Raymond Reinhardt 3R Business Development VAN ORGANISATIESTRATEGIE TOT STP

Transcriptie

1 DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 3 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Groeistrategieën M Groeistrategieën (planstrategieën) van Ansoff: 2 Groeistrategieën M Marktpenetratie: strategie waarbij meer winst wordt gerealiseerd met het huidig producten- / dienstenpakket bij de huidige afnemersgroepen. Onderscheiden wordt: F marktverbreding: gericht op meer soorten afnemers F marktverdieping: gericht op verhoging van afzet / omzet bij huidige afnemers F marktvernieuwing: gericht op snellere vervanging van duurzame gebruiksgoederen F marktverfijning: opvoering van prijzen en winstmarges 3

2 Groeistrategieën M Productontwikkeling: strategie waarbij nieuwe producten en/of diensten worden ontwikkeld t.b.v. de huidige afnemersgroepen. Alhoewel deze strategie inspeelt op de veranderende verwachtingen en wensen van afnemers, is dit wel vaak met hoge kosten, waarbij de nieuwe dienst ook nog wordt geleverd door dezelfde mensen. Vaak gaat het om iets aangepaste diensten door meer of beter gebruik van ICT. 4 Groeistrategieën M Marktontwikkeling: strategie waarbij nieuwe markten worden ontwikkeld waarop het huidige producten- / dienstenpakket kan worden afgezet. Onder nieuwe markten kan hier worden verstaan: nieuwe doelgroepen in nieuwe segmenten of nieuwe regio s. Voor veel bedrijven zal marktontwikkeling vooral internationalisatie betreffen, waarbij vaak concepten van land tot land worden doorevoerd. 5 Groeistrategieën M Diversificatie: strategie waarbij nieuwe producten en/of diensten worden ontwikkeld t.b.v. nieuwe markten: het meest ingrijpend. In de praktijk ontstaat diversificatie met name door overname van andere bedrijven. Voorbeeld: de introductie van een eigen ijsmerk door Starbucks (koffiebars). 6

3 Groeistrategieën M Groeistrategieën van Kotler: 7 Groeistrategieën M Voor-/achterwaartse integratie: strategie waarbij activiteiten worden ondernomen afkomstig uit voorgaande of volgende fase in de bedrijfskolom, bijv. producent die tevens een winkelbedrijf onderneemt (voorwaarts) of die een toeleverancier overneemt (achterwaarts). Nadeel bij integratie kan zijn dat niet alle processen of activiteiten even goed of kostenefficiënt worden verricht. 8 Groeistrategieën M Horizontale integratie: strategie waarbij activiteiten worden ondernomen afkomstig van een andere, met de eigen bedrijfskolom verbandhoudende, bedrijfskolom, meestal op dezelfde hoogte. Hiermee krijgt het bedrijf controle over concurrenten of mede-producenten / -dienstverleners. Horizontale integratie vertoont dus veel overeenkomsten met parallellisatie. 9

4 Groeistrategieën M Concentrische diversificatie: strategie waarbij nieuwe producten en/of diensten worden geïntroduceerd, die qua marketing en/of technologie duidelijk verband houden met de huidige producten en/of diensten. In Abell s PMT-diagram betreft dit een groei op de markt-as. Voorbeelden: aankoop Pizza-Hut door PepsiCo. (marketing-gerelateerd); wegwerp-aanstekers en -scheermesjes van ballpoint-producent BIC (technologie-gerelateerd). 10 Groeistrategieën M Horizontale diversificatie: strategie waarbij nieuwe producten en/of diensten worden geïntroduceerd, die de afnemers van de huidige producten en/of diensten sterk aanspreken, ook al verschillen deze producten en/of diensten sterk van elkaar. Deze nieuwe producten of diensten hebben geen synergie met de bestaande productportfolio. In Abell s PMT-diagram betreft dit een groei op de technologie-as. Voorbeelden: Davidoff, YvesSaintLaurents, Camel, Cartier, Coca-Cola, enz. 11 Groeistrategieën M Conglomerate diversificatie: strategie waarbij nieuwe producten en/of diensten worden geïntroduceerd, die qua marketing en technologie géén verwantschap hebben met de huidige producten en/of diensten, en die bestemd zijn voor nieuwe klantsegmenten. Het betreft hier feitelijk de al eerder genoemde diversificatie volgens Ansoff. 12

