Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 2: Strategievorming v.a blz. 100

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 2: Strategievorming v.a blz. 100"

Transcriptie

1 Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 2: Strategievorming v.a blz. 100

2 Vraag 1

3 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van:

4 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van:

5 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval

6 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen

7 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen c. een guerrilla-strategie

8 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen c. een guerrilla-strategie d. een aanval in de flank

9 Vraag 2

10 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie.

11 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie.

12 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie.

13 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist

14 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist

15 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist

16 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist

17 Vraag 3

18 Vraag 3 Welke uitspraak is juist?

19 Vraag 3 Welke uitspraak is juist?

20 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s.

21 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning.

22 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar.

23 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

24 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

25 Vraag 4

26 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van:

27 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van:

28 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie

29 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie

30 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie

31 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie

32 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie

33 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie

34 Vraag 5

35 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als:

36 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als:

37 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage

38 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie

39 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses

40 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals

41 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals

42 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals

43 Vraag 6

44 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën

45 Vraag 6

46 Vraag 6 Waarom heeft Mintzberg een bezwaar tegen strategische planning?

47 Vraag 1

48 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van:

49 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van:

50 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval

51 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen

52 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen c. een guerrilla-strategie

53 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen c. een guerrilla-strategie d. een aanval in de flank

54 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat van de marktleider, spreken we van: a. een frontale aanval b. omcirkelen c. een guerrilla-strategie d. een aanval in de flank a. is juist

55 Vraag 2

56 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie.

57 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie.

58 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie.

59 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist

60 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist

61 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist

62 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist

63 Vraag 2 Stelling I Ansoff onderscheidt in zijn product-marktmatrix de volgende vier strategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en differentiatie. Stelling II Als een bedrijf ervoor kiest om ook in een voorgaande schakel van de bedrijfskolom werkzaam te zijn, spreken we van achterwaartse differentiatie. a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist d. is juist

64 Vraag 3

65 Vraag 3 Welke uitspraak is juist?

66 Vraag 3 Welke uitspraak is juist?

67 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s.

68 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning.

69 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar.

70 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

71 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

72 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

73 Vraag 3 Welke uitspraak is juist? a.het doel van een planningscyclus is om de strategie te vertalen naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveau s. b.in de hiërarchie van hoog naar laag gaat het in de planningscyclus achtereenvolgens om strategische planning, functiegerichte werkplanning en operationele planning. c. Strategische planning heeft betrekking op een periode van minimaal vijf jaar. d. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt het functiegerichte plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau. a. is juist

74 Vraag 4

75 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van:

76 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van:

77 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie

78 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie

79 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie

80 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie

81 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie

82 Vraag 4 Wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom spreken we van: a. integratie b. specialisatie c. parallellisatie d. differentiatie c. is juist

83 Vraag 5

84 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als:

85 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als:

86 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage

87 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie

88 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses

89 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals

90 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals

91 Vraag 5 Business intelligence kan worden omschreven als: a. een vorm van bedrijfsspionage b. het achterhalen van de sterke en zwakke plekken in de organisatie c. een bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met managementinformatie en analyses d. het ontwikkelen van een hoger kennisniveau van professionals c. is juist

92 Vraag 6

93 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën:

94 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën: Immunificatie: het zich wapenen tegen kwetsbare factoren, bijvoorbeeld diversificatie

95 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën: Immunificatie: het zich wapenen tegen kwetsbare factoren, bijvoorbeeld diversificatie Adaptatie: het vermogen van een organisatie zich snel aan wijzigende omstandigheden aan te passen/flexibiliteit

96 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën: Immunificatie: het zich wapenen tegen kwetsbare factoren, bijvoorbeeld diversificatie Adaptatie: het vermogen van een organisatie zich snel aan wijzigende omstandigheden aan te passen/flexibiliteit Manipulatie: het gedeeltelijk terugwinnen van de beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt

97 Vraag 6 Noem en beschrijf drie van de vier turbulentiestrategieën: Immunificatie: het zich wapenen tegen kwetsbare factoren, bijvoorbeeld diversificatie Adaptatie: het vermogen van een organisatie zich snel aan wijzigende omstandigheden aan te passen/flexibiliteit Manipulatie: het gedeeltelijk terugwinnen van de beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt Innovatie: het kopen of zelf ontwikkelen van innovatie

98 Vraag 6

99 Vraag 6 Waarom heeft Mintzberg een bezwaar tegen strategische planning?

100 Vraag 6 Waarom heeft Mintzberg een bezwaar tegen strategische planning? Volgens Mintzberg kan je een strategie nooit plannen; het is juist een creatieve activiteit waarin originele en unieke elementen met elkaar worden gecombineerd

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management H3 Strategisch management Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel

Nadere informatie

MANAGEMENT 03B. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R

MANAGEMENT 03B. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R MANAGEMENT 03B HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Strategievorming: rondleiding basis strategieën: F bedrijfskolomstrategieën,

Nadere informatie

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vraag 1 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management? Vraag

Nadere informatie

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher.

