A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten
|
|
- Adriana de clercq
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten 1. Inleiding Dit artikel geeft vijf essentiële lessen die getrokken kunnen worden uit de implementatie van competentiemanagement bij de Gemeente Amstelveen. In samenwerking met consultants van DynaVision Management Consultancy is een heel traject doorlopen om dit instrument te implementeren op dusdanige wijze dat iedereen in de organisatie er zijn voordeel mee zou kunnen gaan doen. De lessen die we uit dit traject kunnen trekken gelden voor organisatiebrede implementatie van HRM-instrumenten. Hoe worden HRM-instrumenten meer dan alleen een leuke tool voor P&O ers en kun je daadwerkelijk de organisatie aansturen met behulp van deze instrumenten? Wanneer wordt de hele organisatie er wijzer van? Aan de hand van het praktijkvoorbeeld bij de gemeente Amstelveen nemen we de wijze lessen uitvoerig onder de loep. We zullen laten zien hoe een HRM-instrument de hele organisatie wijzer maakt en meer wordt dan een speeltje voor P&O ers. Praktijkvoorbeeld gemeente Amstelveen De Gemeente Amstelveen was in 2001 ingrijpend gereorganiseerd. Om met de nieuwe structuur ook te komen tot een nieuwe manier van werken is in de twee jaar daarna veel aandacht besteed aan resultaatgericht en integraal werken. Dit stelde eisen aan de door de medewerker te realiseren resultaten en de daartoe benodigde competenties. In de rol van integraal manager werd de manager verantwoordelijk gesteld voor een goede aansluiting van de medewerker aan de organisatie. Kortom de manager wordt niet alleen meer verantwoordelijk gesteld voor de inhoudelijke bijdrage, maar wordt ook expliciet verantwoordelijk gesteld voor een aantal P-taken. Voordat we ingaan op de succesfactoren bij de implementatie, lichten we eerst twee verschillende rollen toe die HRM kan vervullen in een organisatie. Beide rollen vragen om een verschillende aanpak en communicatie. Vervolgens komen één voor één de succesfactoren aan bod. Deze worden geïllustreerd door voorbeelden uit het project competentiemanagement bij de gemeente Amstelveen. Tot slot wordt afgesloten met een conclusie. 2. De rollen van HRM bij de implementatie van HRM instrumenten De eerste rol die wij onderkennen voor de interne HRM adviseur is de vraaggestuurde adviesrol. De HRM adviseur heeft een bestaande toolkit waarop de manager en medewerker een beroep kunnen doen. Een manager meldt zich met een specifiek probleem betreffende zijn eigen afdeling. Na een diagnose van het probleem kiest de HRM adviseur voor het juiste instrument en helpt de manager zijn probleem op te lossen. Het is een vraaggestuurde wijze van werken, de interventies zullen van aard en stijl verschillen, afhankelijk van het probleem en de betreffende manager. Hier is sprake van een intrinsieke behoefte van de manager.
2 In de tweede rol is de HRM adviseur de expert op het gebied van HRM instrumenten die gericht zijn op organisatiebrede veranderingen. De directie bepaalt een organisatiedoelstelling (bijvoorbeeld resultaatgericht werken en het kunnen beoordelen op resultaten) en vraagt aan de HRM adviseur op welke wijze die doelstelling met gebruik van HRM instrumenten behaald kan worden. De HRM adviseur bekijkt dan vanuit zijn expertrol hoe het beste aan die doelstelling kan worden gewerkt en met welke instrumenten die doelstelling haalbaar is. Dat instrument vormt vervolgens het kader dat binnen de gehele organisatie bepalend zal zijn voor de wijze waarop de organisatie (vertegenwoordigd door de manager) omgaat met zijn medewerkers in het licht van die doelstelling. Voorbeelden van dergelijke instrumenten zijn Performance Management, Competentiemanagement en Functionerings- en ontwikkelingsgesprekken. Dit artikel gaat vooral over het implementeren van HRM instrumenten die organisatiebreed geïmplementeerd moeten worden en dus een organisatiebrede verandering met zich meebrengen. De intrinsieke behoefte van de lijnmanager is dan niet altijd aanwezig; het wordt hem als het ware opgelegd. Dat betekent dat juist hier veel tijd en energie zal moeten worden besteed aan het aantonen van de toegevoegde waarde voor die manager om zo draagvlak te verkrijgen voor het instrument. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is om de (door)ontwikkeling en precieze invulling van het instrument onderdeel te laten zijn van het implementatieproces. Dit om te voorkomen dat er een hele mooie vakinhoudelijke en sexy tool wordt geïmplementeerd, die in de praktijk het gewenste resultaat niet zal opleveren. Het traject Resultaatgericht competentiemanagement in Amstelveen in het kort: Allereerst is een voor Amstelveen passend competentiewoordenboek ontwikkeld. Vervolgens zijn voor een tiental functiegroepen competentieprofielen opgesteld in samenwerking met de managers én medewerkers. Tenslotte is ter voorbereiding op de functioneringsgesprekken nieuwe stijl tijdens workshops voor managers en medewerkers een toelichting gegeven op de methodiek en zijn gesprekken, waarbij competenties aan de orde komen, geoefend.