5 Generieke concurrentiestrategieën M Generieke concurrentiestrategieën van Porter: Voortbouwend op het 5-krachten model, ontwikkelde Porter in 1980 verschillende concurrentiestrategieën: G algeheel kostenleiderschap G differentiatie G focus plus varianten: G differentiatiefocus G kostenfocus. Wanneer geen keuze uit deze strategieën wordt gemaakt, spreekt Porter van: G stuck in the middle. 13 Generieke concurrentiestrategieën 14 Generieke concurrentiestrategieën M Algeheel kostenleiderschap (overall costleadership): gericht op algemene kostenvoorsprong in een bedrijfstak; veelal bij relatief eenvoudige producten met weinig noodzaak voor dienstverlening (Black & Decker, Texas Instruments). In de dienstverlening zal dit meestal standaarddiensten betreffen. Organisaties die algeheel kostenleiderschap nastreven moeten hun engineering, inkoop, productie en distributie goed beheersen. Beheersing van marketing is veelal minder noodzakelijk. 15

6 Generieke concurrentiestrategieën M Differentiatiestrategie: gericht op het zodanig onderscheidend maken van het producten- of dienstenpakket, waardoor dat als uniek wordt beschouwd in de bedrijfstak (Mercedes-Benz, Coleman, Bang & Olufsen, Intel). Differentiatie kan bijv. betrekking hebben op kwaliteitsleiderschap: de beste componenten, uitstekend in elkaar gezet onder een perfecte kwaliteitscontrole. In dienstverlening zal differentiatie o.a. bereikt worden door het aanbieden van verschillende diensten aan diverse groepen, o.a. bijv. door bundling. 16 Generieke concurrentiestrategieën M Focusstrategie: gericht op het concentreren op één afnemersgroep, segment of geografische markt. Op basis van de know-how over, en ervaring in het gekozen marktsegment, zal vervolgens toegewerkt kunnen worden naar kostenleiderschap (kostenfocus: EasyJet) of naar differentiatie (differentiatiefocus: voormalige BA Concorde) binnen het marktsegment. 17 Generieke concurrentiestrategieën M Stuck in the middle: gebeurt wanneer een onderneming geen keus kan maken uit de 3 concurrentiestrategiën. Het gevolg: een minder dan gemiddelde winstgevendheid, waarbij het bedrijf: F te duur is om goedkoop te kunnen zijn; F te weinig onderscheidend is om specifiek en gedifferentieerd op de wensen van de markt te kunnen inspelen; F te algemeen is om een sterke positie bij kleinere doelgroepen te behalen. 18

7 Strategieën Ansoff, Kotler, Porter M Opdracht: Analyseer de theorie en pas deze toe op de volgende merken: O groeistrategieën van Ansoff: O integratieve en diversificatieve groeistrategieën van Kotler: O generieke concurrentiestrategieën van Porter, incl. stuck in the middle: 19 Kernwaarden en kernvaardigheden M Kernvaardigheden / core competencies: in 1990 ontwikkeld door professoren Gary Hamel en Coimbatore Prahalad. Deze strategie gaat er vanuit dat organisaties op basis van hun kernvaardigheden toegang krijgen tot nieuwe markten en marktmogelijkheden. Kernvaardigheid is een lastig na te maken eigenschap van een organisatie, die op basis van kennis tot stand komt. Een voorbeeld van een kernvaardigheid is zeer hoge kwaliteit, de kwaliteit moet dan zo goed zijn dat andere organisaties er nauwelijks aan kunnen tippen. 20 Kernwaarden en kernvaardigheden M Volgens het model van Hamel en Prahalas dient de organisatie eerst te kijken wat er binnen in de organisatie mogelijk is en daarna naar buiten te kijken hoe deze kernvaardigheid in de markt is te optimaliseren. Wat de organisatie kan en wil staat dus centraal in dit model. Het doel is niet het vinden van een match met de markt en concurrentie, maar het creëren van een nieuwe concurrentieruimte. 21

8 Kernwaarden en kernvaardigheden M Volgens Hamel en Prahalad hebben kernvaardigheden (denk bijv. aan het leveren van uitzonderlijke kwaliteit) de volgende eigenschappen: G zij vormen het gezamenlijk leren in de organisatie; G zij vereisen communicatie, betrokkenheid en een wil om over grenzen heen te gaan; G zij nemen niet af door het te gebruiken, maar worden alleen maar sterker; G zij houden de verschillende business units bijeen en helpen nieuwe te ontwikkelen. 22 Kernwaarden en kernvaardigheden M Kernvaardigheden kunnen in 4 soorten worden onderscheiden: F Resources: het kunnen ontwikkelen en verwerven van vaardigheden en technologieën; F Capabilities: de vaardigheid van een organisatie om kernvaardigheden samen te stellen; F Competitive advantage: de uitdaging om een zo groot mogelijk marktaandeel te verkrijgen van kernproducten (zoals de motorblokken van een Ferrari); F Strategy: de strategie om een zo groot mogelijk marktaandeel te verkrijgen van eindproducten (de Ferrari-auto). 23 Kernwaarden en kernvaardigheden M Deze 4 kernvaardigheden kunnen vervolgens in een matrix worden geplaatst: G beste over 10 jaren: welke kernvaardigheid moeten we nu ontwikkelen om over 5-10 jaar de beste te zijn in onze bestaande markt? G superkans: een strategie met een hoge winst mogelijkheid, hoewel risicovol doordat zowel de kernvaardigheid als de markt nieuw zijn. G witte ruimte: waarbij bestaande vaardigheden worden toegepast in nieuwe markten. Opgepast moet worden dat men niet teveel nieuwe markten gaat opzoeken. G open plaatsen: bij deze strategie worden bestaande kernvaardigheden in al bestaande markten toegepast. 24

9 Kernwaarden en kernvaardigheden 25 Kernwaarden en kernvaardigheden 26 Kernwaarden en kernvaardigheden M Opdracht: Neem in gedachte Floortje Dessing (Yorin travel, 3 op reis, Floortje naar het einde van de wereld). Over welke kernwaarden en kernvaardigheden zou zij beschikken die maken dat zij een autoriteit is op haar vakgebied? 27

10 Waardeposities / waardestrategieën M Volgens professoren Michael Treacy en Fred Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategieën (waardedisciplines) die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën: G product leadership G operational excellence G customer intimacy. 28 Waardeposities / waardestrategieën M Kenmerken waardestrategieën: G product leadership: excelleren op product innovatie en merkmarketing. De focus ligt op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, time-to-market, hoge marges in een korte tijdsperiode. Bedrijfscultuur is gebaseerd op innovatie en resultaten behalen. Voorbeelden: Apple, Bang & Olufsen, Samsung, Nike. 29 Waardeposities / waardestrategieën M Kenmerken waardestrategieën: G operational excellence: superieure operaties en uitvoering. De organisatie biedt meestal een redelijke kwaliteit voor een zeer lage prijs. De focus ligt op efficiency, gestroomlijnde operaties, Supply Chain management, volume is van belang. De meeste grote internationale bedrijven opereren op basis van deze discipline. Bedrijfscultuur is taak georiënteerde; meetsystemen zijn zeer belangrijk, beperkte variatie in productassortiment. Voorbeelden: Aldi, Dell, EasyJet, Jumbo, Action, McDonalds. 30

11 Waardeposities / waardestrategieën M Kenmerken waardestrategieën: G customer intimacy: uitblinken in klantaandacht en klantenservice. De organisatie past producten en diensten aan ten behoeve van individuele klanten. De focus ligt op Customer Relations Management, 1-to-1 marketing, en het leveren van producten en diensten op tijd en boven klantverwachtingen. Bedrijfscultuur gericht op dichtbij de klant staan; grote variatie in productassortiment, lifetime customer value. Voorbeelden: CarGlass, Rolls Royce, Van Lanschot Bank (en vele andere financiële dienstverleners). 31 Waardeposities / waardestrategieën M Toepassing waardestrategieën (waardedisciplines): Het is onmogelijk om overal goed in te zijn. Geen enkel bedrijf is in staat om alles te betekenen voor haar klanten. Marktleiders zijn goed in het leveren van één waarde aan gekozen klanten. Voor organisaties is het van belang om unieke waarden aan te bieden door in een zekere behoefte te voorzien, hetgeen het beste kan door te focussen op een bepaald gebied. Organisaties zullen daarom trachten in zekere mate aan al deze disciplines te voldoen, en in één daarvan te excelleren. 32 Waardeposities / waardestrategieën 33

12 Waardeposities / waardestrategieën M Opdracht: Beschouw de volgende bedrijven en beargumenteer welke van de 3 waardedisciplines zij gebruiken en waarom: 34 Radicale innovatie / Blue ocean strategy M Blue ocean strategie: in 2005 ontwikkeld door professoren Chan Kim en Renée Mauborgne. Deze strategie is ontstaan, omdat in de jaren 2000 / 2005 veel organisaties teveel bezig waren met kostenreductie, vaak gericht op het bereiken van operational excellence (Treacy en Wiersema). Het gevolg: er was eigenlijk geen onderscheidend vermogen meer tussen de verschillende organisaties, dan alleen prijs. Dit geeft moordende concurrentie, een situatie die als red ocean wordt aangeduid. 35 Radicale innovatie / Blue ocean strategy M Volgens Kim en Mauborgne dienen dergelijke organisaties zich niet meer te richten op het concurreren, maar op het irrelevant maken van de concurrentie door radicale innovatie. Zo ontstaat een nieuwe, onbetreden markt: de blue ocean. 4 belangrijke, centrale vragen hierbij: G Welke factoren, met maar weinig toegevoegde waarde op de markt, kunnen worden geëlimineerd? G Welke factoren kunnen gemakkelijk, zonder negatieve bijwerkingen, onder het standaard marktniveau worden aangeboden? G Welke factoren gaan wij juist boven marktniveau aanbieden? G Welke factoren gaan wij nieuw creëren die nog niet worden aangeboden op de markt? 36

13 Dimensies in een businessmodel M Wanneer mogelijk, dienen organisaties te trachten de regels binnen hun industrie te wijzigen: changing the rules of the game. Dergelijke veranderingen zullen meestal gericht zijn op de volgende dimensies: F waardepropositie: de waarde die de dienst aan de klant levert; F customer interface (klantinteractie): distributiekanalen, klantrelatie, benadering van de klant; F delivery model (dienstverleningsproces): de keten van activiteiten die worden uitgevoerd t.b.v. de klant, de kernvaardigheden; (superior delivery!) F financieel model: hoe de inkomsten tot stand komen; de kosten van dienstverlening. 37 Dimensies in een businessmodel M Opdracht: Noem minimaal één bedrijf dat the rules of the game heeft veranderd voor elke dimensie. 38 Business model generation M Een businessmodel beschrijft hoe een organisatie, continu, waarde dient te creëren en te leveren. Het gaat hierbij om waarde voor de verschillende klantengroepen, de competenties en partners die nodig zijn voor de creatie, marketing en levering van deze waarde, en opgebouwde relaties waarmee dit proces op duurzame wijze kan worden gerealiseerd. Het gaat hierbij niet alleen om het verdienmodel, maar om de combinatie van 4 onderdelen: G de infrastructuur van de organisatie G de diverse klantengroepen G de waardepropositie, en G de financiële onderbouwing. 39

14 Business model generation 40 BSC: balanced scorecard Balanced scorecard: Er van uitgaande dat bedrijfsexploitatie meer is dan alleen geld verdienen, is de BSC ontstaan. De BSC -uniek voor ieder bedrijf- is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare prestatie indicatoren (parameters) in 4 categorieën: G Financieel G Klanten (afnemers en markten) G Interne bedrijfsvoering (interne processen) G Ontwikkeling en groei (innovatie) 41 BSC: balanced scorecard Prestatie-indicatoren: F Financieel: doelen in termen van winst, brutomarge, cashflow, aandelenkoers, e.d. F Afnemers en markten: meestal marketingdoelstellingen, zoals afzet, omzet, marktaandeel, en ook: mate van klantentevredenheid, klantenen merktrouw, gepercipieerde kwaliteit, e.d. F Interne processen: het intern effectief en efficiënt functioneren (van personeel): hoe wordt wat door wie en waarom uitgevoerd? F Innovatie: opleiding, opstelling, bedrijfscultuur, m.b.t. individuele en bedrijfsverbetering. 42

15 BSC: balanced scorecard Aspecten die worden gemonitored : F Voor elke invalshoek van de BSC worden in elk geval 4 aspecten in de gaten gehouden: G doelen (objectives): belangrijke doelen die bereikt moeten worden G metingen (measures): waarneembare factoren voor het meten van de voortgang bij het bereiken van de doelstellingen G doelstellingen (targets): kwantitatieve waarden voor de metingen G initiatieven (initiatives): projecten en programma s die moeten worden gestart om de doelstellingen te realiseren. 43 BSC: balanced scorecard 44 BSC: balanced scorecard 45

16 BSC: balanced scorecard BSC-doelen en waardestrategieën: DOELEN: Financieel Afnemers en markten Interne processen Innovatie Operational excellence Groot belang, korte en lange termijn Vooral totaalmetingen Groot belang Minder belangrijk Product leadership Van belang Groot belang, attitudes, percepties Van belang, vooral langere termijn Zeer belangrijk Customer intimacy Van belang Groot belang, indiv. metingen, life time values Van belang, vooral langere termijn Van belang 46 B-to-C: Koopprocessen: 47 B-to-C: Koopfasen: F UPO: uitgebreid probleemoplossend aankoopgedrag (extended problem solving); F BPO: beperkt probleemoplossend aankoopgedrag (limited problem solving); F RAG: routinematig aankoopgedrag (routine buying behaviour). 48

17 B-to-C: Verwachtingen: Naast de bekende attitudecomponenten (cognitief, affectief, conatief) spelen binnen het aankoopproces bij consumenten ook verwachtingen een rol: G kansverwachtingen; G normverwachtingen; G verwachtingen gebaseerd op vergelijking en ervaring; Verder ook percepties, en daaraan verbonden: perceived risk. 49 B-to-C: Verwachtingen: Dienstverleners moeten rekening houden met uiteenlopende verwachtingen van de klant, die vaak dubbelzinnig kunnen zijn (niet altijd eenduidig). G kansverwachtingen: betreffen de voorspellingen van de klant over wat er zal gebeuren wanneer deze een bepaald gedrag vertoont ( als ik mij fatsoenlijk gedraag, dan verwacht ik ook fatsoenlijk geholpen te worden ). 50 B-to-C: Verwachtingen: G normverwachtingen, te onderscheiden in: F ideale verwachtingen: betreffen het hoogst haalbare niveau van prestaties ( ik verwacht altijd, overal als eerste geholpen te worden ). F haalbare (realistische) verwachtingen: het niveau van dienstverlening waaraan volgens de klant zeker zou moeten kunnen voldoen ( ik verwacht niet altijd als eerste geholpen te worden, wel steeds binnen 3 minuten ). F acceptabele normverwachting: in het besef dat het optimale niet altijd mogelijk is (ik wil ook best 5 minuten wachten ). 51

18 B-to-C: Verwachtingen: G verwachtingen gebaseerd op vergelijking en ervaring, te onderscheiden in: F vergelijkingsverwachtingen: gebaseerd op het niveau van prestatie van bijv. het beste merk of eerdere prestaties van een merk, e.d. F ervaringsgebaseerde verwachtingen: dit zijn verwachtingen die deels ideaal en deels realistisch zijn: de verwachting dat een bepaalde dienst goed wordt uitgevoerd, maar tegelijk beseffend dat de ervaring daarmee anders is geweest. 52 B-to-C: Verwachtingen: De complexiteit van gevraagde dienstverlening is van grote invloed op de prosumerschap, de mate waarin de afnemer medeproduceert. Bij het kopen van een postzegel ligt dit anders dan bij het aangaan van een hypotheekgesprek. Deze complexiteit heeft gevolgen voor de rolverwachting van de afnemer. De rol die de afnemer inneemt bij het kopen van een postzegel is duidelijk; die bij het aangaan van een hypotheekgesprek zal pas bij meerdere contacten duidelijker worden. 53 B-to-C: Percepties: De perceptie van de afnemer is van groot belang. Wanneer tijdens het perceptieproces (voor of tijdens de preconsumptiefase) teveel onduidelijkheden ontstaan, kan onzekerheid optreden in de vorm van perceived risk (financieel, functioneel, sociaal, fysiek, psychologisch, tijd, e.d.). De mate van perceived risk heeft o.a. te maken met: F consumenten zelf, bijv. i.v.m. merkloyaliteit; F soorten diensten, bijv. kapper vs. beleggingen; F koopsituaties: meer of minder routinematig; F culturen: mate van onzekerheidsvermijding. 54

19 B-to-B: Koopprocessen: 55 B-to-B: Koopfasen: F New task buy situation: vergelijkbaar met UPO; F Modified rebuy situation: vergelijkbaar met BPO, wijziging in product of levering; F Straight rebuy situation: vergelijkbaar met RAG. 56 B-to-B: Koopgedrag van organisaties: Aspecten die in dit verband een rol spelen: F make-or-buy decision: de dienst zelf uitvoeren of inkopen? F uitbesteding / outsourcing, van activiteiten of diensten die niet (meer) tot de kernactiviteiten behoren, dit al dan niet aan de hand van een SLA (service level agreement); F de grootte en samenstelling van de DMU, het inkoopteam, (decision making unit, meestal bestaande uit: beslisser(s), gatekeeper(s), beïnvloeder(s), koper(s) en gebruiker(s) ); F het inkoopportfolio. 57

20 B-to-B: Inkoopportfolio / strategieën: 58 Segmentatie: segmentatiecriteria Segmentatiecriteria B-to-C: F geografisch: regio, bevolkingsgrootte, bevolkingsdichtheid, klimaat; F demografisch: leeftijd, fase levenscyclus, huishoudgrootte, gezinslevenscyclus, inkomen, beroep, opleiding, sociale klasse, religie, ras, nationaliteit, generatie; F psychografisch: gebaseerd op sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheid; F gedragsvariabelen: gebaseerd op benifits, mate van loyaliteit, mate van verbruik, gebruikersstatus, koopbereidheid, reactie op marketingmix, fase in adoptieproces. 59 Segmentatie: segmentatiecriteria Segmentatiecriteria B-to-C, en ook op basis van: F prosumerschap via interactie: bijv. op basis van intensiteit van prosumerschap en mate van cocreatie; F perceived risk en benefits: op basis van vergelijkbare mate van perceived risk en middels benefit segmentation; F cashflow en winstgevendheid: wat -contant berekend- door welke klanten in toekomst verdiend kan of gaat worden; F gebruik van internet en smartphone: gebruikmakend van M(obile)-commerce en nieuwe distributiekanalen. 60

21 Segmentatie: segmentatiecriteria Segmentatiecriteria B-to-B: F variabelen betreffende inkopende organisatie: type organisatie, demografie, product toepassingen, fase in inkoopproces, mate van loyaliteit, aanwezige inkoopcontracten, mate van reciprociteit; F variabelen betreffende de DMU: samenstelling, onderwerp van onzekerheid, mate van decentralisatie, tijdsdruk, inkoopmotieven, inkoopproces; F variabelen betreffende DMU-individuen: rol, demografie, lidmaatschappen, psychologische variabelen, aankoopmotieven. 61 Klantwaarde Klantwaarde: Klantwaarde kan betrekking hebben op: F de waarde die een klant krijgt door het gebruik van een dienst of product, of: F de winst die een klant genereert voor een organisatie. 62 Klantwaarde Klantwaarde: F de waarde die een klant krijgt door het gebruik van een dienst of product. Organisaties kunnen dit creëren door: G kosten-/opofferingswaarde, m.b.t. de transactiekosten van aankoop, het hebben of gebruiken van een dienst of fysiek product;: G ervarings-/hedonistische waarde: de mate waarin de dienst ervaringen, gevoelens, emoties, genot aan de klant oplevert; G symbolische/expressieve waarde: wat de dienst psychologisch voor klant betekent; G functionele/instrumentele waarde. 63

22 Klantwaarde Klantwaarde: F de winst die een klant genereert voor een organisatie. Goede dienstverlening is nodig om de winstgevendheid van klanten te vergroten en daarmee de aandeelhouderswaarde te verhogen. In verband met de belangrijkheid van klanten voor organisaties wordt wel gewerkt met de RFM-formule: G recency: wanneer heeft klant onlangs gekocht? G frequency: hoe vaak koop klant bij ons? G monetary value: wat besteedt de klant bij ons? 64 Segmentatie in 3 x 2 stappen: STP M (Markt) segmentatie: Î identificatie van segmentatie-criteria: hoe de markt (grofweg) kan worden opgedeeld Ï profiel bepaling binnen ontstane segmenten: bepaling van onderlinge verschillen tussen segmenten M (Market) targeting: Ð bepaling van de mate van (markt-)aantrekkelijkheid van de segmenten: bepaling van aantrekkelijkheidscriteria waarmee segmenten aangewezen en gemeten kunnen worden Ñ selectie van doelgroep (target) segmenten: welke aantrekkelijke segmenten te kiezen 65 Segmentatie in 3 x 2 stappen: STP M (Markt) positionering: Ò ontwikkeling van positioneringscriteria voor elk doelgroep segment: welk onderscheid moet worden gemaakt ten opzichte van de concurrentie, vanuit het perspectief van de afnemer Ó ontwikkeling van marketing mixes voor elk doelgroep segment: welke combinaties van marketing-instrumenten (product/prijs/distributie/promotie/enz.) moeten voor elk der segmenten worden ondernomen 66