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher. Van Beylen, Marieke Het bedrijf onder de loep: Management en organisatie / Marieke Van Beylen; Geel: Campinia Media vzw, 2005; 185 p; index; 25 cm; gelijmd. ISBN: 90.356.1196.9; NUGI 683; NUR 754; UDC

Nadere informatie

Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management

Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management 1. Proces van strategisch management De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vorm gegeven door het proces van strategisch management.

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

MARKETING / 05B. HBO Marketing / Marketing management. Raymond Reinhardt 3R Business Development. raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R

MARKETING / 05B. HBO Marketing / Marketing management. Raymond Reinhardt 3R Business Development. raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R MARKETING / 05B HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 STRATEGIEFORMULERING Aspecten keuze voor strategie(ën) M SWOT-i analyse

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014 Insider Naam Adres Telefoonnummer Genomineerd bedrijf Naam Adres Telefoonnummer Algemeen 1. Wie is/zijn de oprichters/eigenaren van de onderneming? Strategie (risk management) 1. Is er een strategisch

Nadere informatie

3. Welke drie belangrijke vraagstukken zijn er te onderkennen bij de economische kringloop?

3. Welke drie belangrijke vraagstukken zijn er te onderkennen bij de economische kringloop? Vragen hoofdstuk 2: Bedrijfseconomie als vakgebied Open vragen 1. Wat is de economische kringloop? 2. Het economisch handelen van een land, een organisatie of een consument is onderdeel van de economische

Nadere informatie

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketingmanagementconcepten Productiegericht (er was een hoop betaalbare beschikbare aanbod 1 e radio) Productgericht

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Management en organisatie Examennummer: 71532 Datum: 14 april 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management en organisatie Examennummer: 71532 Datum: 14 april 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management en organisatie Examennummer: 71532 Datum: 14 april 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Marketing & Communicatie 6. Rooster 7. Opleidingskosten 7. Netherlands Business Academy

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Marketing & Communicatie 6. Rooster 7. Opleidingskosten 7. Netherlands Business Academy 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl

Nadere informatie

"Als uw nieuwe markt over de grens zit. Het verhaal van een zoektocht. Jeroen van der Meer, directeur, mede eigenaar

Als uw nieuwe markt over de grens zit. Het verhaal van een zoektocht. Jeroen van der Meer, directeur, mede eigenaar "Als uw nieuwe markt over de grens zit Het verhaal van een zoektocht Jeroen van der Meer, directeur, mede eigenaar 10 oktober 2012 Achtergrond 52 jaar HEAO Commerciele Economie, Rotterdam NIMA-C RAET Business

Nadere informatie

Toetsvragen bij hoofdstuk 4 Onderzoeken

Toetsvragen bij hoofdstuk 4 Onderzoeken Toetsvragen bij hoofdstuk 4 Onderzoeken Opgave 1 Stelling: Het uitgangspunt van een SWOT-analyse is de invloed van elke individuele partij of omgevingsfactor bloot te leggen. Opgave 2 In de traditionele

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Visie / missie / doelen / doelstellingen M Visies, missies,

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Strategisch management

Management. Hoofdstuk. Strategisch management Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

Strategische marketing

Strategische marketing Strategische marketing Het semester is gericht op het ontwikkelen van strategisch inzicht. Niet zo gericht op het uit je hoofd kennen van theorie maar juist het kunnen herkennen van situaties en dan de

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Het maatwerkbedrijf van de toekomst

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblik op 15 maanden ondersteuning van sociale en beschutte werkplaatsen 22 september 2015, Vlaams Parlement Individuele begeleiding van 148 maatwerkbedrijven Economische

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen De kunst van cultuurmarketing Discussievragen en stellingen Ruurd Mulder Tweede, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2013 Deze discussievragen en stellingen horen bij De kunst van cultuurmarketing

Nadere informatie

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan?

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? ir. Hubert Kros MBA, MEd Lectoraat Ondernemen & Innoveren Projecten KvK, KIZ en KITE120 Onderzoeksmodel KITE120 STRUCTUUR LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Medialandschap werkgroep 4. de tussenstand!

Medialandschap werkgroep 4. de tussenstand! Medialandschap werkgroep 4 1 wat gaan we doen? 2 wat gaan we doen? tussenstand: zelf presenteren! 2 wat gaan we doen? tussenstand: zelf presenteren! organisaties in het (interactieve) medialandschap 2

Nadere informatie

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Waar wil ik staan over x-jaar?

Waar wil ik staan over x-jaar? Waar wil ik staan over x-jaar? Wat belemmert mijn groei Hoe kunnen wij dat veranderen? Is dat haalbaar? Wat betekent dat voor mijn pmc s? Wat betekent dat voor mijn organisatie?! En wat betekent dat voor

Nadere informatie

ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst. UC Group

ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst. UC Group ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst UC Group Supply chain management als filosofie Hoeveel bedrijven zien supply chain management als onderdeel van

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 2 Beleid

Verandermanagement. Hoofdstuk 2 Beleid Verandermanagement Hoofdstuk 2 Beleid Beleid Beleid is het aangeven van de richting en de middelen waarmee het management de gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren. Het beleidsproces is het geheel

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Verandermanagement 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147)

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) sd.cca06.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

web conference : Crisis welke crisis Hoe overleef ik disrupties of wordt ik zelf een disruptor?

web conference : Crisis welke crisis Hoe overleef ik disrupties of wordt ik zelf een disruptor? web conference : Crisis welke crisis Hoe overleef ik disrupties of wordt ik zelf een disruptor? De web conference start om 16.00 uur Geluid: zet het geluid van de computer aan op de juiste volume Stel

Nadere informatie

Concurrentiestrategieën

Concurrentiestrategieën Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM

DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM (Inclusief de toepassing van de Balanced Score Card) Inleiding Als gevolg van toenemende dynamiek in de omgeving en de kritische instelling van afnemers, worden

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Product Management De cursus Product Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties in Utrecht.

Nadere informatie

BUSINESS INTELLIGENCE

BUSINESS INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2 BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 2 April 2011 Henk Magré Programma Korte terugblik Projectplan en Communicatie (theorie) Werkgroepjes (jullie

Nadere informatie

Business cannot succeed in societies that fail

Business cannot succeed in societies that fail of people planet profit MVO = succesvol ondernemen Business cannot succeed in societies that fail Maak van groen poen!? Gerard de Winter Koncerna Aandachtspunten Business as usual? Duurzame marketingstrategieën

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

V B A V B A V B A O L O L O L V B A V B A O L O L Start Einde Darwin als gids Docent Boy van de Wiel over flexibele organisatievorm (Business Process Magazine, nr. 8-2010) Ir. J.M.

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Inhoud presentatie Cohesiebeleid 2014-2020 Situatie 2007-2013 Uitdaging 2014-2020 EU2020

Inhoud presentatie Cohesiebeleid 2014-2020 Situatie 2007-2013 Uitdaging 2014-2020 EU2020 OP EFRO OOST-NEDERLAND 2014-2020PRESENTATIE KENNISPARK, 23 APRIL 2014 JOLANDA VROLIJK, PROGRAMMAMANAGER EFRO OP EFRO Oost-Nederland 2014-2020 Inhoud presentatie 1. Inleiding Europese Fondsen: cohesie beleid

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen Diplomalijn Examen Management Nemas Basiskennis Management Niveau Vergelijkbaar met mbo 4 Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis

Nadere informatie

Deze examenopgave bestaat uit 6 pagina s, inclusief het voorblad. Het examen bestuut uit een case met 10 vragen.

Deze examenopgave bestaat uit 6 pagina s, inclusief het voorblad. Het examen bestuut uit een case met 10 vragen. SPD Bedrijfsadministratie Examenopgave ORGANISATIE & MANAGEMENT DONDERDAG 23 JUNI 2016 12.45 UUR -14.15 UUR Belangrijke informatie Deze examenopgave bestaat uit 6 pagina s, inclusief het voorblad. Het

Nadere informatie

Het maatwerkbedrijf van de toekomst

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblik op 15 maanden ondersteuning van sociale en beschutte werkplaatsen 22 september 2015, Vlaams Parlement Individuele begeleiding van 148 maatwerkbedrijven Economische

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Leveranciers bijeenkomst

Leveranciers bijeenkomst Leveranciers bijeenkomst Deelsessie Operatie NUP Operatie NUP Even kennismaken Convenant Doorontwikkeling Software Catalogus Content Architectuur hulpmiddelen Standaardisatie en Compliancy Koppeling Business

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Dossier: Marketing, communicatie en evenementen Examen: KE2 Marketingplanning

Dossier: Marketing, communicatie en evenementen Examen: KE2 Marketingplanning dekt de SPL-toetstermen van de kwalificaties die vallen onder de dossiers Commercie en Marketing, communicatie en evenementen. Hierna ziet u voor onderstaand kennisexamen per SPL toetsterm de koppeling

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

HR beleidsplan departement LV

HR beleidsplan departement LV HR beleidsplan departement LV Filip Grauls Donderdag 30 september 2010 1 Agenda De aanleiding Het resultaat Het vervolg Aandachtspunten 2 1 1. De aanleiding Eyeopener EFQM zelfevaluatie 2007 Probleemstelling

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Masterclass Plan van Aanpak Schrijven De Masterclass Plan van Aanpak Schrijven duurt 1 dag en omvat 2 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Darwin als gids Docent Boy van de Wiel over flexibele organisatievorm (Business Process Magazine, nr. 8-2010) Ir. J.M. (Boy) van de Wiel trok zich na een leven vol studie, ondernemen en topfuncties in

Nadere informatie

Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen

Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen Agenda Voorstelrondje Wie zijn wij? Noodzaak van liquiditeitsplanningen Goede liquiditeitsplanningen Soorten liquiditeitsplanningen

Nadere informatie

Controller Huisvesting

Controller Huisvesting Profielschets Controller Huisvesting Centraal Orgaan opvang asielzoekers ERLY the consulting company Opdrachtgever: COA Datum: juni 2014 Adviseur: Lilian Vos Centraal Orgaan Opvang asielzoekers Het Centraal

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 24 JUNI 2014

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 24 JUNI 2014 EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL B1.1 Tijd: 10.00 13.00 uur (180 minuten) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan

Nadere informatie

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Kent u uw bedrijf? Forse groeicijfers, tegenvallende resultaten, capaciteitsproblemen, productieoverschot, te ruime behuizing of 'uit de

Nadere informatie

Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop

Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; Een lange aanloop Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop Marto Boes The Outsourcing Day 30-10-2012 I-Kadaster ICT-ontwikkelingen Automatische verwerking van aktegegevens Kadastrale gebieden tbv WKPB

Nadere informatie

Over successen en knelpunten van samenwerking tussen meerdere organisaties

Over successen en knelpunten van samenwerking tussen meerdere organisaties Over successen en knelpunten van samenwerking tussen meerdere organisaties Werkconferentie Project KOMPLEET Integrale ondersteuning van kwetsbare ouderen en hun mantelzorgers Prof. Dr. Patrick Kenis Academic

Nadere informatie

Case 1: Glasvezel. Resultaat: aangetoond dat een te beperkte focus de uitrol van glasvezel hindert

Case 1: Glasvezel. Resultaat: aangetoond dat een te beperkte focus de uitrol van glasvezel hindert Case 1: Glasvezel Analyse van de ontwikkelingen rond uitrol glasvezel In tegenstelling tot andere onderzoekers heeft Bureau Terdege hier zowel de B2C en de B2B doelgroepen onderzocht. Zodoende kan beter

Nadere informatie

Onafhankelijk Inleenadvies. InleenVolwassenheid. Bertrand Prinsen Maart 2011

Onafhankelijk Inleenadvies. InleenVolwassenheid. Bertrand Prinsen Maart 2011 InleenVolwassenheid Bertrand Prinsen Maart 2011 Stelling: De meeste verbetertrajecten m.b.t. inleen laten door focus op operationele proces de beste kans op resultaat liggen Nieuwe visie op inleen is nodig

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

12 juni 2009 W. de Vries jr/vu

12 juni 2009 W. de Vries jr/vu Diensten en dienstverlening: het komt neer op 4 B s Drs. Wouter de Vries jr. (VU Amsterdam) [eventueel contact: www.dienstenmarketing.nl] Omgeving Innovatie Klant Organisatie Aandeelhouders Politiek/leiding

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales- & Accountmanagement 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

1. INLEIDING STRATEGIE ALGEMEEN ONDERNEMINGSMODEL STRATEGISCH KEUZEPROCES ASPECTEN VAN HET KEUZEPROCES...

1. INLEIDING STRATEGIE ALGEMEEN ONDERNEMINGSMODEL STRATEGISCH KEUZEPROCES ASPECTEN VAN HET KEUZEPROCES... Ondernemingsplan Mobiliteitsbranche Vragen & Opdrachten ISBN 97894 92062 987 1. INLEIDING... 2 2. STRATEGIE ALGEMEEN... 3 3. ONDERNEMINGSMODEL... 4 4. STRATEGISCH KEUZEPROCES... 5 5. ASPECTEN VAN HET KEUZEPROCES...

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

SNS Securities & ForFarmers. 11 december 2012

SNS Securities & ForFarmers. 11 december 2012 SNS Securities & ForFarmers 11 december 2012 Inhoud I. SNS Securities N.V. II. Handelsplatform & SNS Securities III. Rapport SNS IV. Vragen 2 SNS Securities N.V. SNS Securities is onderdeel van de SNS

Nadere informatie

Snelheid van informatie

Snelheid van informatie Snelheid van informatie BI, dat is niets voor mij Logres Business Solu Solutions ons B.. B.. Wat is het? Business Intelligence Systemen oftewel BI. Het zijn systemen die ons helpen om opgeslagen gegevens

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie