 2% N = 367

11 11 Hoeveel medewerkers worden jaarlijks daadwerkelijk beoordeeld? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% % 72% 50-75% 15% 25-50% < 25% 6% 8% N = 331 Hoe vaak worden beoordelings- en functioneringsgesprekken gevoerd? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1x per jaar een functionerings- en 1x per jaar een beoordelingsgesprek Meer gesprekken per jaar 29% 54% Minder gesprekken per jaar 17% N = 331

12 12 Waarop worden medewerkers beoordeeld? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Op het behalen van resultaten/doelstellingen Op de wijze waarop die resultaten zijn behaald 7% 11% Op beide zaken ( wat en hoe ) 77% Anders 5% N = 331 Wat is het belang van een goed functionerende beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Groot belang en voor de totale organisatie 61% Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werkgever Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werknemer 4% 10% Enig belang 24% Geen belang 1% N = 324

13 13 Waarop zijn plannings- en doelstellingsafspraken gebaseerd? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Functieprofielen/functieomschrijvingen Afdelings- en/of bedrijfsplannen Persoonlijke ontwikkeling/ competentieontwikkeling Andere individuele doelstellingen Nergens op Overig 1% 2% 7 80% N = 318 (Meerdere antwoorden mogelijk) Hoe gedetailleerd worden doelstellingen uitgewerkt? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Op afdelingsniveau Op afdelingsniveau en voor leidinggevenden 2 22% Op afdelingsniveau en voor alle medewerkers 42% Overig Niet 10% N = 318

14 14 Waarin worden doelstellingen individueel uitgewerkt? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Taken 46% Gewenste resultaten 81% Zichtbaar gedrag 68% Ontwikkeling 6 Niet N = 318 (Meerdere antwoorden mogelijk) Welke consequenties zijn er verbonden aan de beoordeling? 0% 20% 40% 60% 80% Geen consequenties 14% Beloning (salaris, bonus, ontslag, etc.) Loopbaantechnische consequenties (promotie, opleiding, demotie, etc.) Functieinhoudelijke consequenties (bijzondere opdrachten, coaching, vakcursus, etc.) 62% 62% 79% Overig 1% N=308 (meerdere antwoorden mogelijk)

15 Doelstelling en resultaten Wat is het belangrijkste doel van de beoordelingscyclus, voldoet het aan dit doel en welke managementinformatie levert het op? Dit wordt duidelijk in de volgende grafieken. Belangrijkste doel beoordelingscyclus 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Ontwikkeling medewerkers 16% Behalen resultaten Stuurinstrument (koppeling organisatiedoelen of strategische personeelsplanning) Beloning/ontslag 6% 19% 36% Dialoog aangaan 9% Verplichting 2% Functioneren/beoordelen 7% Motivatie/inzetbaarheid/mto 4% N = % vindt dat de beoordelingscyclus voldoet aan het gestelde doel, tenminste op deelvlakken. Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet, om de volgende redenen:

16 16 Waarom voldoet beoordelingscyclus niet aan beoorde doel? 0% 10% 20% 30% 40% Doelen/afspraken niet smart of concreet 9% Geen koppeling met organisatiedoelen 5% Belang niet ingezien/geen draagvlak Wordt onvoldoende met resultaten gedaan 11% 9% Proces nog niet op orde/nieuw 17% Inhoudelijk/in praktijk niet goed uitgevoerd 34% Wordt slechts deels uitgevoerd Overig 8% 8% N = 128 Welke managementinformatie genereert uw beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mate van realisatie van de doelen van de organisatie 39% Overzicht van beoordelingscyclus op zich (kwaliteit en proces) Sterktes/zwaktes in personeelsbestand Overzicht bestedingen komend jaar aan ontwikkeling medewerkers Geen/te weinig Weten we nog niet Onduidelijk antwoord 6% 1% 1% 30% 62% 59% N = 291 (Meerdere antwoorden mogelijk)

17 Verbeterpunten en benodigdheden Op welke punten behoeft de beoordelingscyclus verbetering en wat heeft men hiervoor nodig? Verbeterpunten beoordelingscyclus 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Automatisering/procesondersteuning 20% Kwaliteit uitvoering/gesprekken 29% Concreetheid doelstellingen/afspraken 12% Koppeling functieprofiel 2% Koppeling organisatiedoelen 10% Verbetering cyclus/onderdelen hieruit 19% Eigen verantwoordelijkheid mw s Meer gericht op ontwikkeling mw s 4% 5% Opvolging resultaten 10% Daadkracht 6% (Ont)koppeling beloning Geen 10% Onduidelijk antwoord N = 291

18 18 Wat heeft u nodig om uw beoordelingscyclus te verbeteren? 0% 5% 10% 15% 20% (Digitaal) HR-Systeem 1 Draagvlak vanuit de top 16% Discipline van leidinggevenden 21% Training voor leidinggevenden/leiderschap 11% Verbetering cyclus/tools 1 Tijd 10% Heldere (doorvertaling) doelstellingen 5% Best practices Open cultuur Eigen verantwoordelijkheid mw s 5% 6% Overig 1 Onduidelijk antwoord 4% N = 291

19 19 4 Waar komen de antwoorden vandaan? Het merendeel van de respondenten is HR-manager of HR-adviseur in de leeftijd van jaar. Meer dan twee derde deel (71%) van de respondenten is afkomstig uit de private sector en 30% uit de publieke sector. Op welke manier bent u betrokken bij de beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Betrokken bij de ontwikkeling 71% Betrokken bij de uitvoering 59% Betrokken bij de borging/bewaking 72% Betrokken bij de evaluatie 59% Betrokken als deelnemer 7 N=324 (Meerdere antwoorden mogelijk)

20 20 Welke activiteiten onderneemt HR ter ondersteuning van de beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% HR attendeert managers op verantwoordelijkheden 82% Managers krijgen melding van gesprekken via E-HRM 28% HR is zelf ook aanwezig bij gesprekken Begeleiding/coaching/ondersteuning in uitvoering 15% 15% Maken van beleid/verbeteren cyclus Geen activiteiten Overig 5% 4% N = 291 (Meerdere antwoorden mogelijk) Aantal medewerkers organisatie (in Nederland) 0% 10% 20% 30% Tot 50 22% % % Meer dan % N=298

21 21 Branche 0% 5% 10% 15% 20% 25% Gezondheidszorg 10% Zakelijke dienstverlening 28% ICT 9% Onderwijs 6% Bouw 4% Overheid 7% Handel 4% Industrie 12% Energie Logistiek en transport Telecom Horeca Toerisme Woningcorporaties Media Verenigingen, cultuur en non-profit Onderzoek Overig 2% 1% 2% 2% 1% 1% N = 298

22 22 HR-managers aan het woord Positieve geluiden De effecten en resultaten worden zichtbaar. De beoordelingscyclus geeft richting aan de ontwikkeling van de organisatie. Door structureel met elkaar in gesprek te gaan wordt betrokkenheid bevorderd, krijgen werkgever en medewerker zicht op mogelijkheden. Pas als een medewerker zijn talenten en kwaliteiten inzet om organisatiedoel te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Kritische noten Er worden onvoldoende goede afspraken gemaakt, middel en doel worden door elkaar gehaald en afspraken zijn geen vertaling van afdelingsdoelstellingen. Er dient een cultuuromslag gemaakt te worden. Mensen zijn niet gewend dat ze door hun leidinggevende beoordeeld worden. Kwaliteit van gesprekken en niveau van leidinggevenden is te wisselend. Ook werknemers zien soms nog onvoldoende het belang van (eigen) ontwikkeling in. Er is geen verbinding tussen de strategische doelstellingen van de onderneming, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen. Discussieer mee #beoordeelbeter

23 23 5 Betrokken organisaties Artemis Laren Artemis Laren is een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen met persoonlijke zorg voor de mensen in die processen. Met de unit Beroepsonderwijs en Bedrijven van Cito deelt Artemis Laren kennis en ervaring op het terrein van Business Development HR. ARTEMIS L AREN B.V. Contact: T (06) info@artemislaren.nl Cito Cito is een betrouwbare partner bij het beoordelen van competenties en ontwikkelt toetsen, competentietests, praktijkopdrachten of examens. Cito ondersteunt bedrijven en branches bij het meten en beoordelen van competenties van medewerkers, door middel van het ontwikkelen van beoordelingsinstrumenten en trainen van beoordelaars. Onze instrumenten zijn altijd objectief en wetenschappelijk onderbouwd. Contact: T (026) citoconsult@cito.nl

24 24 HR Praktijk Het HR Praktijk mediaplatform biedt het grootste crossmediale platform onder professionals in Nederland, die een verantwoordelijkheid hebben voor personeel en organisatie. HR Praktijk staat voor praktische kennis en ondersteuning in het dagelijkse werk. Contact: T (020) info@weka.nl TNO Management Consultants management consultants bv TNO Management Consultants is kennisleider op de thema s Transparant sturen, Waarderend leiderschap, Lean werken, Auditen en onderzoeken en Excelleren in klantgerichtheid. Wij worden gewaardeerd om onze toegevoegde waarde in het praktisch toepasbaar maken van de nieuwste (wetenschappelijke) inzichten bij onze klanten. Wij werken samen met Investors in People Nederland (IiP NL) om de mens centraal te stellen. Contact: T (055) info@tmc.tno.nl en info@iipnl.nl en

25 ARTEMIS L AREN B.V. Hartelijk dank voor het lezen van dit rapport! Wilt u meer weten over dit onderwerp? Kijk dan op. Hier vindt u blogs, interviews met HR-managers en CEO s en nog meer interessante whitepapers. management consultants bv Fotografie: Ron Steemers oktober 2013