3 3. Succesfactoren Factor 1: Koppel het instrument met (lijn)doelstellingen Een belangrijke parameter voor een succesvolle implementatie is de acceptatie van het instrument door diegenen die er mee moeten werken, dat zijn meestal de manager en de medewerker. Zien zij het als een waardevolle toevoeging die hen helpt hun eigen doelstellingen te bereiken? Bij de ontwikkeling van het instrument, maar ook bij implementatie van het instrument is het van belang die koppeling zichtbaar te maken. Duidelijk zal moeten worden welk Gewin, Genot of Gemak het de manager oplevert. Als dat niet het geval is loop je het gevaar van de rituele dans. Men voert de handelingen die horen bij het hanteren van instrument plichtmatig uit (of helemaal niet) omdat dat moet, vanuit een defensieve houding. Van belang bij het koppelen van het instrument met doelstellingen is dat die koppeling duidelijk zichtbaar wordt op alle niveaus binnen de organisatie die met het instrument te maken hebben. worden wederzijdse verwachtingen goed afgestemd en weten manager en medewerker waar men dat jaar op kan rekenen in resultaten en persoonlijke ontwikkeling. Voorbeeld van doelstellingen op verschillende niveaus: Directie team: Het instrument helpt ons het werkgeverschap binnen de gemeente een rode draad te geven en op een uniforme wijze in te voeren. Dit komt onder meer tot uiting in het kiezen van twee kerncompetenties die voor de gehele gemeente van toepassing zijn. Manager: Ik heb door het instrument mijn jaarplannen verankerd in concrete toetsbare afspraken met al mijn medewerkers. Ik kan hen nu dus aanspreken op deze afspraak. Medewerker: Ik weet wat de organisatie (mijn manager) van mij verwacht. Ik weet wanneer ik aan het eind van jaar succesvol ben geweest en ik weet ook wat er op het gebied van persoonlijke ontwikkeling binnen het kader van mijn doelstellingen gevraagd wordt. Factor 2: Bewaak samenhang & congruentie Een instrument wordt nooit in een vacuüm geïmplementeerd. Er is altijd sprake van context. Het instrument en de vormgeving en uitvoering van het implementatieproces moeten hierop aansluiten. Met context wordt in dit geval bedoeld: 1. strategie, missie, visie 2. organisatiecultuur, de wijze waarop men binnen de organisatie gewend is met elkaar om te gaan 3. bestaande instrumenten, welk instrument vervangt het en wat is de relatie met andere instrumenten 4. welke veranderingsprocessen zijn al in gang gezet, danwel zijn aanstaande en hoe hangen die eventueel samen met de implementatie
4 Voorbeeld Amstelveen: 1. Er werd in Amstelveen een duidelijke koppeling gelegd met de strategie en visie van de gemeente om op een resultaatgerichte manier de integraliteit van de verschillende activiteiten en beleidsvraagstukken te benadrukken. 2. Binnen de cultuur van de gemeentelijke organisatie valt op dat de afstand tussen managers en medewerkers over het algemeen niet groot is. Tot nu toe was men echter niet echt gewend heldere toetsbare afspraken te maken waarop men elkaar ook daadwerkelijk aanspreekt. Voor het slagen van dit instrument is daar veel aandacht aan besteed. Aardig is dat met name de meer operationeel georiënteerde sectoren (buitendienst) het minste moeite bleken te hebben met een dergelijke directe, concrete en resultaatgerichte wijze van communiceren. 3. In relatie tot de bestaande instrumenten vormt competentiemanagement de rode draad in de P-Cyclus. Alle instrumenten die instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers faciliteren zijn er op gebaseerd. Er is ook een nieuwe, uniforme en verplichte P-Cyclus opgesteld. 4. Er is een sterke relatie gelegd met andere veranderingsprocessen in de Gemeente. In de afgelopen jaren is flink geïnvesteerd in het opstellen van afdelingsplannen op een toetsbare en resultaatgerichte wijze. Resultaatgericht competentiemanagement vormt een logisch sluitstuk van dit proces, dat de vertaling is van afdelingsplannen naar plannen op het niveau van individuele medewerkers. Daarnaast sluit het goed aan bij het reorganisatieproces, waarbij inzicht in de competenties van de medewerkers een belangrijke rol speelt. Factor 3: Manage de beleving via het proces Het is vaak belangrijker hoe er over het implementatieproces wordt gepraat dan wat er inhoudelijk daadwerkelijk wordt gezegd. The medium is the message, de wijze van communiceren over het instrument moet stroken met de doelstellingen die met instrument bereikt worden. Het is dus niet voldoende een zorgvuldig uitgedachte strategie met ondersteunende materialen als folders en campagnes of artikelen in het interne magazine te ontwikkelen. Het gaat om het managen van de beleving. Belangrijk is dat (vertegenwoordigers van) eindgebruikers (soms ook gezien als slachtoffers van een verandering) betrokken worden bij ontwikkeling van het instrument en het inrichten van het implementatie proces. Als de trein eenmaal vertrokken is, staat het kader en de bestemming vast en hebben de slachtoffers het gevoel voor een voldongen feit te staan. Door in de ontwerpfase de betrokkenen mee te laten werken aan het ontwerp van de rails en de trein, wordt het draagvlak van het instrument verhoogd en zal sneller internalisering plaatsvinden.
5 Voorbeeld Amstelveen: In dit traject is duidelijk geïnvesteerd in het creëren van draagvlak door smaakmakers te betrekken in een klankbord groep. Dat wil zeggen managers en P&O ers. Tevens is de OR erg snel bij het proces betrokken. In de communicatie werd steeds gebruik gemaakt van de eerste succesfactor, namelijk het koppelen van de doelstellingen. Steeds weer laten voelen wat de meerwaarde is van het instrument om voor de doelgroep urgente en belangrijke doelstellingen te bereiken. Daarnaast heeft de participatieve wijze van opstellen van de competentieprofielen, door het betrekken van managers én medewerkers (zie ook factor 1), een positieve bijdrage geleverd aan het momentum. Hierdoor ontstonden een aantal ambassadeurs die van resultaatgericht competentiemanagement een gespreksonderwerp maakten in de informele sferen van de organisatie. Tenslotte bleek expliciete ondersteuning vanuit het management essentieel. Bij herhaling onderstreept het DT dat het een belangrijk instrument is, het DT neemt er beslissingen over en communiceert er over in de eigen lijn Walk the talk. Factor 4: Investeer in training Draagvlak en acceptatie ontstaat niet alleen door mensen door middel van moderne technieken uit te leggen hoe het instrument werkt en wat de regels en procedures zijn die er mee gepaard gaan. Het is van belang dat iedereen die er mee moet werken de gelegenheid krijgt in een veilige context te oefenen met het nieuwe instrument. Vaak worden alleen leidinggevenden getraind in het hanteren van het nieuwe instrumentarium. Het gevaar daarvan is dat een bepaalde onbalans die er is tussen manager en medewerker op het gebied van macht, informatie en communicatieve vaardigheden ook nog eens versterkt wordt door alleen de manager te begeleiden in het voor het eerst hanteren van het instrument. Voorbeeld Amstelveen Alle managers hebben een training gehad die speciaal was toegesneden op hun eigen situatie. Aan de hand van real life cases werd geoefend in het hanteren van het instrument. Ook werd gevraagd hoe zij het instrument in gaan zetten om de doelstellingen van hun eigen team / afdeling te bereiken. Daarnaast hebben ook alle medewerkers in een workshop alle ruimte gehad om kennis te maken met het instrument, vragen te stellen en hun persoonlijke gesprek voor te bereiden.
6 Factor 5: Organiseer onderhoud en ontwikkeling Het is van belang het instrument op te hangen in een raamwerk van andere instrumenten, waardoor het een logische plek heeft en het niet bij een eenmalige oefening blijft. Een instrument mag nooit een heilige koe worden die boven alle twijfel is verheven. Hoewel het een vast kader aangeeft dat voor iedereen in de hele organisatie geldt, is het van belang dat er gekeken wordt naar mogelijkheden om het instrument en of de toepassing er van verder te ontwikkelen. Hiertoe moet er een duidelijke eigenaar zijn (bijvoorbeeld HRM) die afgerekend wordt op de toegevoegde waarde van haar producten / instrumenten. Evaluatie van het implementatieproces is hierbij de eerste stap. Voorbeeld Amstelveen Vanaf het eerste begin zijn bij de ontwikkeling niet alleen de beleidsmatige staf betrokken geweest, maar ook de P-adviseurs. Nadat zij zelf een training hebben gekregen zijn zij diegenen geweest die alle workshops voor alle medewerkers hebben verzorgd. Daarmee hebben zij het instrument smoel gegeven in de organisatie en hebben zij logischerwijs de rol van eigenaar van het instrument naar zich toegetrokken. Zij zullen waar nodig het instrument verder ontwikkelen en aanpassen. De ervaringen met instrument vormen hiervoor het uitgangspunt. 4. Ervaringen en resultaat Uitspraken als: door de gedragsvoorbeelden is het me nu ook duidelijk wat er van me verwacht wordt met klantgericht werken en ik heb nu echt het gevoel dat het functioneringsgesprek echt ergens over gaat geven aan dat bovenstaande werkwijze er toe heeft geleidt dat het instrument competentiemanagement in de organisatie breed gedragen wordt. We hebben een manager horen zeggen: mooi, deze keer geen keurslijf, maar een flexibel toepasbaar HRM instrument. Competentiemanagement houdt zowel manager als P&O ers als medewerkers bezig houdt. Het denken in termen van en bespreekbaar maken van competenties en resultaten is over het algemeen gemeengoed geworden. Met als concreet resultaat dat de functioneringsgesprekken kwalitatief zijn verbeterd. Vooral ook de 3 benoemde kerncompetenties zijn onderwerp van gesprek geworden in de organisatie. Door de manier waarop het instrument is geïmplementeerd, voelen meerdere mensen zich verantwoordelijk voor een goede uitvoering en ook voor verbetering van het instrument. Het instrument is immers nog niet perfect, maar zolang er breed in de organisatie (en niet alleen door een handjevol P&O ers) wordt gewerkt aan en nagedacht over verdere verbetering van het instrument zal het zich steeds verder ontwikkelen en beter worden. Zo is het in ieder geval geen "dode letter", maar een instrument dat de organisatie in beweging zet. Het is nu nog te vroeg om te zeggen in hoeverre de "fools" ook inderdaad wijzer zijn geworden van het instrument, maar in het algemeen heeft men het gevoel gezamenlijk een instrument ontwikkeld te hebben dat een belangrijke bijdrage kan leveren aan de verdere ontwikkeling en resultaatgerichtheid van de organisatie
7 5. Conclusie We kunnen zeer tevreden terugkijken op het traject van implementatie van resultaatgericht compentiemanagement. De belangrijkste succesfactoren zijn hierboven beschreven. De kern daarvan ligt enerzijds in de hoeveelheid aandacht die enerzijds is besteed aan de individuele interactie (dialoog) al meteen in de ontwikkelingsfase en anderzijds aan de inbedding van het instrument. De case Amstelveen geeft aan dat het goed mogelijk is met succes een organisatiebreed instrument te implementeren wanneer P&O voldoende aandacht besteedt aan het proces en de gezamenlijke invulling van het instrument. Waar de inhoudelijke (door)ontwikkeling van het instrument een integraal onderdeel gaat uitmaken van het proces is de kans op een breed gedragen instrument groter en zal het haar waarde voor de organisatie sneller waarmaken. Aan een mooie tool alleen heb je niets als niet voldaan is aan een goede inbedding daarvan in de organisatie. Het is de taak van P&O om het proces conform de 5 succesfactoren aan te sturen. Anders blijft de fool met een tool helaas een fool. Auteurs: Annette Kraaijeveld en Kitty Spaan werkzaam als HRM adviseur bij de gemeente Amstelveen Bouwe Kuik en Angelique de Laat werkzaam bij DynaVision Management Consultancy, te Wassenaar
Gras groeit sneller door eraan te trekken!
Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieVoorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement
Voorstel Aan : Management Team Zaaknummer : Status : Openbaar / Ter bespreking Datum : 18 maart 2014 Afdeling : Bedrijfsvoering Paraaf Raad: : Nee Medewerk(st)er : C. Hietkamp /J. Smit medewerk(st)er:
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieDe nationale HRM-enquête
De nationale HRM-enquête INHOUD 1. Inleiding... 3 1.1 Enkele kengetallen Nationale HRM-enquête... 3 1.2 Algemene Conclusie... 4 2. De resultaten... 5 2.1 Strategie en Beleid... 5 2.1.2 Samengevat... 7
Nadere informatieExperts in resultaatgericht HRM
Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieCompetentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt
Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &
Nadere informatieDe fasen die in een succesvol en duurzaam veranderingsproces belangrijk zijn.
One Minute Pitch De CRI is een diagnose instrument dat de kwaliteit van een veranderproces in kaart brengt. Door verschillende medewerkersgroepen uit een organisatie te vragen naar hun persoonlijke mening
Nadere informatieMissie-visietraject vanuit bevlogenheid. Wie zijn we? Waar staan we voor? Waar willen we naartoe?
Missie-visietraject vanuit bevlogenheid Wie zijn we? Waar staan we voor? Waar willen we naartoe? Een visie en missie ontwikkelen of nieuw leven inblazen is meer dan alleen een paar woorden op papier zetten.
Nadere informatieBeoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
Nadere informatieLeergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR
Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieDe ICOON-methode voor de zorg- en welzijnssector!
De ICOON-methode voor de zorg- en welzijnssector! Wilt u in kaart brengen over welke vaardigheden en competenties medewerkers moeten beschikken? Wilt u een visitekaartje voor uw beroep in de zorg - en
Nadere informatieDIGITAL WORKPLACE TOOLKIT. stap voor or stap op weg naar een digitale werkplek
DIGITAL WORKPLACE TOOLKIT stap voor or stap op weg naar een digitale werkplek DIGITAL WORKPLACE TOOLKIT stap voor stap op weg naar een digitale werkplek Fijn dat u samen met VanRoey.be op digitale reis
Nadere informatieHorizontaal Toezicht op eigen kracht
Donderdag 21 september 2017 Horizontaal Toezicht op eigen kracht Sylvia Verhoef, directeur Margriet van der Meijden, senior adviseur Opbouw Inleiding Horizontaal toezicht Onze visie: Horizontaal toezicht
Nadere informatiehr Duurzaam succesvol
hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieMeten is leren: Hoe eff
Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,
Nadere informatieSoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]
SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatiePerformance Management
Landelijke kennisbijeenkomst doorgaan met duurzame inzetbaarheid in de GGZ 12 februari 2015 Performance Management GGZ Centraal Berenschot Agenda workshop PM 1. Inleiding 2. Onze droom 3. Ons denkkader
Nadere informatieInformatiebrochure 1
Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers
Nadere informatieMAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix
WIN TRAININGEN MAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieOrganisatieontwikkeling. en Training. Organisaties veranderen...
Organisatieontwikkeling en Training Organisaties veranderen... Organisatieontwikkeling en Training...wanneer mensen veranderen, en veranderen van organisaties doet mensen veranderen. De wederzijdse beïnvloeding
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieCompetentie management
E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3
Nadere informatieSOM= Effectief en plezierig werken
SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen
Nadere informatieProjectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015
Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieDE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM.
WHITEPAPER DE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM. MPROOF.NL 2 MPROOF.NL GEGARANDEERDE RESULTATEN VOOR UW SERVICEORGANISATIE. IT Service Management implementeren is een omvangrijke klus. Het geheim is een naadloze
Nadere informatieOrganisatiescan persoonsgerichte zorg
Organisatiescan persoonsgerichte zorg Doel organisatiescan: bijdragen aan implementatie (-bereidheid) van persoonsgerichte zorg en gezamenlijke besluitvorming in de organisatie. Insteek is op organisatieniveau.
Nadere informatieTraject Versterken Ondernemerscontacten. Ondernemersvriendelijke gemeente
Traject Versterken Ondernemerscontacten Ondernemersvriendelijke gemeente Mei 2014 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Sterke samenwerking CLOK en XPublic... 3 2 Opzet van het traject... 4 2.1 Doelstelling...
Nadere informatieCompetentiemanagement. volgens de WATCH methodiek
Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel
Nadere informatieTalk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken
Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken Stel dat we aan het begin van een strategietraject nu eens niet zouden zeggen: 'ik hoop dat we het
Nadere informatieJURYRAPPORT. Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche CSU ING
JURYRAPPORT Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche CSU ING De commissie Code Verantwoordelijk Marktgedrag reikt de Best Practice Award 2013 voor
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieCompetentie management
Competentie management Directoraat-Generaal Rekrutering en Ontwikkeling BOSA.be Inhoud Definitie en geïntegreerde aanpak Het competentiemodel van de federale overheid Competentieprofielen Tools Toegevoegde
Nadere informatieRegiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7
Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieBedrijfsopleidingsplan (BOP) Format
Bedrijfsopleidingsplan (BOP) Format Dit bedrijfsopleidingsplan is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Doelen en aanleiding
Nadere informatieMADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE
----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatieZonder de aanwezigheid van een groep trekkers, kan een proces zoals competentiemanagement niet slagen.
Thuishulp vzw Sector: Gezinszorg + kinderzorg Aantal werknemers: 4500 werknemers Contact: Liesbeth Stevens Senior stafmedewerker Sint-Jansstraat 32-38 1000 Brussel 02/515 06 16 lies.stevens@socmut.be Thuishulp
Nadere informatieManage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol
Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en
Nadere informatieDe lerende Overblijf Medewerker
Whitepaper tussenschoolse opvang Overblijf Academie Maart 2014 Inleiding Deze whitepaper is bedoeld voor schoolleiders, directies en besturen in het primair onderwijs in Nederland die willen weten hoe
Nadere informatieAan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..
Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste
Nadere informatieGovernance en Business Intelligence
Governance en Business Intelligence Basis voor de transformatie van data naar kennis Waarom inrichting van BI governance? Zorgorganisaties werken over het algemeen hard aan het beschikbaar krijgen van
Nadere informatieManage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol
Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en
Nadere informatieProfielschets directeur
Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatieTraining Lean Green Belt. Incompany Inclusief Green Belt certificaat
Training Lean Green Belt Incompany Inclusief Green Belt certificaat Deze training biedt een uitgebreid overzicht van de meest gebruikte instrumenten en technieken van Lean. Daarnaast staan we ook stil
Nadere informatieINTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme
INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij
Nadere informatieHRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk
HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.
Nadere informatieLeidraad voor inbedding in HRM-beleid
Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid
Nadere informatieImplementeren en formuleren van het personeels- en organisatiebeleid en het adviseren hierin.
HRM Adviseur Omgevingsdienst West-Holland Leiden Startdatum 1-2-2019 Einddatum 31-12-2019 Optie tot verlenging ja Aantal uur per week 24,00 1. DOEL VAN DE AFDELING Het bieden van ondersteuning, zoals secretariële
Nadere informatieInbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm
Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,
Nadere informatie!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren
Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je
Nadere informatieImplementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA
Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt
Nadere informatieWIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?
WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE
Nadere informatieUWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel
UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende
Nadere informatieHet stappenplan. Inleiding
Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Nadere informatieSCHATTEN VAN ADVOCATEN
SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van
Nadere informatiePresentatie Inzetbaarheid TMG Loopbaancentrum. Mirjam Amajjar HRM adviseur
Presentatie Inzetbaarheid TMG Loopbaancentrum Mirjam Amajjar HRM adviseur Het loopbaancentrum Activiteiten waar het loopbaancentrum zich op richt: Ontwikkeling van de medewerkers. Het bevorderen van de
Nadere informatieMarketingdashboard. Voorbeeldrapportage
Marketingdashboard Voorbeeldrapportage 1 Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl Tel: 023 534 11 58 Marketingdashboard Via de Tevredenheidspeilingen van worden standaard
Nadere informatieBlanco Teamontwikkeling
Blanco Teamontwikkeling Wat levert het op? De Blanco Team Ontwikkeling (BTO-programma) is gericht op het ontwikkelen van effectieve teams die optimaal bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Nadere informatieSuccesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel
Unieke serie Workshops Succesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel Met de ontwerper van het Wiel dr. Corry Ehlen en trainer/coach Mirjam van Zweeden Succesvol innoveren! Een hele uitdaging! In de praktijk
Nadere informatieIn deze brochure vind je alles over de cursus. KPI s die wel werken. Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer
In deze brochure vind je alles over de cursus KPI s die wel werken Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer Cursus Stimuleer gewenst gedrag in de organisatie voor betere bedrijfsresultaten:
Nadere informatieNieuwe serie Workshops! met het Co-Creatie-Wiel. Succesvol innoveren. Drie workshops Najaar 2018
Nieuwe serie Workshops! Succesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel Drie workshops Najaar 2018 Met de ontwerper van het Co-Creatie-Wiel dr. Corry Ehlen 2 Succesvol innoveren! Een hele uitdaging! In de
Nadere informatieSterk in Ontwikkeling
Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden
Nadere informatieNERF HRM-implementatie augustus 2005
Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens
Nadere informatieWhitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd. Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden
Whitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden Inleiding In alle bedrijfstakken worden processpecialisten, kwaliteitsmanagers en business architecten
Nadere informatieNERF HRM-implementatie
NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem
Nadere informatieOnline Training Gewenst Gedrag
Online Training Gewenst Gedrag www.gewenstgedrag.nl Een online training om kennis over beleid ongewenste omgangsvormen en integriteit over te dragen en op speelse wijze eigen te maken en te kunnen toepassen.
Nadere informatieCommuniceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld
Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en
Nadere informatieCOMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL
COMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL INLEIDING De implementatie of optimalisatie van een softwareapplicatie zoals AFAS Profit kan een behoorlijke
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieHet Nieuwe Werken is voor iedereen
Het Nieuwe Werken is voor iedereen Lessen uit 10 Best Practices 2010 Corporate Facility Partners Het Nieuwe Werken inhoud Korte Introductie Het Nieuwe Werken is voor iedereen Gefaseerde aanpak van Het
Nadere informatieHET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij
HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatieContract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers
Workshop Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers Succesvol voorbereiden, opstellen en bewaken van contractuele afspraken. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke
Nadere informatieTijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.
Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken
Nadere informatieWat medewerkers nu nodig hebben is waarschijnlijk anders dan wat medewerkers over een jaar nodig hebben.
Een centrale omgeving waarin medewerkers belangrijke bedrijfsinformatie kunnen zien die ze nodig hebben, kennis delen en samenwerken over alle lagen van de organisatie heen. Dit ideaalbeeld van de digitale
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven
EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren
Nadere informatieWIN OPLEIDINGEN. (Blijvend) leren, doe je bij WIN!
WIN OPLEIDINGEN (Blijvend) leren, doe je bij WIN! 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe 4.5 Agile Officer Persoonlijke
Nadere informatieDe Loopbaanversneller
hr De Loopbaanversneller Duurzame inzetbaarheid is een thema in veel organisaties. Waarschijnlijk ook bij jou staat het op de agenda, of zal het binnenkort op de agenda gezet worden door medewerkers, ondernemingsraad,
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatie