HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij
|
|
- Silke Brabander
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers van twee managementlagen. Het gaat in dit stuk over managementcontracten in het kader van 'Integraal Resultaatverantwoordelijk Management. 'Integraal betekent hier, dat het contract het scharnierpunt is tussen een groot aantal aspecten van de organisatie. ' Er is een verschil met de doorsnee prestatiecontracten. Dat verschil zit hem vooral in de visie op mensen. Wij gaan ervan uit dat mensen creatief zijn, verantwoordelijkheid willen nemen en verantwoording wensen af te leggen. In plaats van beheersingsgericht, zijn deze contracten gericht op het ontwikkelen van de organisatie en de mensen die er werken. Zij moeten immers die ontwikkelen veroorzaken. De contracten zijn ambitie/verlangen-gericht. Ontwikkeling van de organisatie loopt door alle aspecten van de organisatie heen. Het is dus logisch dat de contracten ook rekening houden met al die aspecten. Het gaat om aspecten als: - De kernresultaten als de focus', van de organisatie, van datgene waartoe de organisatie/de unit/de afdeling/de functie feitelijk in het leven geroepen is. De kernresultaten geven het antwoord op de vraag: 'Wat willen we eigenlijk bereiken met deze organisatie/unit/functie? Voor wie, welke doelgroep doen we dat en welke kenmerken willen we aan die resultaten meegeven? Wat is ons budget en waar moeten we dan eventueel onze prioriteiten stellen bij onze antwoorden? - De strategische beleidsplannen. Strategisch beleid is feitelijk niets anders dan de manier waarop het management de kernresultaten denkt te bereiken. Alle doelstellingen op de verschillende beleidsterreinen zoals personeelsbeleid, onderwijsbeleid, organisatie en beheer, financiën - zijn niet de werkelijke focus van de organisatie. Strategisch beleid is alleen het middel om de kernresultaten te bereiken. - De interne communicatie en systemen. Het management wil weten of de kernresultaten bereikt worden en of de manier waarop dat gebeurt de uitvoering van het strategisch beleid dus de beste manier is. - Functionerings- en beoordelingsgesprekken als managementinstrument - Houvast bij keuzes in het kader van loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling - Gewenste leiderschapstijl - Gewenste waarden. Het managementcontract als mandaat Het managementcontract is een mandaatcontract. Dat betekent dat de gemandateerde vrij is om namens de mandaatgever te handelen. In een organisatie gaat het om contracten in de managementlijn: van het hoger management naar het middenmanagent en zo verder naar het operationele management.
2 Uiteraard wil de mandaatgever niet voor al het handelen van de mandaatnemer verantwoordelijkheid nemen.en zal een mandaatnemer niet overal verantwoordelijkheid willen nemen. In het managementcontract leggen de betrokken managers dan ook van te voren vast wat de beelden en verwachtingen zijn van het handelen van de gemandateerde. De afspraken over dat handelen gaan over twee aspecten: 1. Datgene wat de gemandateerde moet bereiken binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied: de kernresultaten in termen van 'wat te bereiken, het to do', beperkt tot 'datgene waarvoor de unit waaraan de gemandateerde leiding geeft is opgericht'. 2. De afbakening van de handelings- en strategische beslissingsruimte van de gemandateerde: het speelveld in termen van 'wat daartoe niet mag, de dont's'. Om de kernresultaten te formuleren vinden de betrokkenen het antwoord op de vragen die in de eerste alinea zijn beschreven. Bij die resultaten worden, waar nodig, de wenselijke criteria en indicatoren beschreven. Het wát te bereiken is hiermee helder omschreven. Nu nog de afbakening van het speelveld: wat is de handelings- en strategische beslissingsruimte van de gemandateerde bij de beleids(uit)voering? Het managementcontract geeft die helderheid door in termen van 'wat niet mag' de piketpaaltjes te beschrijven die het handelings- en beslissingsgebied van de gemandateerde afbakenen. Nu komt de verrassing: deze negatief geformuleerde uitspraken blijken een zeer positieve gebruikswaarde hebben: alles wat niet uitgesloten is, is geoorloofd! Hiermee krijgt de gemandateerde werkelijk de verantwoordelijkheid die bij zijn aanstelling hoort. Hij krijgt 'vrijheid in gebondenheid', dat geeft zowel ruimte als houvast. De afbakening van het speelveld valt uiteen in twee delen: de afbakening van de handelingsruimte en die van de (strategische) beslissingsruimte. De handelingsruimte Voor de afbakening van de handelingsruimte kunnen we gebruikmaken van vrij algemene bewoordingen. Deze zijn afgeleid van datgene wat John Carver in zijn 'Policy Governance' (een model voor bestuurlijke beleidskaders) heeft gesteld als algemeen gebruikelijk voor gemandateerden. Ze zijn dan ook zeer beproefd. Voor elk contract kunnen de betrokkenen kijken of ze de uitspraken meer wil verfijnen of anderszins willen wijzigen. Een algemene regel in een managementcontract is bijvoorbeeld: 'De afdelingsleider zal niet in strijd met de wet- en regelgeving handelen. Hij/zij zal niet ingaan tegen algemene ethische regels, of onvoorzichtig of tegen het gezond verstand in handelen'. Of: 'De coördinator zal niet buiten de mentor om met (ouders van) leerlingen contact opnemen'. Dat klinkt als open deuren, maar dat is het niet. De gemandateerde legt immers verantwoording af. Dus ook over belangrijke beslissingen die hij genomen heeft. Hij zal op basis van argumenten moeten aangeven dat hij niet buiten de afbakening van zijn handelingsruimte is gebleven. Dan ligt dat open op tafel en kunnen er zinnige en feitelijke gesprekken tussen beide managers gevoerd worden.
3 De beslissingsruimte Iedere leidinggevende is 'eigenaar' van een verantwoordelijkheidsgebied. Zoals gezegd horen bij een verantwoordelijkheidsgebied de kernresultaten. De gemandateerde weet waartoe zijn handelen moet leiden. Het 'to do'. Een gemandateerde is ervoor aangesteld om die kernresultaten te bereiken. Logischerwijs hoort daar dus bij dat hij de verantwoordelijkheid neemt voor de manier waarop die resultaten bereikt worden; hij maakt strategische plannen. Natuurlijk moeten die vallen binnen het strategisch beleid van het grotere geheel van de organisatie. Het is de taak en de positie van de mandaatgever om te beoordelen welke strategische uitspraken voor de gemandateerde dwingend zijn. Hij vraagt zich dus af welke strategische uitspraken de piketpaaltjes vormen waarmee de strategische beslissingsruimte van de mandaatgever wordt begrensd. De mandaatnemer heeft dus te beoordelen of zijn beslissingsruimte nog voldoende is om de gewenste resultaten te bereiken. Het jasje kan tenslotte ook zo nauw zitten dat er feitelijk geen sprake meer is van voldoende beslissingsruimte. Dat is voor beide partijen niet goed. De creativiteit van de gemandateerde is dan buiten spel gezet. En: wat kan hij in zijn rapportage anders zetten dan: 'Ik deed toch precies wat je zei?' De uitspraken die de strategische ruimte van de gemandateerde afbakenen worden in het contract opgenomen als normering, het piketpaaltje, bij de verschillende beleidsterreinen. Een voorbeeld: 'T.a.v. de inrichting van het onderwijs is de afdelingsleider vrij te handelen, met in acht neming van de volgende normen: Hij/zij zal vóór 1 augustus 20.. de methode X hebben ingevoerd'. Als alle beelden en verwachtingen zijn vastgelegd kan de gemandateerde aan het werk. Hij heeft duidelijkheid over wat bereikt moet worden en wat hij daartoe niet mag doen. De managementrapportage Wie een mandaat geeft, wil weten of de gewenste resultaten bereikt zijn en of de gemandateerde binnen de handelings- en beslissingsruimte is gebleven. De mandaatgever moet immers zelf verantwoording afleggen aan zijn leidinggevende of uiteindelijk het bestuur/bevoegd gezag. Bovendien zal hij de vinger aan de pols willen hebben ten aanzien van de beleidsontwikkeling. Daar heeft hij vooral ook de informatie voor nodig die uit het werk in de organisatie naar boven komt. Degene die een mandaat heeft gekregen zal daar ook verantwoording over willen afleggen. Bovendien zal hij over het algemeen ook informatie willen geven die van invloed is op de beleidsontwikkeling van de gehele organisatie of over een gewenste verandering van zijn handelings- en beslissingsruimte. Van alle items in het managementcontract die je wilt monitoren, spreek je af op welke manier je dat wil doen (interne rapportage in steekwoorden, uitslag inspectierapport, kengetal etc.) en met welke frequentie. Dit kan in een eenvoudig format. Je kunt bovendien afspreken om items toe te voegen waar je het regelmatig eens rustig over wilt hebben, bijvoorbeeld een jaarlijks item ' Belangrijke trends en ontwikkelingen'.
4 Op deze manier komt organisatiebreed veel feitelijke informatie beschikbaar die het monitoren van de beleidsuitvoering en het ontwikkelen van het beleid enorm ten goede komt. Relatie beoordelings- en functioneringsgesprekken Het zal duidelijk zijn: als je werkt met een mandaat heb je je beelden en verwachtingen van (de resultaten van) het handelen van de gemandateerde te voren vastgelegd. Als dus uit de managementrapportage blijkt dat de kernresultaten gehaald zijn mét de eventuele criteria die daaraan gesteld waren én de gemandateerde aantoont dat hij/zij binnen de handelings- en beslissingsruimte is gebleven dan is de beoordeling daarmee automatisch goed. Een beoordeling dus, die gebaseerd is op eerder gemaakte afspraken en op feitelijke gegevens. Dit in tegenstelling tot de beoordeling die maar al te vaak gebaseerd is op niet of half uitgesproken persoonlijke beelden van de leidinggevende over wat 'goed functioneren' is. Op deze manier ontstaat alle ruimte om, zonder de belasting van een in de lucht hangende beoordeling, elkaar over en weer feedback te geven, eens door te praten over bepaalde ontwikkelingen, moeite met een specifiek aspect van de organisatiestructuur etc. Kortom, een
5 functioneringsgesprek dat werkelijk wederzijds is, verschillen respecteert en er gebruik van maakt en relevante gegevens oplevert. Gesprekken die bijdragen aan ontwikkeling. Wederzijdsheid Als een lijnmanager gemandateerd wordt om namens zijn leidinggevende te handelen, dan is het niet meer dan normaal dan dat hij ook weet waarop hij kan rekenen als het gaat om het handelen van die leidinggevende. In het managementcontract legt de mandaatgever dan ook vast wat de kenmerken zijn van leiderschapsstijl en op welk gedrag de gemandateerde mag rekenen. Ook de procedures waaraan de mandaatgever zich zal houden zijn vastgelegd. Opbouw managementcontract Deel I. Doelen en resultaten In dit deel komen de MANDAATGEVER en de GEMANDATEERDE de doelen/resultaten overeen die de gemandateerde gaat bereiken. Het zijn de resultaten die direct aan het primaire proces van zijn verantwoordelijkheidsgebied gekoppeld zijn. Deel II Begrenzing handelings- en beslissingsruimte Om deze resultaten te bereiken krijgt de gemandateerde zoveel mogelijk de vrijheid om het 'hoe dat moet' zelf te bepalen. Omdat het gaat om vrijheid in de gebondenheid van samenwerking in een organisatie, moet de gemandateerde weten welk gedrag niet geoorloofd is. Dit wordt vastgelegd in termen als 'de gemandateerde is vrij te handelen, maar hij zal niet ' Bovendien moet de gemandateerde de vrijheid hebben het eigen strategisch beleid te ontwikkelen en uit te voeren. Beide partners spreken af wat de begrenzing is aan de strategische beslissingsruimte van de gemandateerde. Ook deze 'piketpaaltjes' worden zoveel mogelijk in 'niet'- termen of normeringen gesteld. Op deze wijze is makkelijk terug te vinden of iets wel of niet geoorloofd is. Alles wat niet is uitgesloten behoort tot de vrijheid van de gemandateerde. Deel III Schakel tussen de mandaatgever en de gemandateerde In dit gedeelte worden afspraken vastgelegd over de manier waarop de informatiestromen tussen beide niveaus geregeld is. Het gaat over de inhoud van de managementrapportage, de frequentie en de wijze waarop de verschillende items worden gemonitord. Dit is ook de plaats voor de beschrijving van de vergaderstructuur, inclusief de doelstelling van de vergaderingen. Deel IV Interne processen en procedures mandaatgever Het wederzijdse karakter van het contract komt ook tot uiting in het feit dat de mandaatgever duidelijkheid geeft over datgene waarop de gemandateerde mag rekenen. Hier staat bijvoorbeeld beschreven op welke manier de mandaatgever zijn werk organiseert, de leiderschapstijl waarvoor hij kiest en de procedures die hij hanteert en welke faciliteiten/procedures ter beschikking van de gemandateerde staan.
6 Vorm van het contract Deel I en II zijn het meer flexibele gedeelte van het managementcontract. De delen III en IV vormen het meer statische gedeelte. Het contract is een levend stuk, het staat ten dienste van de ontwikkeling van de organisatie en van de medewerkers. Die zorgen er voor dat de resultaten bereikt worden waarvoor de organisatie in de wereld staat. Een dergelijk stuk moet dus meer 'in handen zijn' dan 'in de la liggen'. Er is dus veel voor te zeggen om in ieder geval het eerste gedeelte heel handzaam te maken. Dat kan ook tot uiting komen in het format van het managementrapport. Dat kan een eenvoudige tabel zijn die standaard in de computer zit en dus bij elk monitoringsmoment opnieuw kan worden ingevuld.
Managementcontracten; Gaat u voor beheersing of creativiteit en ontwikkeling Deel II
Managementcontracten; Gaat u voor beheersing of creativiteit en ontwikkeling Deel II Dit is het tweede en laatste artikel over Mandaatcontracten in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management
Nadere informatieHet managen van een onderwijsorganisatie
Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Personeelsbeleid
Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieIk-Wijzer Ik ben wie ik ben
Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,
Nadere informatieMANAGEMENTSTATUUT TEN BEHOEVE VAN HET PRIMAIR ONDERWIJS. A. Statuut. Preambule
MANAGEMENTSTATUUT TEN BEHOEVE VAN HET PRIMAIR ONDERWIJS A. Statuut Preambule Dit managementstatuut is gebaseerd op het besturingsmodel Besturen op hoofdlijnen, zoals dat door het bestuur van de vereniging
Nadere informatiedit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt
nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel
Nadere informatieThiemeMeulenhoff Zorg Niveau 3. 2.3 Begeleiden op sociaal/maatschappelijk gebied Antwoordmodellen
ThiemeMeulenhoff Zorg Niveau 3 2.3 Begeleiden op sociaal/maatschappelijk gebied Antwoordmodellen Inhoudsopgave 1 Een zorgvrager begeleiden 5 1.1 Het sociale netwerk begeleiden 5 Praktijk: Ik zie bijna
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid
Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieOpruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!
Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding
Nadere informatieGMR mei 2007. 1. Inleiding
GMR mei 2007 1. Inleiding De doelstellingen voor vandaag: 1. Verhelderen van de relatie tussen de SKPO aansturingsvisie, de rol van de verschillende organisatielagen en rol van de staf. 2. Het budget voor
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055
FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055 FUNCTIE-INFORMATIE Functienaam Directeur Codering LEE10-201 Organisatie Leerplein055 Salarisschaal 11 Indelingsniveau Vb FUWASYS-advies 11 - Vb Werkterrein Management
Nadere informatieManagementstatuut Dr. Nassau College
Managementstatuut Dr. Nassau College Algemeen deel Het Dr. Nassau College kent een statutair directeur/bestuurder die het bevoegd gezag van het Dr. Nassau College vormt. De directeur/bestuurder legt verantwoording
Nadere informatieLogboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Nadere informatieManagementstatuut. Stichting Openbaar Primair Onderwijs Hoeksche Waard
Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Hoeksche Waard Algemeen deel De Stichting Acis Openbaar Primair Onderwijs Hoeksche Waard kent een college van bestuur (cvb of het bestuur) dat het
Nadere informatieBESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK. Katwijk aan Zee. Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren
BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK Katwijk aan Zee Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR Inleiding Het bestuur
Nadere informatieNIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management
NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari
Nadere informatieErvaringen met functioneringsgesprekken
Ervaringen met functioneringsgesprekken Samenstelling CDA-bureau Afdeling HRM / Steenkampinstituut / Partijontwikkeling CDA-bestuurdersvereniging December 2006 1 Het belang van functioneringsgesprekken
Nadere informatie- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek
- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling
Nadere informatieManagementstatuut. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Hoeksche Waard
Managementstatuut Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Hoeksche Waard Algemeen deel De Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Hoeksche Waard kent een statutair algemeen directeur/bestuurder die het
Nadere informatieMET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES
E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen
Nadere informatieIk-Wijzer Ik ben wie ik ben
Ik ben wie ik ben Naam: Johan Vosbergen Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Johan Vosbergen... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Johan,
Nadere informatieMeer rendement uit Interne Audits
van wijzend vingertje naar toegevoegde waarde Matthijs F.A. Dierick sr Lead Auditor en Trainer CLIENT LOGO Inhoud van de presentatie Vooroordelen en misvattingen over interne audits Wat is nu het minimum
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieDirectiestatuut van de stichting Voortgezet Montessori Onderwijs Nijmegen en Groesbeek e.o. Herziene versie, 1 februari 2018
Directiestatuut van de stichting Voortgezet Montessori Onderwijs Nijmegen en Groesbeek e.o. Herziene versie, 1 februari 2018 Preambule Dit reglement is een directiestatuut in de zin van artikel 32 van
Nadere informatieBent u niet tevreden? Laat het ons weten!
Bent u niet tevreden? Laat het ons weten! Wij willen graag van u leren De medewerkers van de CvZG verlenen aan veel mensen diverse soorten zorg. In verreweg de meeste gevallen verloopt die zorg naar tevredenheid
Nadere informatieManagementstatuut van de Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs in het Gooi
Managementstatuut van de Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs in het Gooi Februari 2001 Managementstatuut voor de Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs in het Gooi. I. Preambule Door middel
Nadere informatieBevorderen van samenwerking (4)
Bevorderen van samenwerking (4) Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking. Directeur Agnes... Een foto
Nadere informatieOrganisatie: Samenwerkingsverband Stichting Samenwerkingsverband RiBA ( Ridderkerk, Barendrecht, Albrandswaard)
Functie-informatie Functienaam: Directeur samenwerkingsverband Organisatie: Samenwerkingsverband 28.05 Stichting Samenwerkingsverband RiBA ( Ridderkerk, Barendrecht, Albrandswaard) Werkterrein: Management
Nadere informatieHet functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek
Nadere informatieFebruari 2012 Workshop Eviont
Het Brein heeft een doel nodig! Februari 2012 Workshop Eviont Het Brein heeft een doel nodig! Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE...2 LEESWIJZER...3 INLEIDING...4 STAP 1: HET KADER...5 STAP 2: STATE, GEDRAG EN
Nadere informatieDirectiestatuut CSG. Artikel 1. Taakverdeling en structuur
Directiestatuut CSG Artikel 1. Taakverdeling en structuur 1. De directeur-bestuurder oefent in de rol van bestuur van de stichting de hem bij of krachtens wettelijk voorschrift, statuten of het Reglement
Nadere informatieM&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo
Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in
Nadere informatieHET STRATEGISCH BELEIDSPLAN
HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:
Nadere informatieIlta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting
Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering
Nadere informatieTimemanagement Kerngebieden onderscheiden
Timemanagement Als manager heb je veel verschillende werkzaamheden: je geeft leiding aan je medewerkers, maar je hebt ook je eigen taken. Je hebt met je medewerkers te maken, met andere collega s en afdelingen
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieBij elk domein zijn een aantal vragen geformuleerd. Daarop zijn drie antwoorden mogelijk: de code goed bestuur zijn GEEL gekleurd.
Quickscan Governance Op 1 augustus 2010 is de Wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur van kracht geworden. In deze wet wordt onder meer geregeld wat wordt verstaan onder goed bestuur. Kern van de wet is de plicht
Nadere informatieInleiding. Begrippenkader
Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als
Nadere informatieAlgemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol
Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol Waarom zijn er vakbonden?... 1 CNV... 1 Afsluiten van CAO s... 2 Leden van een vakbond... 2 Verschillen tussen vakbonden... 2 Beroepsverenigingen...
Nadere informatieBeoordelingsformulieren BPV
Beoordelingsformulieren BPV ROC Mondriaan School voor Economie Financiële en Secretariële opleidingen Locatie Brasserskade (Delft) Beoordelingsformulieren Basisjaar van de 3 jarige opleiding BBL DSMA Cohort
Nadere informatie32 Kwaliteitsbevordering
DC 32 Kwaliteitsbevordering 1 Inleiding In dit thema gaan we in op de begrippen kwaliteit, kwaliteitszorg en kwaliteitsbeleid. Het zijn onderwerpen die niet meer weg te denken zijn uit het Nederland van
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieBlijf er niet mee zitten! Informatie over de klachtenregeling
Blijf er niet mee zitten! Informatie over de klachtenregeling 1 Blijf er niet mee zitten! Bij Koraal Groep komen mensen op de eerste plaats. We vinden het belangrijk dat cliënten tevreden zijn over onze
Nadere informatie4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden
4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden Bij de invoering van het model met een Raad van Toezicht is een aanpassing van het managementstatuut noodzakelijk.
Nadere informatieBeoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei
Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle
Nadere informatieMANAGEMENTCONTRACT EN MANAGEMENTRAPPORTAGE 2019 (format)
MANAGEMENTCONTRACT EN MANAGEMENTRAPPORTAGE 2019 (format) Dienst: Versie: Datum: Inhoudsopgave 1. Strategisch kader voor het managementcontract o Context: omgevingsanalyse o Koers van de dienst: ambities
Nadere informatieBeleidsmedewerker Onderwijs
Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieVul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!
4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9 Competentiescan blz. 1 van 5 Vragen competentiescan POP Leidinggevenden Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieDocentenhandleiding KIES VAARDIG! klas 1/2 VMBO-TL/HAVO/VWO
Docentenhandleiding KIES VAARDIG! klas 1/2 VMBO-TL/HAVO/VWO INHOUDSOPGAVE Inleiding 3 Lesdoelen 4 Overzicht werkvormen 5 Uitleg werkvormen 1. Beeld bij kiezen 6 2. Grote en kleine keuzes 6 3. Gevolgen
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieInkoop en contractmanagement
Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie
Nadere informatieMentor Datum Groep Aantal lln
Lesvoorbereidingsformulier Fontys Hogeschool Kind en Educatie, Pabo Eindhoven Bron: Didactisch model van Gelder Student(e) Klas Stageschool Plaats Rachel van der Pijl P14EhvADT De Springplank. Eindhoven
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieFunctieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool
Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatieBlijf er niet mee zitten! Informatie over de klachtenregeling
Blijf er niet mee zitten! Informatie over de klachtenregeling 1 Blijf er niet mee zitten! Bij Koraal Groep komen mensen op de eerste plaats. We vinden het belangrijk dat cliënten tevreden zijn over onze
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieSchool- en organisatieprofiel Graaf Engelbrecht Bestuur Schoolleiding en organisatie De uitdaging
School- en organisatieprofiel Graaf Engelbrecht Bestuur Schoolleiding en organisatie De uitdaging Functieprofiel Informatie over de functie De opdracht Verantwoordelijkheden Competenties Profiel Procedure
Nadere informatieFunctiebeschrijving Directeur PO
Functiebeschrijving Directeur PO Functie-informatie: Functienaam Salarisschaal Werkterrein Activiteiten Directeur Conform CAO Management -> Overig management Beleid voorbereiden, ontwikkelen, implementeren
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieGezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs?
Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur
FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen
Nadere informatieUitkomsten Enquête mei 2015
Uitkomsten Enquête mei 2015 Inhoud Conclusies 1 Inleiding 2 Antwoorden op de vragen 3 Wat is je geslacht? 3 Wat is je leeftijd? 3 Wat beschrijft jouw (werk) situatie het beste? 4 Hoe vaak lees je de nieuwsbrief?
Nadere informatieDiepte sessie Bestuur/directiemodel passend onderwijs Harry Nijkamp
NijkampConsult Diepte sessie Bestuur/directiemodel passend onderwijs 25-11-2015 Harry Nijkamp 2 Kennismaking Wat gaan we doen? Inzoomen op bestuur/directie-model Waar lopen we tegen aan in de praktijk?
Nadere informatieo Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties
Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig
Nadere informatieHandleiding bij de LOB-scan voor het mbo
Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.
Nadere informatieMeetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie
Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken
Nadere informatieWorkshop Pensioenfondsen. Gert Demmink
Workshop Pensioenfondsen Gert Demmink 13 november 2012 Integere Bedrijfsvoering Integere bedrijfsvoering; Bas Jennen Bestuurderstoetsingen; Juliette van Doorn Integere bedrijfsvoering, beleid & uitbesteding
Nadere informatieManagementstatuut Stichting Openbaar Onderwijs Amsterdam Noord
Managementstatuut Stichting Openbaar Onderwijs Amsterdam Noord Inleiding Dit managementstatuut beschrijft de verhouding tussen de bestuurder en de directies van de scholen van de stichting Openbaar Onderwijs
Nadere informatieGespreksformulieren LA personeel Dommelgroep
Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatie26. Managementstatuut Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe
26. Managementstatuut Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Algemeen deel De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe kent een statutair directeur-bestuurder die het bevoegd gezag van de stichting vormt. De directeur-bestuurder
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieA. Formulier functioneringsgesprek
A. Formulier functioneringsgesprek 1 Persoonlijke gegevens medewerker Naam: Afdeling: Huidige functie: Geboortedatum: Datum in dienst: Duur in functie: 2 Deelnemers gesprek Naam: Naam: Naam: 3 Gespreksdatum
Nadere informatieReglement functioneringsgesprekken
Reglement functioneringsgesprekken 1. Inleiding Een centrale taak van het management is personeelszorg. Het functioneringsgesprek is voor het management een hulpmiddel om gestalte te geven aan personeelszorg.
Nadere informatieNationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012
Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...
Nadere informatieFunctieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301
Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieRealitycheck HRM-thema s in de boardroom
Realitycheck HRM-thema s in de boardroom U kunt deze vragenlijst digitaal invullen, opslaan en delen. Naam: Datum: Deze Realitycheck is bedoeld voor (leden van een) raad van toezicht (RvT) of raad van
Nadere informatieHet observatieplan. 1 Inleiding
DC 23 Het observatieplan 1 Inleiding bserveren kan je helpen bij het oplossen van problemen van een cliënt of in een groep. Het helpt je om juiste beslissingen te nemen. bserveren doe je niet zomaar. Je
Nadere informatie10 onderdelen die niet mogen ontbreken in een online briefing
Een goede online briefing past op één A4 [+ checklist] Auteur: Ronald Heijkens, Sabel Online Je wilt een nieuwe website, intranet, online magazine of app. Maar omdat je de expertise zelf niet in huis hebt,
Nadere informatieBLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING
BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant. Nr. 420 14 december 2015 Organisatiebesluit Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant
Nadere informatieAdvice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:
Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing
Nadere informatieExperimenteerruimte en barrières voor innovatie. Bureaucratische belemmeringen voor Groene Groei. Managementsamenvatting.
Experimenteerruimte en barrières voor innovatie Bureaucratische belemmeringen voor Groene Groei Managementsamenvatting In opdracht van: Programma Ruimte in Regels van de ministeries Infrastructuur en Milieu
Nadere informatie----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Het Stedelijk Gymnasium Haarlem zoekt met ingang van het schooljaar 2011/2012 een nieuwe rector. Voor nadere informatie zie www.stedelijkgymnasiumhaarlem.nl Het Stedelijk Gymnasium Haarlem Het Stedelijk
Nadere informatieCREATIEF CONCEPTEN OP BASIS VAN CREATIVITEIT HOE? ZO!
CREATIEF CONCEPTEN OP BASIS VAN CREATIVITEIT HOE? ZO! INHOUDSOPGAVE STARTFASE VOORAF - IS HET EEN ONDERWERP VOOR CREATIVITEIT? - ANALYSEVRAGEN - BRIEFING MET PROBLEEMEIGENAAR DE CREATIEVE SESSIE - SPELREGELS
Nadere informatieWat voor type ondernemer bent u dan zelf?
Goed werkgeverschap in uitvoering Opening. Wie ben ik en wat is KPV Kwalitatief Personeel Varkenshouderij 3 pijlers Goed werkgeverschap Werven en binden maatschappelijke stages VPO AB Brabant Opleiding
Nadere informatieRegeling beoordelingsgesprekken O2A5
Regeling beoordelingsgesprekken O2A5 Het bestuur van O2A5, gelet op het resultaat van het gevoerde overleg met het personeelsdeel van de (G)MR; besluit: vast te stellen de navolgende Regeling beoordelingsgesprekken
Nadere informatieManagementstatuut van de Stichting Het Baarnsch Lyceum, Scholengemeenschap voor vwo en havo
Managementstatuut van de Stichting Het Baarnsch Lyceum, Scholengemeenschap voor vwo en havo Begripsbepalingen Artikel 1. In dit managementstatuut wordt verstaan onder: 1. Stichting: De stichting Het Baarnsch
Nadere informatieLeiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers
Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT
Nadere informatieHandleiding Vergadertechnieken
Handleiding Vergadertechnieken Zelfstudie en rapporteren Bij OGO leer je niet alleen via het actief deelnemen aan groepsdiscussies, maar ook via het individueel uitvoeren van zelfstudieopdrachten (ZSO).
Nadere informatieI Welke kosten kunnen worden betaald met geld van de Stichting Culemborg 700?
Culemborg 700 Op naar een mooi feestjaar, met een beheerst financieel verloop! Versie van 14 juli 2017 Met dit document zet de Stichting Culemborg 700 (C700) de belangrijkste financieel-organisatorische
Nadere informatie1. Voorbereiden. Horizontaal doorlopende leerlijn. Verticaal doorlopende leerlijn. 3. Uitvoeren
Verticaal doorlopende leerlijn Beleidscyclus Om de doorlopende leerlijn een stevige basis te bieden, is het van belang dat het een fundamentele plek krijgt in het beleidsplan. Tevens is het belangrijk
Nadere informatieOpbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het
De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieOrganisatie en functieprofiel. Bestuurder/rector De Breul
Organisatie en functieprofiel Bestuurder/rector De Breul April, 2014 1. INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE De Breul is een katholieke scholengemeenschap voor VMBO-tl, HAVO, Atheneum en Gymnasium in Zeist.
Nadere informatie