Wat kunnen we leren van High Performance Teams? IIBA Lustrumcongres 2 November 2015 Frank Willems

Transcriptie

1 Wat kunnen we leren van High Performance Teams? IIBA Lustrumcongres 2 November 2015 Frank Willems

2 Agenda Onderzoek leiderschap en high performance teams Wat hebben we geleerd over leiderschap en zelforganisatie? Toepassing in dagelijkse praktijk met case

3 Wie is Frank Willems? Global Practice Lead governance, regie en leiderschap Quint Wellington Redwood en Bijzonder Lector leiderschap en regie in social sourcing Hanzehogeschool, Expert en vernieuwer in regie van (social) sourcing, PhD onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen, gastdocent TIAS, Betrokken verbinder, Mede oprichter en bestuurslid Dorpsraad, wedstrijdzeiler, mede-grondlegger Master Leiderschap in Groningen 936

4 TPM scope Zeiler 4 Zeiler 1 Zeiler 2 Zeiler 3 Waarneming via onderzoek en fieldlab: Fysieke gesteldheid Zeilvaardigheden Neuropsychologische kenmerken Teamvaardigheden Scores 7 C s teamwaarden Zeiler 5 Zeiler 6 Zeiler 7 Big five persoonskenmerken Nieuwe doelen Evaluatie team functioneren Gerichte Coaching Verbetering prestaties Vienna Neuropsychologische kenmerken Data Spiral Dynamics drijfveren Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Team geleid door manager Verantwoordelijkheid management Traditionele teams Zelf-managing team Bewegingsrichting topzeilteams Zelf-organiserend team Verantwoordelijkheid team Results Zelf governing team Analyse door TPM partners en onderzoekers Hanzehogeschool: Wat is het door het team te verbeteren handelingsproces? Hoe leren we zelf problemen op te lossen? Wat zijn de juiste performance doelstellingen? Welke kennis kan topzeilsport overdragen aan bedrijven? Dominante Spiral Dynamics Drijfveren kleur Verbetercyclus, rapportagesysteem Zelforganisatiemodel en Team Performance App Onderzoeksmodel Team Performance Monitor Frank Willems en Arnoud Hummel Reports Kennisproducten Teamrapportages Artikel vakbladen Wetenschappelijk artikel Kennisoverdracht bedrijven

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15 Teamcultuur is niet direct te zien Cultuurniveaus van Schein fundamentele onderliggende veronderstellingen Aangehangen waarden en overtuigingen Artefacten Identiteit Waarden & Overtuiging Vaardigheden Gedrag Omgeving Ontwikkelniveaus van Bateson Zijn Geloven, vinden Kunnen Doen Effecten Daadwerkelijke ontwikkeling vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis

16 Voorbeeld score persoonskenmerken Big Five score 5 domeinen zeiler 1 Stuurman Big Five score 5 domeinen Zeiler 2 Bemanning

17 Score Vienna neuro psychologische kenmerken Zeiler 1, bemanning Zeiler 2, stuurman Zeiler 1, bemanning Zeiler 2, stuurman

18 Score Vienna neuro psychologische kenmerken Zeiler 1, bemanning Zeiler 2, stuurman Zeiler 1, bemanning Zeiler 2, stuurman

19 Voorbeeld Spiral Dynamics Drijfveren onderzoek

20 Team Performanc e Monitor Zeiler 1, stuurman Zeiler 2, bemanning

21 Theorie Spiral Dynamics en drijfveren Spiral Dynamics is een model om drijfveren en waardenpatronen te beschrijven, persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke ontwikkelingen te analyseren en beleidsstrategieën te ontwikkelen Ontwikkeld door Clare Graves, hoogleraar psychologie Union College, New York, ( 1986) en later doorontwikkeld door zijn leerlingen Don Beck & Christopher Cowan Veel verandertheorieën zijn hierop gebaseerd; Veranderkleuren van de Caluwé, Management Drives, de veranderfilosofie van Ken Wilber, de Bono, MBTI, Covey

22 Let op, gebruik het niet verkeerd Het is geen typologie van mensen Waardensystemen beïnvloeden HOE mensen denken, niet WAT mensen denken Mensen kunnen in verschillende contexten andere waardensystemen gebruiken Waardensystemen zijn niet vrij te kiezen, maar verankerd in de samenleving

23 Golden Circle (Sinek ) Spiral Dynamics Drijfveren helpen bij inzicht krijgen in teamcultuur Human Needs (Assink) Drijfveren, Spiral Dynamics (Graves) Zeven bewustzijnsniveaus (Barrett) Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie, intuïtief en toegewijd 7 Dienstbaarheid Hoe Mentaal Samen, zorg voor elkaar, participatie en consensus Synergie, innoveren, leren, co-creatie 6 Het verschil maken 5 Samenhang Ontwikkel behoefte Succes, excelleren, ondernemerschap, gericht op verbetering Wat Emotioneel Orde, planmatig, discipline, betrouwbaarheid 4 3 Transformatie Eigenwaarde gericht op orde en kwaliteit Macht, besluitvaardig, winnen 2 Eigenwaarde gericht op emotie Basis behoefte Fysiek Team Performanc e Monitor Geborgenheid, rituelen en tradities 1 Relatiebewustzijn Overleven

24 Wat hebben we geleerd van onderzoek naar high performance teams? Bij het onderzoek dat wij samen hebben uitgevoerd met Hanzehogeschool, Rijksuniversiteit Groningen, Watersportverbond, NOC/NSF en Team Heiner in de periode van hebben wij ontdekt hoe high performance teams samenwerken, zelforganiserend zijn en wat het onderscheidende leiderschap hierin was: Op basis van zeer expliciete doel oriëntatie wordt concreet de vertaling gemaakt naar afspraken, uitvoering en evaluatie Het commitment is direct gebaseerd op de gemeenschappelijke doelen en geldig voor ieder teamlid Zelforganisatie is gericht op cohesie, beste rol en taak bij beste persoon en afgesproken communicatie

25 De organisatievorm moet passen bij de ambitie, het common goal en het verandervraagstuk Leiderschap 1.0 Leiderschap 2.0 Leiderschap 3.0 Leiderschap 4.0

26 Op basis van deze onderzoeken hebben we een model voor teamontwikkeling en zelforganisatie ontwikkeld Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Heldere communicatie Traditionele teams Constructief conflict Cohesie Geloofwaardige coaching Bewegingsrichting High Perormance teams Dominante Spiral Dynamics Drijfveren kleur

27 Toepassing in de praktijk met case

28 Het vraagstuk Hoe realiseer je in een administratieve omgeving de uitbesteding van bedrijfsprocessen via BPO naar een offshore locatie? Vernieuw en rationaliseer je de IT-infrastructuur en toepassingen? Verander je het gedrag van de betrokken medewerkers van taakgericht naar proactieve regievoering? En hoe voer je nieuwe manieren van werken in? Met als doel meer innovatieve toepassingen tegen lagere kosten en sneller verandervermogen Page 28

29 In lijn met de high performance teams zijn we begonnen met het ontwikkelen van gemeenschappelijke ambitie en doelen

30 En een ingevulde DIN zorgt voor common goals, strategie en commitment 30

31 ...waarmee we een gedragen strategie hebben ontworpen inclusief het inrichten van hybride regievoering Spoor 1: Doel: Benadering: Geschikt voor: Lead: Spoor 2: Doel: Benadering: Continuïteit en beveiliging Stabiliteit, voorspelbaarheid, business activity uptime Waterval, operational excellence Implementeren standaard oplossingen (globaal van toepassing op Informatiebeveiliging, stabiele basis, generieke voorzieningen), end-to-end ketens Centrale IT en BPO partner Innovatievermogen Snelheid, wendbaarheid Agile, Scrum, DevOps, customer intimacy Geschikt voor: Nieuwe en onzekere projecten, onderscheidende oplossingen (Speciale projecten), Lead: Business en nieuwe IT regievoerders Samoerai gedrag Voorbeeld: WAN-uitbreiding Ninja gedrag Voorbeeld: Rapid Prototype Development Strategie gericht op : 1. Op basis van referentiearchitectuur vaststellen van de roadmap voor verbetering, vernieuwing en rationalisatie 2. Ontwikkelen van een hybride regievoering en governance 3. Versneld vernieuwen van producten en diensten die onderscheidend zijn voor de klantorganisatie 4. Met BPO partners verbeteren en uitbesteden van standaard technologie 31

32 En met drijfveren is inzicht gekregen in de huidige en de gewenste teamwaarden

33 En zijn de rollen vertaald naar de toepassingen vanuit de referentie-architectuur met commitment van betrokkenen Functionele groep OSI laag Proces Applicatie Data à Bedrijfsvoering Klant Geografie Innovatie HR, Financiën, Werkplek, gebouwen Klant, planning, aansluiting Meten, A&R, Asset mgt Samenwerken met markt Driehoek Business Informatiemgt, Service mgt, Procesanalyse Portfolio management, Business Transitie mgt, BIM Middleware Server/hosting 8 Service management, Contract/ Leveranciers mgt, Delivery mgt 7 11 Netwerk 33

34 Zodat met Agile werken en visueel management (Lean) concreet invulling wordt gegeven aan de (gedrags)verandering en nieuwe manier van werken Door zichtbaar maken van groepsverantwoordelijkheid en leiderschap ontstaat een korte tijd tussen probleem en oplossing Door Cross-functioneel problemen op te lossen Door een duidelijke connectie tussen resultaat en doelen

35 35

36 En is de dagstart en weekstart de geaccepteerde vorm van samenwerken en communicatie geworden zodat de zelforganisatie het nieuwe leiderschap is geworden

37 En de lessen van High performance teams structuur hebben gegeven aan de (gedrags)verandering, leiderschap en de zelforganisatie Stadium van teamontwikkeling Teamaspect Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team Gemeenschappelijk doel en strategie Commitment Complementaire taken en rollen Huidige situatie Heldere communicatie Constructief conflict Cohesie Situatie bij aanvang van de veranderin g Geloofwaardige coaching Dominante Spiral Dynamics Drijfveren kleur

38 38 D a r e t o c h a l l e n g e w w w. q u i n t g r o u p. nl Voor meer informatie of vragen, kunt u contact opnemen met: Frank Willems f.willems@quintgroup.com De Oude Molen 1, 1184 VW Amstelveen