Van verplicht nummer naar succesfactor

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van verplicht nummer naar succesfactor"

Transcriptie

1 Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland Basis functieprofiel Eindejaarsbeoordeling Formuleren van doelstellingen voor de medewerker Halfjaarlijks evaluatiegesprek leidinggevende en werknemer Beoordelingscyclus Opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan Vaststellen van aanwezige en benodigde competenties Deze uitgave is een samenwerking tussen Artemis Laren, Cito, HR Praktijk en TNO Management Consultants

2 2 Introductie Een beoordelings- of performancecyclus is dé motor achter een professioneel HRbeleid. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Maar hoe effectief wordt de beoordeling nu eigenlijk ingezet? Wat wordt er precies beoordeeld? Welke informatie levert het op? En hoeveel organisaties in Nederland werken er daadwerkelijk met een beoordelingscyclus? Is de beoordelingscyclus de manier voor organisaties om de huidige crisis goed te doorstaan? Om antwoord te krijgen op deze vragen, hebben in juni 2013 Cito, TNO Management Consultants en Artemis Laren in samenwerking met HR Praktijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop de HR-beoordelingscyclus in bedrijven en instellingen in Nederland wordt uitgevoerd. In dit onderzoeksrapport vindt u inzicht in het gebruik en het functioneren van de beoordelingscyclus binnen organisaties in Nederland. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Van verplicht nummer naar succesfactor

3 3 Inhoud 1 Korte verantwoording 4 2 Uitkomsten en conclusies 5 3 Onderzoeksresultaten Gebruik van de beoordelingscyclus Doelstelling en resultaten Verbeterpunten en benodigdheden 17 4 Waar komen de antwoorden vandaan? 19 5 Betrokken organisaties 23 Cito B.V. Arnhem (2013) Niets uit dit werk mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Cito B.V. worden open baar gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotografie, scanning, computersoftware of andere elek- tronische verveelvoudiging of openbaar making, microfilm, geluidskopie, film- of videokopie of op welke wijze dan ook.

4 4 1 Korte verantwoording Dit onderzoek is gehouden in juni Er hebben 367 HR-professionals meegewerkt, waarvan 80% alle 26 gesloten en open vragen heeft beantwoord. Alle antwoorden op de open vragen zijn gecategoriseerd en verwerkt in de onderzoeksresultaten in dit rapport. Opvallend is de hoge betrokkenheid van de respondenten bij het onderzoek. 8 van de ondervraagden gaf zeer uitgebreid antwoord op de 8 volledig open vragen. Representativiteit Grote organisaties (1000+ medewerkers) zijn oververtegenwoordigd in dit onderzoek en de verdeling naar branches laat een wat scheef beeld zien. De branches Zakelijke dienstverlening, ICT en Overheid zijn zwaar vertegenwoordigd, terwijl Industrie, Handel, Transport en Horeca enigszins ondervertegenwoordigd zijn. Verrassend is het hoge aantal bedrijven dat aangeeft te werken met een beoordelingscyclus. Dit lijkt tegenstrijdig met het beeld dat in de praktijk bestaat. Met name de aanwezigheid van veel grote organisaties in dit onderzoek is hier een mogelijke oorzaak van. Wellicht is het ook zo dat HR-professionals die werken met een beoordelingscyclus zich meer betrokken voelen bij het onderwerp en daarom vaker de enquête hebben ingevuld dan HR-professionals waar het beoordelen nog op een laag pitje staat. Het merendeel van de respondenten is werkzaam als HR-adviseur of HR-manager/HR-directeur en betrokken bij de ontwikkeling en bij de borging of bewaking van de beoordelingscyclus.

5 5 2 Uitkomsten en conclusies Uitkomsten 1 Bij de meeste organisaties wordt minstens driekwart van de medewerkers jaarlijks beoordeeld. In 14% is dit slechts de helft. 2 8 van de organisaties voert jaarlijks minimaal twee functionerings- en/of beoordelingsgesprekken. 3 Deze gesprekken gaan zowel over het halen van resultaten als over de wijze waarop ze zijn behaald. Meer dan 40% van de respondenten is van oordeel dat de beoordelingscyclus niet goed wordt uitgevoerd. 4 In bijna 60% zijn individuele resultaten niet gekoppeld aan organisatiedoelen. 5 Slechts 38% van de organisaties haalt dan ook strategische informatie uit de beoordelingscyclus. 6 61% vindt de beoordelingscyclus van groot belang voor de organisatie. 7 50% denkt dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt. vervolg uitkomsten zie pagina 6

6 6 vervolg uitkomsten zie pagina % vindt de ontwikkeling van de medewerker het hoofddoel van de beoordelingscyclus. 9 Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet aan het gestelde doel. 10 Bij 78% van de organisaties zijn er beloningen verbonden aan de beoordeling van de organisaties verbindt geen enkele consequentie aan de beoordeling. 1 Twee thema s springen er hier uit: We halen niet voldoende uit de beoordelingscyclus, je kunt er meer mee als je persoonlijke ontwikkeling en koers van de organisatie beter aan elkaar verbindt. 2 De beoordelingscyclus is onvoldoende een instrument van het leiderschap in de organisatie, het inspireert onvoldoende. Zo haalt de beoordelingscyclus ons niet uit de crisis!

7 7 Conclusies en aanbevelingen 1 Stuurspeling tussen organisatie en individu Bij beoordelingen worden weliswaar doelen geformuleerd, maar op individueel niveau zijn deze in 80% uitgewerkt naar resultaten, die echter lang niet altijd zijn verbonden aan die van de organisatie als geheel. Waar het gaat om de vertaling van organisatie- en vestigingsdoelen naar afdelings- en teamniveau, en vervolgens naar het individuele niveau lijkt dit slechts in 40% van de gevallen te gebeuren. Kortom: in de verbinding tussen individuele prestatie en organisatieprestatie zit nogal wat stuurspeling. Mede hierdoor zijn de prestaties van medewerkers moeilijk te meten en is de beoordeling vaak slecht aantoonbaar. Het gebruik van de beoordelingscyclus als betrouwbaar sturingsinstrument is daarom vaak gering. 2 Geen strategisch instrument De beoordelingscyclus wordt duidelijk niet ingezet als strategisch instrument. Met name waardevolle informatie die gekoppeld is aan realisatie van organisatiedoelen komt niet boven tafel. Als resultaat wordt voornamelijk inzicht in de cyclus genoemd, de kwaliteiten van het personeel en de uitgaven aan ontwikkeling van medewerkers. De beoordelingscyclus wordt daarom vaak gezien als bureaucratisch en tijdrovend, een instrument met vooral veel administratieve rompslomp. 3 Instrument voor individuele ontwikkeling Al te vaak wordt als hoofddoel van de beoordelingscyclus puur individuele ontwikkeling genoemd, beloning of dossieropbouw, de dialoog als zodanig, of verplichting. Hieruit blijkt dat individuele en organisatiedoelen niet met elkaar zijn verbonden. De individuele ontwikkeling wordt ook zelden in SMART doelstellingen gevolgd. De mate van ontwikkeling van medewerkers is daardoor moeilijk te beoordelen. 4 HR attendeert HR is betrokken bij de processtappen ontwikkeling, uitvoering, bewaking en borging van de beoordelingscyclus. In de ondersteuning van managers en medewerkers heeft de ondersteuning vooral het karakter van attenderen.

8 8 5 De crisis door? De helft van de respondenten denkt dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt te komen, vooral vanuit de gedachte dat het helpt de neuzen de juiste richting in te krijgen en dat de medewerkers het verschil maken. De andere helft is het hier niet mee eens en vindt deze stelling veel te kort door de bocht. Een deel van de oplossing zou gelegen kunnen zijn in het inzetten van de beoordelingscyclus als instrument om het ondernemerschap van medewerkers te versterken. Zij moeten zelf meer eigenaar van de beoordeling worden. Aanbevelingen Uit het onderzoek komt ook een set van aanbevelingen/ verbetersuggesties naar voren: 1 Leiderschapskwaliteit verhogen Ter verbetering van de beoordelingscyclus worden door de helft van de respondenten aspecten van leiderschap en kwaliteit van leidinggeven genoemd die verbonden zijn aan het willen, kunnen en doen. 2 Beoordelingscyclus an sich verbeteren Opvallend is dat als verbeterpunt een voorkeur wordt uitgesproken om de beoordelingscyclus zelf te verbeteren en niet zozeer de energie te steken in de verbinding van de beoordelingscyclus met individuele én organisatie doelen. Er is dus nog veel ruimte voor verbetering van de beoordelingscyclus in Nederland. Respondenten geven aan dat er verbeterd moet worden op automatisering, procesondersteuning en verhoging van de kwaliteit van de gesprekken. Het is echter de vraag of alleen een verbetering van het functioneren van de cyclus leidt tot betere resultaten van de organisatie. 3 Verbetering doelstellingen en afspraken Respondenten benoemen dat de beoordelingscyclus aan kracht wint door deze te koppelen aan de organisatiedoelen, concrete doelstellingen en afspraken vast te stellen en hierop te sturen.

9 9 Onderzoeksresultaten Gebruik van de beoordelingscyclus Doelstellingen en resultaten Verbeterpunten en benodigdheden

10 10 3 Onderzoeksresultaten 3.1 Gebruik van de beoordelingscyclus De beoordelingscyclus staat ook wel bekend als het geheel van doelen stellen, afspraken maken, functioneren en beoordelen. Naast functioneringsgesprekken (66%) en beoordelingsgesprekken (80%) maken ook plannings- of doelstellingsgesprekken (59%), POP-gesprekken (47%) en voortgangsgesprekken (60%) onderdeel uit van de cyclus. Hoe wordt de beoordelingscyclus nu in de dagelijkse praktijk gebruikt en welk belang wordt er aan gehecht? Onderstaande grafieken geven een beeld. Welke onderdelen komen voor in uw beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Plannings- of doelstellingsgesprekken 59% POP-gesprekken 47% Voortgangsgesprekken Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken 60% 66% 80% Coaching Anders Wij werken niet met (onderdelen van een beoordelingscyclus 1% 2% N = 367

11 11 Hoeveel medewerkers worden jaarlijks daadwerkelijk beoordeeld? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% % 72% 50-75% 15% 25-50% < 25% 6% 8% N = 331 Hoe vaak worden beoordelings- en functioneringsgesprekken gevoerd? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1x per jaar een functionerings- en 1x per jaar een beoordelingsgesprek Meer gesprekken per jaar 29% 54% Minder gesprekken per jaar 17% N = 331

12 12 Waarop worden medewerkers beoordeeld? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Op het behalen van resultaten/doelstellingen Op de wijze waarop die resultaten zijn behaald 7% 11% Op beide zaken ( wat en hoe ) 77% Anders 5% N = 331 Wat is het belang van een goed functionerende beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Groot belang en voor de totale organisatie 61% Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werkgever Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werknemer 4% 10% Enig belang 24% Geen belang 1% N = 324

13 13 Waarop zijn plannings- en doelstellingsafspraken gebaseerd? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Functieprofielen/functieomschrijvingen Afdelings- en/of bedrijfsplannen Persoonlijke ontwikkeling/ competentieontwikkeling Andere individuele doelstellingen Nergens op Overig 1% 2% 7 80% N = 318 (Meerdere antwoorden mogelijk) Hoe gedetailleerd worden doelstellingen uitgewerkt? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Op afdelingsniveau Op afdelingsniveau en voor leidinggevenden 2 22% Op afdelingsniveau en voor alle medewerkers 42% Overig Niet 10% N = 318

14 14 Waarin worden doelstellingen individueel uitgewerkt? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Taken 46% Gewenste resultaten 81% Zichtbaar gedrag 68% Ontwikkeling 6 Niet N = 318 (Meerdere antwoorden mogelijk) Welke consequenties zijn er verbonden aan de beoordeling? 0% 20% 40% 60% 80% Geen consequenties 14% Beloning (salaris, bonus, ontslag, etc.) Loopbaantechnische consequenties (promotie, opleiding, demotie, etc.) Functieinhoudelijke consequenties (bijzondere opdrachten, coaching, vakcursus, etc.) 62% 62% 79% Overig 1% N=308 (meerdere antwoorden mogelijk)

15 Doelstelling en resultaten Wat is het belangrijkste doel van de beoordelingscyclus, voldoet het aan dit doel en welke managementinformatie levert het op? Dit wordt duidelijk in de volgende grafieken. Belangrijkste doel beoordelingscyclus 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Ontwikkeling medewerkers 16% Behalen resultaten Stuurinstrument (koppeling organisatiedoelen of strategische personeelsplanning) Beloning/ontslag 6% 19% 36% Dialoog aangaan 9% Verplichting 2% Functioneren/beoordelen 7% Motivatie/inzetbaarheid/mto 4% N = % vindt dat de beoordelingscyclus voldoet aan het gestelde doel, tenminste op deelvlakken. Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet, om de volgende redenen:

16 16 Waarom voldoet beoordelingscyclus niet aan beoorde doel? 0% 10% 20% 30% 40% Doelen/afspraken niet smart of concreet 9% Geen koppeling met organisatiedoelen 5% Belang niet ingezien/geen draagvlak Wordt onvoldoende met resultaten gedaan 11% 9% Proces nog niet op orde/nieuw 17% Inhoudelijk/in praktijk niet goed uitgevoerd 34% Wordt slechts deels uitgevoerd Overig 8% 8% N = 128 Welke managementinformatie genereert uw beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mate van realisatie van de doelen van de organisatie 39% Overzicht van beoordelingscyclus op zich (kwaliteit en proces) Sterktes/zwaktes in personeelsbestand Overzicht bestedingen komend jaar aan ontwikkeling medewerkers Geen/te weinig Weten we nog niet Onduidelijk antwoord 6% 1% 1% 30% 62% 59% N = 291 (Meerdere antwoorden mogelijk)

17 Verbeterpunten en benodigdheden Op welke punten behoeft de beoordelingscyclus verbetering en wat heeft men hiervoor nodig? Verbeterpunten beoordelingscyclus 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Automatisering/procesondersteuning 20% Kwaliteit uitvoering/gesprekken 29% Concreetheid doelstellingen/afspraken 12% Koppeling functieprofiel 2% Koppeling organisatiedoelen 10% Verbetering cyclus/onderdelen hieruit 19% Eigen verantwoordelijkheid mw s Meer gericht op ontwikkeling mw s 4% 5% Opvolging resultaten 10% Daadkracht 6% (Ont)koppeling beloning Geen 10% Onduidelijk antwoord N = 291

18 18 Wat heeft u nodig om uw beoordelingscyclus te verbeteren? 0% 5% 10% 15% 20% (Digitaal) HR-Systeem 1 Draagvlak vanuit de top 16% Discipline van leidinggevenden 21% Training voor leidinggevenden/leiderschap 11% Verbetering cyclus/tools 1 Tijd 10% Heldere (doorvertaling) doelstellingen 5% Best practices Open cultuur Eigen verantwoordelijkheid mw s 5% 6% Overig 1 Onduidelijk antwoord 4% N = 291

19 19 4 Waar komen de antwoorden vandaan? Het merendeel van de respondenten is HR-manager of HR-adviseur in de leeftijd van jaar. Meer dan twee derde deel (71%) van de respondenten is afkomstig uit de private sector en 30% uit de publieke sector. Op welke manier bent u betrokken bij de beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Betrokken bij de ontwikkeling 71% Betrokken bij de uitvoering 59% Betrokken bij de borging/bewaking 72% Betrokken bij de evaluatie 59% Betrokken als deelnemer 7 N=324 (Meerdere antwoorden mogelijk)

20 20 Welke activiteiten onderneemt HR ter ondersteuning van de beoordelingscyclus? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% HR attendeert managers op verantwoordelijkheden 82% Managers krijgen melding van gesprekken via E-HRM 28% HR is zelf ook aanwezig bij gesprekken Begeleiding/coaching/ondersteuning in uitvoering 15% 15% Maken van beleid/verbeteren cyclus Geen activiteiten Overig 5% 4% N = 291 (Meerdere antwoorden mogelijk) Aantal medewerkers organisatie (in Nederland) 0% 10% 20% 30% Tot 50 22% % % Meer dan % N=298

21 21 Branche 0% 5% 10% 15% 20% 25% Gezondheidszorg 10% Zakelijke dienstverlening 28% ICT 9% Onderwijs 6% Bouw 4% Overheid 7% Handel 4% Industrie 12% Energie Logistiek en transport Telecom Horeca Toerisme Woningcorporaties Media Verenigingen, cultuur en non-profit Onderzoek Overig 2% 1% 2% 2% 1% 1% N = 298

22 22 HR-managers aan het woord Positieve geluiden De effecten en resultaten worden zichtbaar. De beoordelingscyclus geeft richting aan de ontwikkeling van de organisatie. Door structureel met elkaar in gesprek te gaan wordt betrokkenheid bevorderd, krijgen werkgever en medewerker zicht op mogelijkheden. Pas als een medewerker zijn talenten en kwaliteiten inzet om organisatiedoel te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Kritische noten Er worden onvoldoende goede afspraken gemaakt, middel en doel worden door elkaar gehaald en afspraken zijn geen vertaling van afdelingsdoelstellingen. Er dient een cultuuromslag gemaakt te worden. Mensen zijn niet gewend dat ze door hun leidinggevende beoordeeld worden. Kwaliteit van gesprekken en niveau van leidinggevenden is te wisselend. Ook werknemers zien soms nog onvoldoende het belang van (eigen) ontwikkeling in. Er is geen verbinding tussen de strategische doelstellingen van de onderneming, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen. Discussieer mee #beoordeelbeter

23 23 5 Betrokken organisaties Artemis Laren Artemis Laren is een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen met persoonlijke zorg voor de mensen in die processen. Met de unit Beroepsonderwijs en Bedrijven van Cito deelt Artemis Laren kennis en ervaring op het terrein van Business Development HR. ARTEMIS L AREN B.V. Contact: T (06) Cito Cito is een betrouwbare partner bij het beoordelen van competenties en ontwikkelt toetsen, competentietests, praktijkopdrachten of examens. Cito ondersteunt bedrijven en branches bij het meten en beoordelen van competenties van medewerkers, door middel van het ontwikkelen van beoordelingsinstrumenten en trainen van beoordelaars. Onze instrumenten zijn altijd objectief en wetenschappelijk onderbouwd. Contact: T (026)

24 24 HR Praktijk Het HR Praktijk mediaplatform biedt het grootste crossmediale platform onder professionals in Nederland, die een verantwoordelijkheid hebben voor personeel en organisatie. HR Praktijk staat voor praktische kennis en ondersteuning in het dagelijkse werk. Contact: T (020) TNO Management Consultants management consultants bv TNO Management Consultants is kennisleider op de thema s Transparant sturen, Waarderend leiderschap, Lean werken, Auditen en onderzoeken en Excelleren in klantgerichtheid. Wij worden gewaardeerd om onze toegevoegde waarde in het praktisch toepasbaar maken van de nieuwste (wetenschappelijke) inzichten bij onze klanten. Wij werken samen met Investors in People Nederland (IiP NL) om de mens centraal te stellen. Contact: T (055) en en

25 ARTEMIS L AREN B.V. Hartelijk dank voor het lezen van dit rapport! Wilt u meer weten over dit onderwerp? Kijk dan op. Hier vindt u blogs, interviews met HR-managers en CEO s en nog meer interessante whitepapers. management consultants bv Fotografie: Ron Steemers oktober 2013

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat.

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. De slechte resultaten van de bedrijven zijn niet alleen het gevolg van de crisis. Managers moeten ook de hand in eigen boezem steken!

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

ENERGIE ENQUÊTE VOORJAAR 2012

ENERGIE ENQUÊTE VOORJAAR 2012 ENERGIE ENQUÊTE VOORJAAR 2012 2 INHOUD Management samenvatting... 3 Respondenten... 3 Conclusies... 4 1. Inleiding... 6 2. Uitkomsten per vraag... 6 2.1 Energie en energiebesparing binnen de organisatie...

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Hoe sportief is uw organisatie?

Hoe sportief is uw organisatie? Nationaal HR onderzoek Hoe sportief is uw organisatie? door en Hilversum, mei 2006 SportiefLeven.nl P&Oactueel Marco Schreurs (Oprichter) Seb van der Kaaden (Uitgever) Calandstraat 14 Postbus 16500 1222

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Financial planning voor ondernemers. Heb jij al poen voor je pensioen?

Financial planning voor ondernemers. Heb jij al poen voor je pensioen? Financial planning voor ondernemers Heb jij al poen voor je pensioen? 1! van 12! Voorwoord De pensioenen van ondernemers zijn al langere tijd onderwerp van discussie. Terwijl in Den Haag wordt gediscussieerd

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider. In samenwerking met

Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider. In samenwerking met Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen.

Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen. Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen. Uitgevoerd in opdracht van: Anneke Kersten Augustus 2009 1 Inhoudsopgave Pagina 1.

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan

Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan Groeien bij de gemeente met de A+O Ontwikkelscan Hoe kan de Ontwikkelscan bijdragen aan groei van medewerkers en gemeente? Een leidraad voor P&O Herziene versie februari 2012 Inleiding Het ontwikkelen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste 1. Inleiding De koers voor de komende jaren, zoals beschreven in het strategisch beleidsplan 2011-2014 heeft consequenties voor gewenste managementstijl van de school. In de managementvisie 2011-2014 heeft

Nadere informatie

VENTURN. > Instroom: Het zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats; > Doorstroom: De ontwikkeling van mensen en het inzetten van kennis;

VENTURN. > Instroom: Het zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats; > Doorstroom: De ontwikkeling van mensen en het inzetten van kennis; VENTURN Venturn is actief met mensen in de scheepvaart, transport en logistieke sector. De klanten van Venturn zijn veelal havengebonden bedrijven. Wij ondersteunen onze relaties met diensten en kennis

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid DE KENMERKEN VAN MANPLOYEE Sturen op s, prestaties en ontwikkeling Uit onderzoek (Aberdeen Group,2012) blijkt dat succesvolle organisaties een effectieve

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek Onderwijsbegeleiding Oost Nederland

Tevredenheidsonderzoek Onderwijsbegeleiding Oost Nederland heidsonderzoek Onderwijsbegeleiding Oost Nederland Mei 2015 Inleiding Stichting Onderwijsbegeleiding biedt aan jongeren en hun ouders, van wie de inkomenssituatie en/of thuissituatie onvoldoende is, de

Nadere informatie

Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten. Tweede meting werkgevers en werknemers

Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten. Tweede meting werkgevers en werknemers Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten Tweede meting werkgevers en werknemers 2 Inleiding In deze brochure vindt u de belangrijkste resultaten van de benchmark Opleiden en Ontwikkelen. De benchmark

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren en eventuele knelpunten daarin te verminderen. Tenminste

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART

CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART Analyse van instroom en uitstroom van bestuurders van woningcorporaties 2010-2014 KPMG branchegroep Woningcorporaties op verzoek van Nederlandse Vereniging van Bestuurders

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 Partners HR Trends 2015-2016 Populatie Ruim 800 HR-professionals Werkzaam in uiteenlopende functies 12% ZZP Kennisintensieve dienstverlening Overheid 19% 6% 18% Collectieve

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists. In samenwerking met White paper I grafieken interim index 8 vakmanschap is niet genoeg Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Extra bevindingen 8 Op

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

ONDERZOEKSOPDRACHT IDENTITEIT EXCELSIOR 31

ONDERZOEKSOPDRACHT IDENTITEIT EXCELSIOR 31 Agenda ONDERZOEKSOPDRACHT IDENTITEIT EXCELSIOR 31 Aanleiding Doelstelling Aanpak Resultaten Conclusie Verbeterpunten Vervolg Wij zijn Excelsioren! En daar zijn we trots op! 1 2 Aanleiding Lokale en regionale

Nadere informatie

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Professionele ontwikkeling functioneren en beoordelen creating tomorrow Inhoudsopgave Voorwoord 1 Professionele ontwikkeling 2 Jaargesprek 3

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Bron: NIDAP, in samenwerking met Springest

Bron: NIDAP, in samenwerking met Springest Bron: NIDAP, in samenwerking met Springest NIDAP onderzoeken - samenwerking met NRTO De informatie op de volgende sheets heeft uitsluitend betrekking op organisaties met meer dan 100 werknemers én een

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING MANAGEMENT TRAINING Pieterman & Partners COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING RESULTAAT Concreet inzicht in het vaardigheidsniveau van elke individuele medewerker. Handvatten om

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3)

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3) Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3) Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Praktijkcase. Met de Talent Management software van Raet bieden we talenten in onze organisatie perspectief.

Praktijkcase. Met de Talent Management software van Raet bieden we talenten in onze organisatie perspectief. Praktijkcase Met de Talent Management software van Raet bieden we talenten in onze organisatie perspectief. Jordy Kool CEO / Sheila Sponselee HR-manager Infotheek digitaliseert talentmanagement en performance

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer

Nadere informatie

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord Agendapunt voor de vergadering van het algemeen bestuur RUD-Drenthe Vergadering 30 maart 2015 Datum: 17 februari 2015 Opsteller: R.G.J. Derksen Johan Vogelaar, directeur RUD Drenthe Openbaar ja Onderwerp

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Inzicht en acties naar aanleiding van de enquête.

Inzicht en acties naar aanleiding van de enquête. Inzicht en acties naar aanleiding van de enquête. Bureau Architectenregister heeft in het voorjaar van 2015 een onderzoek onder de ingeschrevenen in het register laten uitvoeren. Aan alle bij Bureau Architectenregister

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n). Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Beoordelingsformulier competenties

Beoordelingsformulier competenties competenties Het beoordelingsformulier bestaat uit drie onderdelen: 1. Beoordeling competenties Het eerste onderdeel van het beoordelingsformulier heeft betrekking op de competentieontwikkeling van een

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Profiel. Manager Adviesgroep Apothekers. VvAA Groep B.V.

Profiel. Manager Adviesgroep Apothekers. VvAA Groep B.V. Profiel Manager Adviesgroep Apothekers VvAA Groep B.V. Inhoudsopgave Beschrijving organisatie 1 Situatieschets 1 Doel van de functie 2 Plaats in de organisatie 2 Werkzaamheden/Verantwoordelijkheden 2 Functieprofiel

Nadere informatie

Democratische Politie

Democratische Politie Democratische Politie ADV Tania Roers Diensthoofd HRM Politiezone Gent 4 stellingen 1.Analyses van klachten/meldingen, functioneringsgesprekken, de evaluatiecyclus en tuchtzijn instrumenten die kunnen

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

Lerend Netwerk Employability. Tinka van Vuuren

Lerend Netwerk Employability. Tinka van Vuuren Duurzame inzetbaarheid nu en in de toekomst Tinka van Vuuren 5 februari 2015 ONBEPERKT HOUDBAAR! Samen werken aan inzetbaarheid SoFoKleS Inhoud presentatie Wat is duurzame inzetbaarheid? Hoe duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK ALGEMEEN Het formulier Beoordelingsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de Cao Apotheken, met uitzondering van

Nadere informatie

Ondernemerschap in SMO15

Ondernemerschap in SMO15 Ondernemerschap in SMO15 MO06 Workshop 1 Management SMO P&O cyclus Workshop: slechtnieuwsgesprekken GROOT bedrijf NIMA B 3 workshops Management Op verschillende niveaus en in verschillende (les)vormen

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken FUNCTIONERINGSBELEID Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken Personeelsgesprekken Personeelsbeleid is gericht op de belangen van de individuele medewerkers en op de belangen van de organisatie

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Benchmark 2012. Vitaliteitvoordezorg.nl. Gericht sturen op vitaliteit en inzetbaarheid van zorgmedewerkers

Benchmark 2012. Vitaliteitvoordezorg.nl. Gericht sturen op vitaliteit en inzetbaarheid van zorgmedewerkers voordezorg.nl Gericht sturen op vitaliteit en inzetbaarheid van zorgmedewerkers Benchmark 2012 Samenvatting onderzoek vitaliteit hoofdverzekerden IZZ 2 IZZ Samenvatting voordezorg.nl IZZ Samenvatting voordezorg.nl

Nadere informatie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht? Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk Auteur: Ruud van der Splinter

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Toolkit bedrijfsvoering

Toolkit bedrijfsvoering Toolkit bedrijfsvoering Naar optimale zorg door gezonde bedrijfsvoering Verstand van Zorg Van transitie naar transformatie Gezonde bedrijfsvoering als succesfactor Continu goede én betaalbare zorg leveren?

Nadere informatie

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan!

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Trainen en opleiden Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Direct aan de slag met opleidingsplannen, modellen, fiscale regelingen voor scholingen, procedure EVC en opleidingscriteria Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie