Essentie van Dienstenmarketingmanagement

Transcriptie

1 Essentie van Dienstenmarketingmanagement by mayke373 The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Buy and sell all your summaries, notes, theses, essays, papers, cases, manuals, researches, and many more..

2 Samenvatting Essentie van Dienstenmarketingmanagement Wouter de Vries jr., Piet van Helsdingen, Ton Borchert Eerste druk 1

3 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Dienstenmarketingmanagement... 3 Hoofdstuk 2 Omgevings- en situatieanalyse... 9 Hoofdstuk 3 Van organisatiestrategieën tot STP Hoofdstuk 4 Managen van ontastbaarheid en het ontbreken van eigendom Hoofdstuk 5 Managen van interactiviteit Hoofdstuk 6 Managen van heterogeniteit Hoofdstuk 7 Managen van vergankelijkheid Hoofdstuk 8 Implementatie van het marketingplan

4 Hoofdstuk 1 Dienstenmarketingmanagement De dienstensector domineert de wereldeconomie. 60 tot 70 procent van het bruto nationaal product van de West-Europese landen wordt gegenereerd door de dienstensector. 70 procent van de studenten commerciële economie worden in de dienstensector werkzaam. Diensten Diensten zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiële bezitvorming wordt nagestreefd. Basiskenmerken van diensten: Ontastbaarheid en het ontbreken van eigendom Vergankelijkheid Heterogeniteit Interactieve consumptie Ontastbaarheid en het ontbreken van eigendom: Een dienst is niet altijd volledig ontastbaar. Type ontastbaarheid - Fysieke ontastbaarheid: Je kunt het niet vastpakken. - Mentale ontastbaarheid: Je kunt het niet begrijpen. - Perceived risk: Mate van onzekerheid. Bij een lage perceived risk wordt de onduidelijkheid zo laag mogelijk gehouden. Voorbeeld: bij een keizersnee wordt uitgelegd wat er gaat gebeuren, perceived risk verlaagd. Vergankelijkheid: - Naarmate de ontastbaarheid toeneemt, zullen de mogelijkheden tot voorraadvorming en bezitvorming afnemen. De dienst wordt dan vaak tijdelijk of vergankelijk. - Op voorraad produceren meestal onmogelijk (Vb. kapper kan niet beginnen zonder de klant). - De productiecapaciteit dient vrijwel exact aan te sluiten bij de vraag. - Vb. Een lege stoel in een vertrekkend vliegtuig kan niet meer worden opgevuld. Heterogeniteit: - Variabiliteit tussen diensten. - Ontstaat voornamelijk vanwege menselijke interactie tussen: Werknemers Werknemers en klanten Klanten - Zowel objectieve als subjectieve criteria worden gebruikt bij de beoordeling van de kwaliteit. Interactieve consumptie: - Er vindt een bepaalde mate van interactie plaats tussen werknemers en de klant. - De klant staat centraal in het dienstverleningsproces. - Het model ziet een dienstverlenende organisatie als een systeem van drie elementen: Operationele activiteiten: Back office en/of front office. Aflevering: Contactintensieve diensten (Vb. persoonlijk gesprek met accountmanager) of contactarme diensten (Vb. thuisbankieren). Marketing en overige contacten: communicatieactiviteiten, contactmethoden. 3

5 Interactieve consumptie (onscheidbaarheid of service encounter) In veel gevallen kan de productie van een dienst pas beginnen wanneer de consument in persoon aanwezig is. Dit noemen we interactieve consumptie. Equipment based People based -> Machinegeoriënteerd -> Mensgeoriënteerd De mate van interactieve consumptie volgens Lovelock. Prosumer De klant is betrokken bij de diensten. Hierbij helpt de klant vaak met PROduceren, terwijl hij tevens de consumer van de dienst is. Vb. Om iets te bestellen bij een internetwinkel is een bepaalde computer vaardigheid vereist, de klant moet zijn gegevens invoeren voordat hij kan bestellen. Het diensten- of serviceconcept Een serviceconcept omvat de gehele presentatie van het dienstenpakket eventueel in combinatie met een fysiek product in de beleving van de consument of de organisatie. Service benefits (gebruikersnut) Service benefits vormen het totale voordeel dat een klant haalt uit de performance en kenmerken van de verschillende componenten van een dienst die een organisatie verleent. Het is lastig om gewenste benefits in winstgevende diensten om te zetten: - Behoeften en voordelen voor de gebruiker zijn niet altijd duidelijk in kaart te brengen. - Voordelen voor de gebruiker veranderen in de tijd. - Het meten van deze voordelen zal niet altijd meevallen. 4

6 Features Benefits -> Kenmerken / attributen -> Voordelen Attributen en voordelen van een creditcard: Attributen (features) Voordelen (benefits) - Klein - Duurzaam - Plastic - Nu kopen, later betalen - Betaalmiddel - Eenvoudig mee te nemen - Bruikbaar in het buitenland - Minder geld op zak - Onderscheidende kleur - Goede administratie - Verzekerd tegen verlies - Etc. - Krediet mogelijkheid - Maandelijkse afschriften De aanbodzijde: het dienstenconcept of serviceconcept - Het is belangrijk voor marketeers om te bepalen over welke superieure middelen en kerncompetenties je organisatie nu beschikt en wil beschikken over vijf jaar. Dit is een aanzet om het serviceconcept te formuleren vanuit de aanbodzijde (de organisatie en de concurrentie). - Een voorbeeld van een dienstenconcept: Bundling -> Dienstverlening waarbij het een totaal dienstenpakket wordt aangeboden. (Vb. een vliegtuigmaatschappij die eten en drinken aanbiedt). Unbundling -> Passagiers betalen voor alle diensten apart. Dienstenconcept (serviceconcept) Vier manieren om het dienstenconcept te verduidelijken: Marketingmix Zes P s; product, plaats, promotie, prijs, personeel en proces. Perceptie van de dienstverlening Dienstverleningsproces vs. dienstervaring. Elementen van de serviceconcept Op welke wijze moeten klantenbehoeften en wensen worden bevredigd? Deze opvatting vereist veel inzicht in de behoeften en wensen van de klant. Mentale beeld De dienst in de gedachten van klanten, werknemers en stakeholders. Het doel is de kloof tussen verwachtingen en dienstverlening te reduceren. De productlevenscyclus van diensten (PLC) 5

7 Introductiefase Nadruk ligt op het ontwikkelen van de primaire vraag voor diensten. Groeifase De groeifase kenmerkt zich door een snelle groei van de afzet. Er wordt meer gebruik gemaakt van de diensten, dit trekt concurrenten aan. De onderneming moet nu het product onderscheiden van de concurrent door zijn product te perfectioneren. Volwassenheidsfase De dienst groeit naar zijn maximale omzet. De markt is optimaal en de dienst kan worden gezien als een cash cow. Nadruk ligt niet meer op het optimaliseren van de dienst. Verzadigingsfase De markt is volledig verzadigd. De concurrentie is hevig, wat een drukkend effect heeft op de winstmarges. De dienst verlies zijn aantrekkingskracht en verkeert zich langzaam in de vervalfase. Vervalfase De vervalfase kan de laatste fase zijn voor een dienst, maar een werkgever kan er ook voor kiezen om de dienst te vernieuwen. Ontwikkeling van marketing volgens Kotler. - Voor 1930: Production concept Productie- en productgeoriënteerde managementfilosofieën overheersen. - Tussen 1930 en 1950: Selling concept Nadruk op verhogen afzet, de heersende managementfilosofie. Er was nog geen sprake van een echte dienstverlening. - Na 1950: Societal marketing concept Wensen klant centraal stellen. De producten werden afgestemd op de wensen van de klant. Marketing 1.0 Periode dat commerciële medewerkers zich bezig hielden met het verkopen van alles wat de fabriek produceerde. Marketing 2.0 Consumentengerichtheid. Door komst informatietechnologie, databases en internet. Consumenten konden zich nu beter oriënteren. Marketing 3.0 Erg consumentgericht! Tijdperk van participatie: groepen consumenten praten terug richting de leveranciers. Soorten marketing: - Industriële marketing Businessmarketing. De marketingactiviteiten zijn gericht op organisaties en bedrijven. Er is sprake van een afgeleide vraag, wat wil zeggen dat de vraag naar industriële goederen afhankelijk is van de vraag naar consumentenartikelen. Vb. Boon maakt draaideuren. De vraag wordt voornamelijk bepaald door de mate van (nieuw)bouw. De organisatie zal daarom vooral ontwikkelaars benaderen. - Detailhandelsmarketing / retailmarketing Detailhandel heeft invloed op zowel de consument als de fabrikant. - Non-profit marketing Non-profitorganisaties streven andere doelen dan winst na (Vb. goede doelen, scholen, etc). 6

8 - Internationale marketing Marketing in het buitenland. Dienstenmarketing De typische aspecten van diensten in relatie tot producten, zijn aanleiding tot verandering, aanpassingen en bezinning op succesfactoren van de marktbewerking. Dienstenmarketing is het speelveld van de markt waarop klanten en concurrenten zich begeven om diensten te leveren. Marketing strategie en implementatie Bij marketing staat marktgerichtheid centraal. Marktgerichte organisaties: volgen het handelen van consument en concurrent de resultaten vertalen en implementeren in de strategische plannen deze strategie implementeren door de gehele organisatie Implementatiefase Het zo effectief en efficiënt mogelijk omzetten van strategische plannen naar daadwerkelijke activiteiten. Impact Mate waarin een organisatie wordt beïnvloed door de trend. De dienstenmarketingmix kan worden uitgewerkt op detailniveau aan de hand van de 6 P s: - Personeel - Proces - Product - Plaats - Prijs - Promotie De facetten van dienst verlenen uitgelegd: Dienstverlener Uitgangspunten om een strategisch beleid te kunnen formuleren: - Omvang van de organisatie. - Financiële situatie naar omzet en/of winst. - Cultuur van de organisatie. Dienst Vervullen van de behoefte van de klant. Consument Om welke klant gaat het? - B2B/B2C Hoeveel klanten heeft de organisatie? Wat is ongeveer het factuurbedrag of de omzet per klant? Dienstverleningsproces Prosumerschap; klant werkt mee aan het dienstverleningsproces. Relatie Is de klant te binden door wetten, regels of gunstige condities? Wat is de invloed van de goede relatie op de kwaliteitsperceptie van de klant? Wat is de aard van het contact? (eenmalig/jaarlijks/maandelijks?) Kan de klant makkelijk weg? (iets ondertekend of niet?) Switcht de klant frequent? 7

9 Het DNA-model volgens De Vries jr. and Dekker Drie stappen: Stap 1: Wat zijn de verschillende fasen van het dienstverleningsproces? Stap 2: Wie dient aanwezig te zijn in deze fasen? Stap 3: Welke fasen vinden backoffice dan wel frontoffice plaats? Management Management is het continue proces van analyse, planning, implementatie en evaluatie van activiteiten waarmee de organisatiedoelstellingen worden nagestreefd. Deze definitie komt dus neer op: - Plan: doelen vaststellen en plannen maken. - Do: plannen uitvoeren. - Check: evalueren. - Act: nagaan welke verbeteringen er nodig zijn en actie ondernemen. Dienstenmarketingmanagement Dienstenmarketingmanagement is een tak van marketing en management waarbij de ontastbaarheid van producten en de daaruit voortvloeiende problematiek centraal staan. Het management van diensten vereist een aanpak op vijf facetten van dienstverlenen, te weten: de organisatie, de dienst, de consument/afnemer, het dienstverleningsproces en de relatie. 8

10 Hoofdstuk 2 Omgevings- en situatieanalyse Omgevingsvariabelen: Interne analyse: - Micro omgeving: De micro-omgeving is de interne omgeving van een organisatie. Hiermee worden de krachten bedoeld binnen de organisatie. Deze krachten zijn beïnvloedbaar door de leiding van de organisatie. Externe analyse: - Meso omgeving: Directe omgeving van het bedrijf; afnemer, concurrentie, leveranciers, etc. - Macro omgeving: De macro-omgevingsanalyse bestudeert zes belangrijke krachten die de ontwikkelingen buiten de onderneming beïnvloeden (DESTEP). Dit zijn factoren die het bedrijf zelf niet kan beïnvloeden, maar die het wel degelijk in de gaten moet houden. Micro omgeving Samen bepalen de drie dimensies het werkterrein van de organisatie en geven zij antwoord op de vraag: What business are we in? Abell-diagram Voordeel van het Abell diagram is zijn communicatieve kracht: Door het werkterrein op deze manier te visualiseren wordt het voor iedereen duidelijk waar de onderneming voor staat in de markt. Het Abell diagram is minder geschikt als er klantengroepen zijn met sterk verschillende behoeften, zoals detaillisten die het product weer doorverkopen, en consumenten. De output van de Abell diagram wordt vertaald in een missie en visie. Eigenschappen van een missie: - Niet te vaag geformuleerd, maar ook niet te sterk afgebakend - Passend bij de marktomgeving - De behoeften van de afnemer vormen het uitgangspunt - Gebaseerd op specifieke competenties - Motiverend 9

11 7S-model ontwikkeld door McKinsey: Een handige checklist om de belangrijke elementen van een organisatie te analyseren. Het systeem is verdeeld in drie harde factoren (strategie, structuur en systemen) en vier zachte factoren: - Strategie: de doelstellingen van een organisatie en de keuzes die worden gemaakt om ze te verwezenlijken - Structuur: de organisatiestructuur, ofwel de hiërarchische indeling en de coördinatie - Systemen: de primaire en secundaire processen binnen de organisatie - Stijl: de ongeschreven regels van het management - Staf: de medewerkers van de organisatie - Sleutelbekwaamheden: de specifieke capaciteiten van de medewerkers en de organisatie als geheel - Significante gemeenschappelijke waarden: de normen en waarden van de organisatie alsook de verwachtingen van de werknemers; ze staan daarom in het hart van het model. De marktoriëntatie (klant en concurrentie) van een organisatie betekent, dat een dienstverlener zich in zijn eigen marktomgeving een beeld moet vormen van: - Marktkeuze: De marktkeuze omvat het definiëren van de markt, het segmenteren van de markt, het bepalen van de markt attractiviteit en onze positie in de markt. - Klanten: De manager moet klanten begrijpen en de organisatie sterk focussen op het totale (diensten)aanbod dat de organisatie biedt en dat klantwaarde, bevrediging en loyaliteit moet genereren. - Concurrenten en handelspartners: managen van activiteiten die echt van belang zijn. Elementen van een marktkeuze: - Marktdefinitie Op welke wijze selecteren en identificeren we onze markt? - Marktsegmentatie Op welke manier identificeren we groepen binnen de doelmarkten? - Marktattractiviteit en marktpositie Waarop concentreren we ons en waarop vestigen we onze marketingprioriteiten? Segment Groep afnemers die gemeenschappelijke kenmerken en / of gedrag vertoont en in zekere mate gelijk reageert op marketinginspanningen. De value chain van Porter - Grafische weergave van de samenwerkingsverbanden tussen afdelingen binnen een bedrijf. - Elke afdeling kan worden gezien als een schakel in de waardeketen van het bedrijf. - Bepalend voor het succes van het bedrijf is niet alleen hoe goed elke afdeling haar werk doet, maar ook hoe goed de activiteiten van de verschillende afdelingen gecoördineerd zijn 10

12 Primaire activiteiten Vb. ontwerpen van een product of dienst, het produceren, het op de markt brengen en bieden van support. Secundaire activiteiten Ondersteunende activiteiten van het primaire proces. De interne situatieanalyse op microniveau gaat in op de strategische gap, welke de huidige situatie en de ontwikkelingen van een organisatie door trekt naar bijvoorbeeld volgend jaar en schat in hoeverre de doelstellingen worden behaald. Gap Als er een verschil is tussen de verwachte uitkomst en de doelstelling, noemen we dat de gap. Deze kan dus zowel positief als negatief zijn, als een nul waarde aannemen. Vb. Hieronder is de realisatie lager dan de doelstelling, dus negatieve gap. Strategische-gap-analyse Meso-omgeving De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren. De gezamenlijke kracht van deze basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in deze bedrijfstak. De kracht van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren. De gezamenlijke kracht van deze basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in deze bedrijfstak. Dit model van Porter kent de volgende vijf krachten: 1. Potentiële nieuwe toetreders: de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is afhankelijk van de drempels voor toetreding en de mogelijkheden van uittreding. Deze barrières kunnen hoog of laag zijn. 2. De macht van de afnemers: wanneer afnemers een sterke positie innemen, kunnen zij een neerwaartse druk uitoefenen op de prijs en/of hogere kwaliteitseisen stellen. 3. De macht van substituten: substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen in een sector. 4. De macht van leveranciers: leveranciers kunnen macht uitoefenen over afnemers in een bedrijfstak door te dreigen hun prijzen te verhogen of de kwaliteit van hun goederen of service te verminderen. 5. De rivaliteit in de markt: wordt bepaald door het aantal aanbieders en hun relatieve grootte, de mate van groei in de bedrijfstak, het relatieve aandeel van de vaste kosten en sterke strategische belangen in de bedrijfstak. 11

13 ABCD-analyse Kansen en bedreigingen op mesoniveau analyseren doormiddel van een ABCD-analyse: - Afnemersanalyse - Bedrijfstakanalyse - Consumentenanalyse - Distributieanalyse Het verschil tussen concurrenten en handelspartners De nieuwe economie vereist een optiek van netwerken die haaks staat op de traditionele concurrentiegedachte. Op de ene markt kunnen bedrijven elkaar bevechten, terwijl zij op een andere markt handelspartners van elkaar zijn. De volgende trends hebben invloed op het marketingbeleid van een organisatie en zijn bijna zonder uitzondering van belang voor de gehele dienstensector (mesoniveau). Globalisering en internationalisatie Snellere export door technologische veranderingen Toename van het toepassen van commerciële beginselen Concentratie op de kernactiviteit Schaalvergroting en kostenbeheersing Vervaging van verschillen Verandering in de structuur van activa en aflevering Cocreatie van waarde Macro-omgeving Met een macro-omgeving analyse bestudeer je de ontwikkelingen die vanuit de macro-omgeving op je bedrijf afkomen. Dit zijn factoren die het bedrijf zelf niet kan beïnvloeden, maar die het wel degelijk in de gaten moet houden. Een hulpmiddel om niets te vergeten bij de macro-omgevingsanalyse is het acroniem DRETS (door andere auteurs wordt de DESTEP-indeling demografisch, economisch, sociaal- cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch gebruikt, terwijl in Engelstalige landen PESTLE Political, Economic, Social, Legal, Ecological een gangbare aanduiding voor de macroanalyse is). De letters DRETS staan voor trends of ontwikkelingen op zes verschillende gebieden die een rol kunnen spelen, namelijk: Demografische factoren (Groei van de bevolking, opleidingsniveau etc.) Regulerende factoren (Wetten, richtlijnen etc.) Economische factoren (Nationaal product, veranderingen in inkomen etc.) Technologische factoren (Innovaties, elektronische handel etc.) Sociaal-culturele factoren (Individualisering, opkomst sociale media, etc.) Een zestal technische methoden verschaft inzicht om de trends binnen de drie genoemde omgevingen te ontdekken: Extrapolatie: gebaseerd op het aannemen van de continuïteit van trends uit het heden en het verleden. Vraaggedreven methode: voorspellingsconcept, dat veronderstelt dat mensen de dingen en de diensten zullen uitvinden en ontwikkelen die zij willen. Embryomethode: houdt in dat de toekomst zich laat voorspellen door aan te nemen dat alle dominante macrotrends, diensten trends en technologieën ooit klein zijn gestart. Deze trends komen vaak uit Amerika overwaaien. 12

14 Analogie: gerelateerd aan de embryo methode. Deze voorspelt, aan de hand van analoge, (soortgelijke) reeksen van gebeurtenissen uit het verleden, de tijd die een neiuwe trend nodig heeft om volwassen te worden. Analyse van periodieke golven: gaat uit van de observatie dat macrofactoren, en in het bijzonder de economische ontwikkelingen, cyclisch van aard zijn. Bekend uit de bijbel zijn de zeven vette en de zeven magere jaren. Marktonderzoek: bij uitstek bruikbaar om de meeste van de hiervoor genoemde methoden te ondersteunen. Sterkte-zwakte- en impactanalyse SWOT staat voor: Strengths Weaknesses Opportunities Threats Stengths en weaknesses hebben betrekking op de eigen onderneming. Voorbeelden van strenghts zijn; ervaren personeel, schaalvoordelen et cetera. Opportunities en threats zijn marktomstandigheden waarop het bedrijf zelf geen directe invloed heeft. Denk hierbij aan valutaschommelingen, hevige concurrentie et cetera. Confrontatiematrix De strengths, weaknesses, opportunities en threats worden in de confrontatie matrix bij elkaar gebracht. Aan de hand hiervan kunnen strategische opties worden geformuleerd. Elke strength en weakness wordt in verband gebracht met elke opportunity en threat. De verbanden druk je uit in de termen sterk positief, positief, neutraal, negatief of sterke negatief Uit zo n overzicht kun je aandachtsgebieden afleiden. Een cluster van plusjes is een kansveld en een cluster van minnetjes is een probleemveld. De kans- en probleemvelden zijn aanknopingspunten om opties te formuleren. Optiekeuze De kans- en probleemvelden en de centrale probleemstelling worden vertaald in strategische opties. Omdat middelen schaars zijn, kan een bedrijf niet alle opties uitvoeren en moet er dus een keuze worden gemaakt. Daarvoor kan gebruik worden gemaakt van een rankingmethode, waarbij de strategieën worden getoetst aan de hand van de volgende criteria: Suitability: sluit de strategische optie aan bij de bedrijfsstrategie en worden zo de doelstellingen bereikt? Feasibility: is de strategische optie intern voor de organisatie haalbaar? Zijn kennis, kunde en financiële middelen beschikbaar? Acceptability: is de strategische optie acceptabel voor externe en interne partijen van de organisatie? Impactassessment Methode om de omgevingsanalyse te visualiseren. Het is een beschrijvende methode waarbij elke trend nogmaals kort wordt beschreven en de invloed ofwel impact van de trend in woorden wordt aangegeven. 13

15 Hoofdstuk 3 Van organisatiestrategieën tot STP Groeistrategie van Ansoff De groeimatrix van Ansoff is een handig instrument om richting te geven aan de toekomstige groei. Je kunt de matrix prima gebruiken om een afweging te maken van verschillende groeimogelijkheden, en dit inzichtelijk maken met behulp van twee assen: Diensten: Welke bestaande diensten levert de organisatie op dit moment en welke nieuwe producten gaat zij leveren? Markten: Op welke bestaande markten is de organisatie actief en op welke voor haar nieuwe markten is zij van plan actief te worden? De Ansoff strategie wordt ook wel een planningsstrategie genoemd. Aan de hand van deze matrix onderscheidt Ansoff vier groeistrategieën: - Markt penetratie: de organisatie probeert haar marktaandeel of omzet te vergroten door meer van de bestaande diensten af te zetten op bestaande markten. - Productontwikkeling: de organisatie blijft op haar huidige markt opereren, maar gaat deze markt bewerken met (voor de organisatie) nieuwe producten. - Marktontwikkeling: gaat dikwijls gepaard met veel optimisme, over de te behalen resultaten in de nieuwe markt. Marktontwikkeling kan in de dienstensector plaatsvinden door bestaande diensten bij nieuwe marktsegmenten aan te bieden. - Diversificatie: hier verandert veel. Zowel de markt (de klant) als als het product (dienst of dienstverleningsproces) is immers nieuw voor de organisatie. De Ansoff-matrix geeft nog geen compleet beeld van alle groeimogelijkheden. Groei kan ook worden gerealiseerd door het overnemen van producten, diensten of hele organisaties. Intergratieve groei: groei via fusies en overnames. Daarbij onderscheiden we: - Verticaal: Achterwaartse integratie Het bedrijf krijgt controle over zijn toeleveranciers. Voorwaartse integratie Het bedrijf krijgt controle over distributiesystemen. - Horizontale integratie Het bedrijf krijgt controle over concurrenten. Verder beperkt de Ansoff-matrix zich tot slechts één soort diversificatie, namelijk conglomeratie diversificatie. Andere vormen van diversificatie zijn: Concentrische diversificatie: hierbij worden producten of diensten toegevoegd die qua technologie of marketingaspecten samenhangen met bestaande producten of diensten. Horizontale diversificatie: de organisatie biedt hier nieuwe producten of diensten aan die synergie hebben met bestaande productportfolio. Conglomeratie diversificatie: hier worden nieuwe producten of diensten toegevoegd, welke zijn bestemd voor nieuwe klantensegmenten. 14

16 Positioneringstrategie De strategie van Porter wordt ingedeeld als positioneringstrategie. Dat wil zeggen dat een organisatie zich na een interne analyse van de value chain en de markt een positie op de markt moet toe-eigenen. De organisatie heeft volgens Porter dan de keuze uit een van de volgende drie generieke concurrentiestrategieën: Kostenleiderschap: de organisatie streeft naar het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak Differentiatie: de differentiatiestrategie is een concurrentievoordeel gebaseerd op de eigenschappen van de dienst en/of het imago van de organisatie. De dienstverlener streeft hier naar het verkrijgen van een min of meer unieke positie in de markt door het aanbieden van verschillende diensten aan diverse groepen Focus: deze strategie wordt gekozen voor een kleine(re) scope of reikwijdte binnen een bedrijfstak Concurrentiestategieën van Porter Elke organisatie moet volgens Porter een principiële keus maken voor een van de genoemde strategieën. Anders behaalt de organisatie geen optimale winstgevendheid. De onderneming zal zich dan in een situatie in de markt bevinden de het best kan worden omschreven als stuck in the middle, waar je als dienstverlener: - Te duur bent om goedkoop te zijn - Te weinig onderscheidend bent om specifiek en gedifferentieerd op de wensen van de gehele markt te kunnen inspelen - Te algemeen bent om een sterke positie bij kleine(re) doelgroepen te behalen Het model van Hamel and Prahalad Het model van Hamel en Prahalad komt voort uit de competentieschool en biedt vier mogelijke kernvaardigheden. Concurrentievoordeel moet niet worden gezocht in een unieke marktpositie, maar in de vaardigheden van het bedrijf zelf. Er zijn vier mogelijke combinaties: De beste over tien jaar : staat voor een nieuwe kerncompetentie die wordt ingezet op een bestaande markt. De superkans : richt zich op een hoog rendement, maar waaraan het risico kleeft van de onbekendheid met zowel de markt als de competentie. De witte ruimte : een situatie waarin een onderneming kans ziet om bestaande competenties toe te passen in een nieuwe markt. De open plaatsen : omvat alle bestaande competenties op de bestaande markten. 15

17 De piramide van kernvaardigheden o Hygiëne factoren: basisvaardigheden en basiskenmerken die elke dienstverlener moet hebben. o Huidige kernvaardigheden: een vaardigheid die de organisatie ontwikkelt en waarop de organisatie duidelijk beter scoort dan de overige spelers in de markt. o Toekomstige kernvaardigheden: organisatie moet deze vertalen naar kernwaarden en vervolgens naar haar diensten, processen en medewerkers. Waardeposities (Treacy en Wiersema) Treacy and Wiersema bieden drie strategieën die als een mooie houvast kunnen dienen voor de gehele organisatie. Uitgangspunt is het afwegingsproces bij de klant. Deze maakt op basis van deze verschillende soorten inspanningen de afweging of hij de dienst al dan niet wil consumeren of dat hij op zoek gaat naar een andere dienstverlener of een alternatief. De vergelijking koppelt de waardebepaling door de klant aan kernelementen van deze diensten. Al dan niet gedwongen door de concurrentie kan de leverancier op basis van die vergelijking gericht werken aan verhoging van de waarde van de dienst. De waarde strategieën die Treacy en Wiersema uitwerken aan de hand van deze formule zijn: Kostenleiderschap: proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Productleiderschap: vereist andere kernvaardigheden. Hierbij is de dienstverlener steeds bezig de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Klantenpartnerschap: hier bouwt de dienstverlener een nauwe band met de klant op, vergelijkbaar met die van bijvoorbeeld goede buren. Maatwerk en flexibel gedrag zijn sleutel begrippen. Radicale innovatie (Kim en Mauborgne) Blue Ocean strategie De klant kan nauwelijks meer een onderscheid zien tussen de verschillende aanbieders, laat staan dat er sprake is van een sustainable competitive advantage. Kim en Mauborgne komen daarom met een andere aanpak, die van radicale innovatie. Zij spreken van: Red oceans: ontstaan door het eindeloos analyseren van markten en het kopiëren van concurrentie. Blue oceans: is te realiseren wanneer een dienstverlener bereid is grenzen te verleggen en bewust op zoek te gaan naar nieuwe markten door continu radicaal te innoveren op het gebied van diensten, dienstverleningsprocessen en dan wel de wijze waarop de betaling plaatsvindt. Bij de Blue Ocean-theorie hoort het Four Actions Framework, met vier basisvragen die moeten worden beantwoord om te kunnen overgaan op radicaal innoveren: 16

18 Er zijn vier belangrijke dimensies in een businessmodel en op deze vlakken kunnen de regels van het spel worden veranderd: - Waardepropositie Vertegenwoordigd de waarde die de dienst levert aan de klant. - Customer interface De verbinding tussen de klant en de organisatie wordt veranderd. - Delivery model Dit omvat alles om het product bij de klant af te leveren. - Financieel model Beschrijft de wijze waarop inkomsten en kosten tot stand komen. Een nieuwe benadering van businessmodellen is de business model generation - aanpak van Osterwalder. Hij geeft de volgende definitie van een businessmodel: Een business model omschrijft de waarde die een organisatie biedt aan verschillende klanten en toont de capaciteiten en partners die er voor nodig zijn om deze waarde en relaties te creëren, promoten en te leveren, met het doel om winstgevende en duurzame inkomstenstromen te creëren. Deze benadering van een businessmodel, als grafische weergave ook wel business model canvas genoemd, kan worden gezien als een blauwdruk voor een strategie. Het gaat daarbij niet alleen om het verdienmodel, maar om het samenstellen van de vier onderdelen: infrastructuur van de organisatie, de diverse klantengroepen, al hetgeen de organisatie te bieden heeft ofwel de waardepropositie, en de financiële onderbouwing. Business Model Canvas Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) is een prima hulpmiddel om de verschillende sleutelrelaties van een organisatie beter op elkaar af te stemmen. Dit is mogelijk omdat de BSC de (financiële) metingen van historische prestaties relateert aan metingen van de stuwende factoren achter de toekomstige prestaties (niet-financiële metingen). De doelstellingen en metingen van de scorecard zijn altijd afgeleid van het doel (visie en missie) en de strategie van de onderneming. Deze doelstellingen en prestatiemetingen belichten de resultaten van de onderneming op basis van vier perspectieven. Consumentengedrag Consumentengedrag is de dynamische interactie tussen affect en cognitie, en gedrag en omgeving, waarmee mensen de uitwisselingsaspecten van hun leven regelen (=ruil). Verwachtingen Klantverwachtingen zijn wensen en behoeftes die kopers hebben voordat zij een dienst of fysiek product proefondervindelijk gebruiken. Deze opvattingen vooraf, dienen als referentiepunten waartegen de dienst of het goed wordt beoordeeld. 17

19 De belangrijkste verwachtingen 1. Kansverwachtingen: zijn te beschouwen als voorspellingen van de klant over wat er waarschijnlijk zal gaan gebeuren als de consument een bepaald gedrag vertoont. 2. Normverwachtingen: Ideale verwachtingen: hebben betrekking op het hoogst haalbare niveau van prestatie. Het is in feite een soort wereldrecord dat volgens een theoretische berekening eventueel volgens de klant door een dienstverlener is te realiseren. Haalbare of realistische verwachtingen: geven het niveau van dienstverlening aan waaraan de organisatie - in de ogen van de klant - zou moeten voldoen. Acceptabele normverwachtingen: de klant kan ook acceptabele norm verwachtingen hanteren. Optimale omstandigheden doen zich namelijk ook niet zo vaak voor. 3. Vergelijkings- en ervaringsgebaseerde verwachtingen: Vergelijkingsverwachtingen: zijn gebaseerd op het niveau van prestatie van het laatste gekochte merk, het beste merk enzovoort. Ervaringsgebaseerde verwachtingen: verwachtingen die deels ideaal zijn en deels realistisch. Percepties: zijn waarnemingen en zijn altijd subjectief. Observaties kunnen zijn gebaseerd op: - Feitelijke en vermeende ervaringen - Cognities en affecten Om tot een perceptie te komen, zijn de vijf zintuigen belangrijke elementen voor een individu. De perceptie speelt een verschillende rol in elke fase van het koopproces (pre-, consumptie- en de postconsumptiefase). Als de consument te veel haken en ogen ervaart voor of tijdens de consumptiefase van een dienst, kan onzekerheid optreden. De consument is niet meer zeker van de aanschaf. Dit wordt ook wel aangeduid met de Engelse term perceived risk. Perceived risk Een relatief begrip, het kan in bepaalde mate voorkomen. De mate van perceived risk varieert bijvoorbeeld tussen: - Consumenten Consumenten met een hoog perceived risk zullen slechts uit een beperkt aantal diensten kiezen (merktrouw). Consumenten met een laag perceived risk zullen geen moeite hebben om gebruik te maken van verschillende diensten. - Soorten diensten Perceived risk is per dienst verschillend. - Koopsituaties Het risico neemt af naarmate het aankoopgedrag een meer routinematig karakter krijgt. - Cultuur Sommige culturen proberen onzekerheden te mijden, terwijl anderen leven in onzekerheid. Het perceived risk bepaalt ook in grote mate wat consumenten zelf zullen, kunnen en willen doen tijdens het dienstverleningsproces. Vermoedelijk zullen consumenten met een hoog perceived risk liever niet al te veel zelf willen participeren in het dienstverleningsproces 18

20 Typen van perceived risk en dienstenaspecten 19

21 Koopgedrag van organisaties Kennis van het koopgedrag van organisaties is essentieel voor succesvolle marketing van zakelijke diensten. Zakelijke afnemers moeten zich eerst afvragen of zij een dienst zelf moeten uitvoeren of dat zij de dienst beter kunnen inkopen. Dit is de zogenoemde make-or-buy beslissing Een van de wereldwijde dienstentrends is het concentreren op de kernactiviteiten. Daar past bij dat bedrijven zich kritisch gaan afvragen: moeten wij een dienst nog wel zelf blijven uitvoeren? De uitzendbranche neemt gaandeweg steeds meer functies over van de afdeling personeel en organisatie binnen bedrijven. Om de heterogeniteit van diensten te reduceren en te komen tot duidelijke prijskwaliteitsverhoudingen voor diensten, werkt de zakelijke markt in toenemende mat met service level management (SLM): SLM is een verzameling van methoden en procedures die wordt gebruikt om zeker te stellen dat adequate niveaus van diensten en dienstverlening worden behaald die bij de gestelde ondernemingsdoelstellingen passen tegen acceptabele kosten. Deze vorm van uitbesteding maakt het voor organisaties mogelijk om kosten te reduceren, processen efficiënter te laten verlopen en de concurrentiepositie te verbeteren. Service level agreements (SLA): SLA s leggen de output en het kwaliteitsniveau van de dienstverlening met behulp van parameters vast. Een SLA is een overeenkomst tussen de klant en de leverancier van de dienst, die veel verschillende onderdelen bevat. Decision making unit (DMU) Bij zakelijk koopgedrag is een aantal sleutelrollen van een decision making unit of (in)koopcentrum te onderscheiden: Beslissers: Oefenen de formele en informele macht uit om de uiteindelijke leverancier te selecteren. Poortwachters: Bepalen in hoge mate welke informatie tot bepaalde personen doordringt. Beïnvloeders: Definiëren de specificaties en helpen met het formuleren van alternatieven. Koper: Hebben de formele autoriteit om leveranciers te selecteren en de voorwaarden van de inkoop te arrangeren. Gebruikers: Zullen de ervaring op doen met de dienst, het artikel of het productiemiddel. De partijen die actief zijn in de DMU, variëren natuurlijk in de tijd en op grond van de te verrichten aankoop. Dit kan verschillen bij zowel de kopende partij als de verkopende partij: Straight rebuy: Bestelling is ongewijzigd. Modified rebuy: Afnemer wil het een en ander wat betreft specificaties, voorwaarden en prijzen wijzigen. New task-buy situation: De klant neemt voor het eerst een product of dienst af, er is sprake van een langere lijst potentiële aanbieders, wordt meer informatie ingezameld en zijn vaak meer beslissers betrokken. 20

22 Inkoopportfoliomanagement De inkoopportfolioanalyse van Kraljic kan helpen bij het minimaliseren van het leveringsrisico en het versterken van de inkoopkracht. De kraljic-methode omvat een portfoliomatrix die de inkoop van producten classificeert volgens twee dimensies: Invloed op winst: Hoog/laag Risico van de levering: Hoog/laag Het resultaat is een 2 x 2 matrix en een classificatie in vier categorieën, te weten: Niet-kritische producten: scoren laag op beide dimensies. Deze diensten/goederen vereisen een efficiënte procesverwerking. Hefboomproducten: geven de inkopende partij de mogelijkheid om haar volledige inkoopkracht te benutten, want de impact op de winst is hoog te noemen. Knelpuntproducten: hier zijn de rollen omgedraaid. De macht ligt bij hier bij de verkopende partij. Deze beschikt immers over een dienst of product met een hoog leveringsrisico. Strategische producten: hier geldt dat partijen het beste af zijn, wanneer zij een soort samenwerking met elkaar aangaan. De koper wenst zekerheid en ziet daarom af van een scherpe prijsonderhandeling, terwijl de verkoper gegarandeerde omzet wenst en daarom afziet van het continu uitspelen van de leveringsmacht. Segmentatiecriteria Bij de segmentatie van de markt voor consumentendiensten kunnen we gebruikmaken van bekende segmentatievariablelen, zoals de socio-economische en demografische variabelen. Segmentatie kan bijvoorbeeld plaatsvinden op grond van: - Prosumerschap via interactie: segmentatie op basis van interactieve consumptie, namelijk de intensiteit van het prosumerschap en de mate van consumptie. - Perceived risk en benefits: segmenteren op basis van de mate van een subjectief criterium als perceived risk. - Cashflow en winstgevendheid: de lange levensduur van een relatie maakt het bij bepaalde diensten noodzakelijk niet langer meer de kortetermijnomzet of winst als uitgangspunt te kiezen, maar de constante waarde van alle kasstromen gedurende de gehele duur van de relatie. Bij het segmenteren op winstgevendheid dient de klant nu niet alleen een interessante cashflow te genereren maar deze kasstroom moet ook winstgevend zijn. - Gebruik van internet en mobiele telefoon: Steeds meer diensten worden via internet aangeboden en verkocht. Internet zelf kan worden gezien als distributiekanaal. Waarde voor de klant De creatie van waarde voor afnemers, de eerste benadering van klantwaarde, is belangrijk bij het ontwikkelen van nieuwe serviceconcepten of diensten. Klanten willen aandacht, respect en het gevoel krijgen dat ze de leverancier kunnen vertrouwen. We onderscheiden vier types van waarde die een organisatie kan creëren voor haar afnemers: 21

23 Kosten-/opofferingswaarde Verbonden met de transactiekosten van een aankoop. Ervarings-/hedonische waarde Mate waarin de dienst relevante ervaringen voor de klant oplevert. Symbolische/ expressieve waarde Mate waarin klanten zich aangetrokken voelen tot de psygologische betekenis van een dienst. Functionele/ instrumentele waarde Mate waarin een dienst de gewenste productkarakteristieken heeft. Winstgevende klanten Veel organisaties in de dienstensector richten zich op segmentatie op basis van klantwaarde. Binnen het vak gebied van direct marketing is de RFM-formule ontwikkeld om aan te geven hoe belangrijk de klant is voor een organisatie. In deze formule zijn de volgende drie factoren met elkaar vermenigvuldigd om de RFM-waarde te berekenen: Recency: Wanneer heeft de klant voor het laatst bij ons gekocht? Frequency: Hoe vaak koopt de klant bij ons? Monetary value: Hoeveel besteedt de klant bij ons? Positioneringschema Een positioneringschema is een handig hulpmiddel waarmee je kunt zien hoe het eigen bedrijf zich onderscheidt van de concurrenten. Voor dit schemakies je twee dimensies die de consument bij de merkkeuze belangrijk vindt waarop bedrijven zich van elkaar kunnen onderscheiden. Hoofdstuk 4 Managen van ontastbaarheid en het ontbreken van eigendom Ontastbaarheidscontinuüm (Shostack) Aspecten van ontastbaarheid Drie factoren die een belangrijke rol spelen wanneer we kijken naar ontastbaarheid: - Fysieke ontastbaarheid: een dienst is een ervaring en van nature niet fysiek aanwezig. - Mentale ontastbaarheid: hangt samen met het beperkte voorstellingsvermogen dat een afnemer heeft over de precieze uitvoering van een dienst. Dit leidt vaak tot een gevoel van onzekerheid (perceived risk). - Generaliseerbaarheid: hoe ervaart een klant een bepaald product? Producten kunnen als algemeen en/of specifiek worden ervaren. Een product kan vanuit drie niveau worden bekeken. Elk niveau voegt meerwaarde toe voor de klant: - Kernwaarde: meest elementaire niveau. Geeft antwoord op: Wat koopt de afnemer in feite? - Werkelijke product: de kernwaarde moet worden omgezet in een werkelijk product. - Uitgebreide product: extra ondersteunende dienstverlening en benefits worden geboden. De consument ziet een product als een complexe verzameling voordelen of benefits op alle drie niveaus, die voorzien in zijn behoeften. Bij het ontwikkelen van producten moet eerst worden nagegaan in welke kernbehoefte van de consument het product voorziet. 22

24 Experiencemarketing Bij experiencemarketing gaat het bieden van waarde aan de klanten nog een stapje verder. Het product is op een hoger dienstenniveau als een belevenis ontworpen. Het gaat niet meer alleen om het individuele product of serviceconcept, maar ook om de totale ervaring die tijdens het koop en participatieproces optreedt. Toegevoegde waarde door belevenissen Volgens Pine II and Gilmore kunnen consumenten op vier verschillende manieren een belevenis ondergaan; als entertainment, educatie, esthetisch en als escapist. Vóór aankoop kan het merk een rol hebben als identificatie- of signaalfunctie. Het merk kan in de wereld van ontastbare diensten het keuzeproces vereenvoudigen. De merknaam kan vóór de aankoop een trigger zijn voor de informatie die via het merk kan worden gecommuniceerd. Door het toevoegen van symbolische waarden aan een merk kan de waargenomen kwaliteit ook dienen als een soort zekerheidsfunctie. We kunnen de volgende termen onderscheiden: Keurmerken: geeft de consument door middel van een logo een fysieke indruk van de kwaliteit(iso). Merkpersoonlijkheid: wordt ook wel gedefinieerd als een reeks menselijke eigenschappen die met een merk worden geassocieerd. De consument onderscheidt vijf afzonderlijke persoonlijkheidsdimensies in een merk: oprechtheid, opwinding, bekwaamheid, verfijndheid. Brand equity: brands zijn meer dan enkel een teken. Sterke brands kunnen worden gezien als garantie voor toekomstige inkomen van de onderneming. Service brand: is niets anders dan een perceptie van een ontastbare dienst in het hoofd van de consument. Aan perceptie gaat bekendheid vooraf. Als het merk een bepaalde bekendheid geniet, ontstaan er associaties met het merk in het hoofd van de consument. Dit resulteert in het merkimago. De merkenbekendheid kan weer worden gesplitst in twee elementen: - Omvang merkbekendheid: betreft het totale aantal personen dat bekend is met het merk. Hierbij kan onderscheidt worden gemaakt in spontane en geholpen merkbekendheid. - Intensiteit van merkbekendheid: geeft aan hoe sterk het merk in het geheugen van de consument is gegrift, ook wel top-of-mind-awareness genoemd en deze wordt gemeten door te kijken naar het merk dat als eerste spontaan wordt genoemd binnen een productcategorie. Een sterk merk heeft een hoge merkwaarde ofwel brand equity. Hieronder verstaan we het positieve verschil dat het kennen van de merknaam heeft op de respons van een klant ten opzichte van het product of dienst. Een maatstaf van de merkwaarde is de mate waarin de klanten bereid zijn meer te betalen voor het merk. Een merk met een sterke merkwaarde is voor een organisatie een waardevol bezit. 23

25 Om een merk op te bouwen kun je volgens Keller stapsgewijs te werk gaan: Identiteit: zorg ervoor dat een consument het merk kan identificeren, en het associeert met een bepaalde productcategorie en type behoefte. Betekenis: geeft het merk betekenis door tastbare en ontastbare merkassociaties te combineren. Maak duidelijk welke onderscheidende kenmerken het merk heeft door middel van differentiatie (points of difference). Respons: zorg voor de gewenste consumentenrespons op merkidentificatie en merkbetekenis. Relaties: laat de respons uitgroeien tot een intensieve en loyale relatie met het merk. Merkwaardepiramide Voor- en nadelen van merkstrategieën Voor dienstverlenende organisaties zijn drie merkstrategieën te onderscheiden: Monolithische benadering: De corporate naam wordt gebruikt als het belangrijkste communicatiemiddel. Endorsement: de corporate naam wordt gebruikt in associatie met unieke merknamen. Singlebenadering: de corporate naam speelt geen enkele rol in de communicatie met de klant. Het managen van ontastbaarheid komt naar voren in assortimentskeuze van een dienstverlener. Bij dienstverlenende organisaties speelt het assortimentsbeleid een belangrijke rol. De vraag hoe ene portfolio van merkdiensten er in een concrete situatie moet uitzien, hangt af van de volgende strategische en tactische keuze, daarnaast heeft de assortimentsstrategie ook invloed op het managen van de heterogeniteit en vergankelijkheid: - Organisatieverwantschap - Procesverwantschap - Afzetverwantschap Dienstendifferentiatie Dienstendifferentiatie is de mate waarin de dienst van een organisatie voor de klant betekenisvol verschilt en superieur is in vergelijking met concurrerende diensten, terwijl innovativiteit de mate is waarin het product bekend is bij de organisatie of de gebruiker. 24

26 Kenmerken diensteninnovaties Een eerste indeling van innovatie kan worden gemaakt op basis van goederen en diensteninnovaties. De kenmerken van een dienst zorgen voor de volgende verschillen tussen deze twee innovaties: Een nieuwe fysiek product heeft tastbare karakteristieken en een duidelijk zichtbaar voordeel voor de klant. Dit in tegenstelling tot een dienst, die ontastbaar is en dus enkel kan worden geëvalueerd op basis van ervaring met deze dienst. Een ander kenmerk van een dienst is gelijktijdige productie en consumptie. Een derde kenmerk van diensten is vergankelijkheid. Dit betekent dat er bij het ontwerpen van diensten vooraf moet worden nagedacht over dienstenkarakteristieken die samenhangen met capaciteitsvraagstukken. Innovatie van dienstenconcepten volgens Kim en Mauborgne Incrementele innovaties Betekent dat de innovatie geleidelijk plaatsvindt, door het toevoegen van nieuwe elementen. Radicale innovaties Houdt in dat de innovatie een totaal nieuwe dienst of fysiek product is. Vanuit het oogpunt van de aanbieder kan innovatie alleen maar een succes zijn, wanneer de vernieuwing volledig geaccepteerd is door de doelgroep. Dit betekent dat de markt gedurende een lange periode het product gebruikt. Het gaat hier dus om adoptie en diffusie. Adoptie Adoptie is het accepteren van een nieuwe dienst of een nieuw goed door de consument en / of de organisatie. Diffusie Diffusie is de verspreiding van een innovatie binnen een sociaal systeem of, voor marketeers, binnen een bepaald marktsegment. Adoptieproces 25

27 Het adoptieproces van mensen bestaat volgens Rogers uit een aantal mentale stappen die een consument doorloopt voordat hij de dienst al dan niet accepteert. Deze in marketing- en innovatieliteratuur bekende vijf mentale stappen zijn: Bewustzijn: consument wordt zich bewust van de dienst. Dienstverlener moet de aandacht van de consument weten te trekken. Overweging: de consument weegt de voor- en nadelen van een eventuele aanschaf tegen elkaar af. Intentie: consument heeft een sterke aankoopintentie. Doorlopend gebruik: houdt in dat een klant pas na herhaald gebruik een dienst volwaardig heeft geaccepteerd. Nu vindt in feite de adoptie pas echt plaats. Afkeuring: personen verwerpen de adoptie van de dienst. Dit kan plaatsvinden in elk stadium. Voor steeds meer organisaties is de merkbouwende rol van het eigen personeel strategisch van groot belang. Het wordt steeds duidelijker dat alleen een reclamecampagne onvoldoende is om een sterk dienstenmerk te bouwen. De medewerkers moeten de belofte uit de campagne namelijk ook nog waarmaken. Het contact tussen een dienstverlenende medewerker en de klant speelt zich af binnen een specifieke omgeving, ook wel de service setting genoemd. Deze omgeving wordt bepaald door diverse factoren die invloed hebben op de rol van de medewerker als merkbouwer: - Maatwerk of standaardisatie (Mate waarin de klant invloed heeft op de inhoud) - Mensen of systemen (Verhouding tussen mensen en technologie in het bedrijf) - Frequentie van klantencontact (Aantal keren dat de klant contact opneemt met het bedrijf) - Organisatie kenmerken (Schaalgrootte van de organisatiestructuur) Medewerkers beïnvloeden het merk van drie type diensten: 1. Persoonlijke maatdiensten: er is altijd contact tussen de dienstverlener en de consument. Maar de contactfrequentie en de duur van de relatielevenscyclus kunnen sterk verschillen. 2. Gepersonifiseerde maatdiensten: contact vindt plaats met behulp van ICT. Het aantal contacten van de medewerker met de klant is laag of zelfs in zijn geheel niet aanwezig. 3. Standaard diensten: de contactfrequentie met de klant is niet extreem hoog of laag. De invloed van de medewerkers op het merk kan hier volgens ons worden onderverdeeld naar twee rollen: Verkoper en doorgeefluik. 26

28 CRM CRM is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met niet alleen individuele klanten, maar ook met concurrenten en andere marktpartijen, om deze relaties te optimaliseren en rendabel(er) te maken. Een goed functionerend CRM moet voldoen aan: - Klantmanagement (Cultiveren van de relatie met de afnemer) - Datamanagement (Beschikken over informatiestromen) - Operationeel management (Verwerken van data en erop inspelen) - Contactmanagement (Communicatie/interactie met de klant) Relatiemanagement kan worden gerealiseerd door een of een beperkt aantal vaste medewerkers te koppelen aan een klant. Deze contactpersoon van een grote klant binnen de eigen organisatie wordt wel accountmanager genoemd. Het gaat bij accountmanagement zowel om de klanten met wie al zaken worden gedaan, als om (grote) potentiële klanten. Account management biedt verschillende voordelen: - Verbeteren van de relatie tussen koper en verkoper - Verhogen van verkoopvolume - Verbeteren van de communicatie tussen afnemer en leverancier De ABC-classificatie met omzet als criterium. Deze classificatie deelt accounts in naar het (potentiële) belang, wat wordt bepaalt door de hoogte van de omzet. A: Een klein aantal, zeer grote klanten die grote opdrachten met hoge orderwaarde genereren. B: Middelgrote klanten die redelijk flinke, interessante orders plaatsen. C: Groot aantal kleine(re) klanten die relatief kleine orders plaatsen. Een dienstverlener moet inzicht hebben in de wijze waarop het distributiekanaal is gestructureerd of in de toekomst wordt georganiseerd. Hij is namelijk niet altijd geheel vrij in de keuze waarop distributie (direct of indirect) in het kanaal plaatsvindt Verschillende manieren op distributie te organiseren: Direct distributiekanaal: zie je meestal maar twee partijen (dienstverlener en klant), met of zonder hulp van internet. Kenmerkend is dus de afwezigheid van tussenpersonen die zich bevinden tussen de dienstverlener van de dienst en de klanten. Indirect distributiekanaal: meer partijen aanwezig. Eén of meer tussenpersonen zijn aanwezig om de afstand te overbruggen tussen de dienstenproducent en de klanten. 27

29 Multichannelmanagement Multichannelmanagement is een strategie van het tegelijkertijd benutten van verschillende kanalen effectief te implementeren. Het omvat: het ontwerp, de ontwikkeling, de coördinatie en de evaluatie van (verkoop) kanalen door middel waarvan er interactie plaatsvindt tussen onderneming en klanten. Het doel hiervan is: - De waarde voor de klant verbeteren door het juiste kanaal op het juiste moment tegen de juiste prijs ter beschikking te stellen en aan te bieden. - De waarde voor de organisatie te verbeteren door effectieve klantacquisitie, klantbehoud en ontwikkeling. Klanten hebben ook zo hun eigen redenen om voor een bepaald kanaal te kiezen: - Marketinginspanningen van de onderneming - Attributen van kanalen - Integratie van kanalen - Sociale invloeden - Situationele variabelen - Individuele verschillen - De afwezigheid van dwang In dienstenmarketing onderscheiden we de volgende distributiestrategieën: 1. Multisitestrategie Wordt één succesvolle basisformule gekopieerd op verschillende andere vestigingen of locaties. Franchising is een vorm van multisitestrategie. Franchising is een samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever de franchisenemer het recht verleent, tegen betaling een door hem ontwikkeld systeem toe te passen. De investeringen en het risico worden gedeeltelijk gedragen door een ander. (Holiday Inn en McDonald s zijn grote franchise organisaties) 2. Multiservicestrategie Wordt gericht op het verlenen van verschillende diensten: dienstendifferentiatie. Vertrouwend op de uitstraling van de goede naam en de gedegen kennis van de consument in één bepaald segment. 3. Multisegmentstrategie Dienstverlener richt zich vanuit één vestiging met één dienst op verschillende marktsegmenten Hybridestrategie Een mengvorm van twee of drie strategieën tezamen. Aan hybride vormen kleven voor- en nadelen. Het voordeel is het grotere marktbereik. Het nadeel is het gevaar dat de organisatie een deel van haar identiteit, herkenbaarheid of profilering verliest. Managen van ontastbaarheid in de fysieke omgeving Als de klant naar de dienstverlener komt, zal de fysieke omgeving waarin de klant terechtkomt zeker een rol spelen in zijn (subjectieve) beoordeling van de dienst. Maar de impact van de locatie reikt verder. Niet alleen de klant, maar ook de dienstverlener kan baat hebben bij een gezonde dienstenomgeving. Het belang van de dienstenomgeving is dan ook afhankelijk van de vraag wie aanwezig is in de omgeving en welke rol de omgeving speelt in het dienstverleningsproces. Bij het kiezen van een locatie zal de dienstverlener dus aandacht moeten besteden aan de invloed van de fysieke omgeving op de cliënt en de dienstverlener en aan de thema s: - Wie is aanwezig in de omgeving? - De invloed van multisensorymarketing op de dienstenomgeving - Het selecteren van een plaats 28

30 Wat in de fysieke wereld een winkel is, is in de virtuele wereld een website. Een model dat geschikt is om inzicht te verschaffen in de factoren die het succes van een website bepalen, is het ADOF-model. Dit trechtervormige model beschrijft de stappen die een toevallige bezoeker moet nemen om een loyale bezoeker te worden: 1. Accessibility: bepaalt in hoeverre klanten websites gemakkelijk kunnen vinden. 2. Design: de gebruiksvriendelijkheid, waarbij zowel rekening moet worden gehouden met bezoekers die voor het eerst de website bezoeken, als met ervaren bezoekers. 3. Offer: het is van belang om de informatie op de website regelmatig te vernieuwen in verband met de actualiteit. 4. Fulfillment: Het perceived risk is waarschijnlijk hoger bij de virtuele bezoeker. Om deze problemen op te lossen zal de offlineretailer die zich richting de virtuele wereld begeeft, de drie basisregels van e-tailing moeten combineren in het nieuwe businessmodel. De drie regels zijn: - Content - Community - Commerce Het ADOF-model om websites te beoordelen Hoofdstuk 5 Managen van interactiviteit Om meer inzicht te verkrijgen in het managen van interactiviteit is het noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen: - Productie van een dienst: bestaat in principe uit voorbereiding en aflevering. De producent is degene die de dienst aanbiedt. - Consumptie van een dienst: betreft de ervaring en het gebruik ervan. De preconsumptiefase Omvat de fasen van de probleemherkenning, het zoeken naar informatie, de evaluatie van de alternatieven en de beslissing. De consumptiefase In deze fase kan het prosumerschap van de dienstverlening een bepaalde mate van aanwezigheid vereisen van de klant. De postconsumptiefase Deze fase is medebepalend voor de tevredenheid of ontevredenheid van de consument over de totale dienstverlening. 29

31 Van vijf fasen naar drie fasen in het koopproces Eerder spraken we al van de samenvoeging produceren en consumeren. Dit wordt ook wel aangeduid met de term prosumerschap. Het begrip staat dus voor de duur en de intensiteit van de handelingen die de klant moet verrichten om de dienst te kunnen consumeren. De interactiviteit in het dienstverleningsproces wordt ook wel aangeduid met de term servuctieproces (in plaats van het prosumerschap). Servuctie is dan een samenvoeging van het Engelse woord service (= dienst) en productie. Het servuctieproces van een dienst kenmerkt zich in meer of mindere mate door een direct kanaal waarbij een deel van de organisatie zichtbaar is. Het zichtbare deel staat in directe interactie met de consument en wordt dan ook het frontoffice van de organisatie genoemd. In het niet-zichtbare deel van de organisatie, het backoffice, vinden activiteiten plaats die weliswaar nodig zijn om de dienst voort te brengen, maar die zich onttrekken aan de waarneming van de consument. Het servuctieproces Pijl 1: geeft aan dat de organisatie de omvang van het zichtbare deel (frontoffice) zelf kan beïnvloeden. Pijlen 2: geven de interactie tussen het frontoffice (medewerkers) en de consument(en) weer. Pijl 3: symboliseert de onderlinge beïnvloeding van de verschillende consumenten. Het prosumerschap en het servuctieproces wordt natuurlijk sterk beïnvloed door nieuwe toepassingsmogelijkheden die voortkomen uit de ICT-sector. Vooral internettechnologie en/of procestechnologie van SAP, Oracle en WEB 2.0 maken het dienstverleners mogelijk om zonder veel menselijke interactie op een efficiënte wijze te voldoen aan de wensen en behoeften van de klant. De noodzakelijke aanwezigheid van de klant kan worden getoetst aan de hand van: De presentieplicht: verwijst naar de noodzakelijkheid van fysieke aanwezigheid van de klant. In hoeverre is zijn aanwezigheid per se een vereiste? De participatiegraad: is gericht op de input die een klant zelf moet geven aan het dienstverleningsproces. Subjectieve wachttijd: Irritatie over het wachten blijkt groot naarmate de consument lang moet wachten en haast heeft, of niets te doen heeft tijdens het wachten of het gevoel krijgt dat het wachten onrechtvaardig is. Objectieve wachttijd: feitelijke wachttijd, in minuten gemeten. 30

32 De tevredenheid met het wachten is afhankelijk van drie factoren, namelijk: 1. De verwachtingen waarmee de consumenten de wachtsituatie betreden A-prioriverwachtingen: verwachtingen van de wachttijd vooraf (voor het betreden van de wachtsituatie). A-posterioriverwachtingen: verwachtingen achteraf (verwachtingen nadat de wachtsituatie is betreden). 2. De tolerantie die de consument op dat moment met het wachten heeft: Het aantal alternatieven dat de klant heeft om van andere dienstverleners gebruik te maken De kosten om te switchen van dienstverlener De omstandigheden die de dienstverlener niet zelf in de hand heeft Tijdelijke individuele factoren De perceptie van de eigen rol 3. De evaluatie en de beoordeling van de wachtsituatie zelf: De aantrekkelijkheid van de wachtomgeving De afleiding tijdens het wachten De rechtvaardigheid in het verwerken van de wachtrij De mate waarin de klant weet hoelang het wachten nog kan duren Het integreren van wachttijden Het is meestal rendabel(er) je te focussen op bestaande klanten in plaats van op nieuwe klanten. Verlies van een van deze klanten kan grote gevolgen hebben voor de omzet. Om de belangrijkste groep klanten te kunnen behouden, heeft het opbouwen van een duurzame relatie met deze groep een hoge prioriteit. Deze duurzame relaties bieden een aantal belangrijke voordelen: Het verwerven van nieuwe klanten is ongeveer vijf tot tien keer zo duur als het verkopen aan reeds bestaande afnemers Tevreden afnemers zijn meer geneigd om gerelateerde producten en diensten bij dezelfde leverancier te kopen (cross-selling) Tevreden afnemers zullen eerder hun goede ervaringen aan anderen vertellen en zorgen zo voor positieve (mond-tot-mond)reclame Tevreden afnemers zijn eerder bereid om een hogere prijs voor het product of de dienst te betalen Tevreden afnemers hebben een positieve invloed op het personeel dat hierdoor extra gemotiveerd raakt. Dit heeft vervolgens weer een positief effect op de afnemers. Nieuwe technologische ontwikkelingen maken het steeds beter mogelijk heel specifiek in te spelen op de wensen van individuele afnemers. Relatie Een relatie is een reeks interacties die plaatsvindt gedurende lange(re) tijd tussen twee of meer partijen, waardoor binding of loyaliteit ontstaat die in de loop der tijd weer kan veranderen. 31

33 Er zijn vier soorten binding met de klant te onderscheiden: 1. Financiële binding: de relatie tussen de leverancier en de afnemer is vooral gebaseerd op de financiële aantrekkelijkheid. De prijs is vaak het belangrijkste instrument. 2. Sociale binding: is een sterkere binding, waarbij de dienstverlener probeert een vertrouwensrelatie op te bouwen met de afnemer. 3. Maatwerkbinding: gericht op het afstemmen van diensten op de specifieke behoeften van de afnemer. 4. Structurele binding: ontstaat wanneer er producten en/of diensten worden aangeboden die voor afnemers waarde vertegenwoordigen en die in deze vorm niet eenvoudig bij andere leveranciers kunnen worden verkregen. Voor het aangaan van een relatie zijn verschillende motieven te verzinnen, zoals: Een winstmotief: dit is natuurlijk in de meeste relaties een erg belangrijk motief. Zeker bezien vanuit de dienstverlener. Noodzakelijkheid: de wet schrijft bijvoorbeeld voor met welke organisaties een relatie aangegaan moet worden. Asymmetrie: door de macht van een derde partij kan een relatie tussen twee partijen wenselijk worden. Reciprociteit: tegenovergesteld van asymmetrie. Door een relatie kunnen partijen wederzijds voordeel genieten. Efficiëntie: omdat de andere organisatie een activiteit sneller of beter verricht, is een relatie wenselijk. Stabiliteit: hierbij komt een relatie voort uit de wens naar zekerheid en voorspelbaarheid. Legitimiteit: een partij wil status of imago verkrijgen door een band met een andere groep aan te gaan (sportsponsoring). Het toepassen van relatiemarketing kent vier hoofddoelen: 1. Klantontwikkeling: streven naar autonome groei bij de klant. Kan worden bewerkstelligd door middel van cross-selling, deep-selling en up-selling. 2. Klantbehoud: winstgevende, goede klanten zijn het meest waardevolle wat een bedrijf kan bezitten. 3. Relatieversterking: vooral wenselijk de relatie met goede klanten te versterken, zodat zij zich op één leverancier concentreren. 4. Voorbeeld functie voor nieuwe klanten: een bedrijf dat voorbeeldig met zijn klanten omgaat, wordt aantrekkelijk voor andere klanten. Bovendien kunnen bestaande klanten als ambassadeurs door bijvoorbeeld mond-tot-mondreclame. Relatiemarketing Relatiemarketing heeft betrekking op het opbouwen, onderhouden, versterken en indien nodig het afbouwen van een relatie tussen een organisatie en een klant. Twee modellen die een duidelijk beeld geven van de ontwikkeling die relaties kunnen doormaken zijn: - De relatieslevenscyclus(rlc) - De loyaliteitsladder 32

34 De relatielevenscycluslifecycle is een model dat de ontwikkeling van een relatie weergeeft in fasen. Deze cyclus vertoont grote gelijkenis met de productlevenscyclus (PLC). Meestal zijn de volgende fasen te herkennen: aftastfase, groeifase, volwassenheidsfase en neergangsfase. Vóór de neergangsfase moet een go-/no-go-besluit worden genomen over het definitief beëindigen van de relatie of het weer nieuw leven inblazen van de relatie. Een andere wijze om de ontwikkeling van relaties weer te geven, is de loyaliteitsladder. Er zijn vijf verschillende treden te onderscheiden: De prospects: zijn potentiële klanten met wie de organisatie nog nooit een transactie heeft gedaan. Customer: iemand die één keer bij de organisatie heeft gekocht. Deze customer moet worden gestimuleerd vaker terug te komen en over te gaan tot herhalingsaankopen. Client: iemand die een herhalingsaankoop heeft gedaan. Supporters: zijn klanten waarvan de binding zo hecht wordt dat de klant met anderen over de positieve ervaring praat. Advocate: steunt de organisatie in goede, maar ook in slechte tijden. Met loyaliteitsprogramma s biedt een bedrijf haar klanten iets extra s, een beloning waarmee het de keuze voor het product of de onderneming blijvend probeert te beïnvloeden. Dit kan alleen als een onderneming klanten ook genoeg waarde biedt zonder een loyaliteitsprogramma. We onderscheiden vier typen loyaliteitsprogramma s: 1. Affiniteitsprogramma: hierbij krijgen klanten een beloning zonder dat daar direct iets tegenover staat. Doel is het verhogen van de betrokkenheid van klanten met de dienst of de onderneming. 2. Spaarprogramma: hierbij ontvangen klanten een uitgestelde beloning onder voorwaarde dat ze gewenst gedrag vertonen. Een spaarprogramma is direct gericht op het verlengen van de duur van de relatie en het vergroten van de winstgevendheid ervan. 3. Behoudprogramma: klanten worden direct beloond als ze bij het bedrijf blijven of ingaan op een verlengingsaanbieding. 4. Cross- en deep-sell programma: hierbij wil de organisatie van goede klanten nog betere klanten maken. Bij een cross-sellprogramma doet de dienstverlener klanten persoonlijke aanbiedingen op commerciële momenten in het leven van de klant. Switch gedrag Switchgedrag is het door de klant verbreken van een relatie met zijn primaire leverancier met het doel een relatie met een concurrerend bedrijf op te bouwen. 33

35 Commitment is de intentie om een relatie te continueren. Daarbij moet dan wel onderscheid gemaakt worden tussen: 1. Affectief commitment: sprake van een verlangen (de wil) om de relatie te continueren, omdat de klant de persoon / organisatie aardig vindt, en dus plezier beleeft aan de relatie. 2. Calculatief commitment: de relatie wordt vaak gecontinueerd omdat de klant denkt hier baat bij te hebben. Voor consumenten speelt vooral de perceptie van de volgende switchingskosten dan een rol: Transactiekosten: de financiële kosten die zich voordoen bij het switchen tussen identieke leveranciers. Leerkosten: zijn psychologische van aard. Doen zich, bijvoorbeeld, voor als iemand een voor hem onbekende omgeving inloopt (supermarkt). Kunstmatige kosten: klanten krijgen een boete wanneer ze van leverancier verwisselen. Naast commitment is vertrouwen de sleutel tot een goede relatie. Vertrouwen is te zien als de door de klant gepercipieerde verwachting van de betrouwbaarheid en integriteit van de dienstverlener. Bij diensten is dit belangrijker dan bij goederen. Door de ontastbaarheid en interactieve consumptie van diensten vinden veel consumenten het moeilijk om zich vooraf een goed beeld van een dienst te vormen. Relaties die worden gekenmerkt door vertrouwen, worden hoger gewaardeerd, waardoor vertrouwen het affectieve commitment versterkt. Op calculatief commitment heeft vertrouwen een negatief effect. Dit is ook logisch, want als het vertrouwen in een dienstverlener groot is, zullen klanten zich minder bewust zijn van eventuele switchingskosten. Bij het switchmodel van Keaveney worden verschillende oorzaken van switchgedrag in kaart gebracht. Sommige van de categorieën hangen samen met ontevredenheid over de dienst, zoals de dimensies: fouten in de (kern)dienst (core service failure). fouten gemaakt tijdens de levering (service encounter failures). het feit dat er weinig / geen aandacht is voor het herstellen van gemaakte fouten (response to service failures). Maar er zijn ook andere factoren die tot switchgedrag kunnen leiden, namelijk extrinsieke of situationele factoren. Klantenchurn is de basisunit om klantenverlies te beschrijven. Het wordt gedefinieerd als de gross rate van klantenuitputting gedurende een gegeven periode. Het is een maatstaf van het aantal consumenten (of bedrijven) die stoppen met het gebruik van de dienst, of medewerkers die een bedrijf verlaten gedurende een bepaalde tijd gedeeld door het gemiddelde aantal klanten of medewerkers gedurende deze periode. De churn rate kan als volgt worden berekend Waarin: C0 = aantal klanten aan het begin van de maand C1 = aantal klanten aan het einde van de maand A1 = het bruto aantal nieuwe klanten gedurende de maand De churn rate geeft een beeld van het resultaat van de inspanningen voor klantenbehoud van de dienstverlener en het geeft een beeld van de stijging of daling van zowel de abonnementbasis als de gemiddelde lengte van afname van de dienst. 34

36 Eigenlijk moet iedere organisatie haar klanten toetsen aan de hand van een CPA: Customer Profitability Analysis. Als de organisatie namelijk weet aan welke diensten en klanten zij verdient en via CPA inzicht heeft wat de winstgevendheid is op klantenniveau, is de volgende stap te bepalen hoe groot het aandeel van de dienstverlener is bij een individuele klant. De meetmethode die hiervoor kan worden gebruikt, is wallet sizing. Wallet sizing gaat om het bereiken van een groter (markt)aandeel bij de individuele klant en een meer bewuste houding van dienstverleners over kosten en baten. Wallet sizing Om de share of wallet (y-as) te kunnen schatten (in %) moet de leverancier: Inzicht hebben in het totale bedrag dat een klant koopt in een bepaalde periode bij zowel de leverancier als diens concurrenten. De totale share of wallet bedraagt dan alle diensten die de klant afneemt van de leverancier. Op de x-as staan de winstgevendheid en ramingen van de tijdsduur die een klant bij het bedrijf blijft kopen aangegeven. Dit is een tijdsdimensie, de periode dat een klant loyaal is aan een dienstverlener. Marketeers kunnen nu verkoopstrategieën ontwikkelen die samenhangen met de periode dat een klant loyaal blijft, en ook daadwerkelijk herhalingsaankopen doet (retentie). Als de opbrengsten van vaste klanten hoog zijn, dan is het van belang voor de verkoper om de kwaliteit van de relatie goed in de gaten te houden. De Service-Profit Chain (SPC) onderschrijft de belangrijke rol van het personeel. De SPC stelt namelijk dat tevredenheid en loyaliteit van het (eigen) personeel aan de basis liggen van externe kwaliteit en uiteindelijk ook aan het behalen van winst Service-profit chain 35

37 In de SPC komen de volgende relaties naar voren: De gestelde doelen worden voornamelijk bereikt door loyaliteit van de klanten. Loyaliteit wordt gevormd door de tevredenheid van een klant over een bepaalde dienstverlening. Die tevredenheid komt voort uit de waarde die de klant percipieert bij de levering van de dienst. Die waarde wordt geleverd door tevreden, loyale en productieve medewerkers. De tevredenheid van medewerkers wordt voornamelijk gevoed door de hoge kwaliteit van de ondersteunende diensten en richtlijnen, die de medewerker in staat stellen waarde voor de klant te creëren. Interne marketing Interne marketing is het proces van planning en uitvoering van marketingactiviteiten gericht op het creëren en verbeteren van alle ruilprocessen binnen de organisatie, met als doel de organisatiedoelstellingen en de daarbij behorende processen makkelijker te maken. Elementen van interne marketing; Zoek talent: dienstverlenende ondernemingen moeten er vanaf het begin voor zorgen dat ze mensen in dienst nemen die het best bij de organisatie passen en die in staat zijn de strategie van de organisatie te realiseren. Bereid de medewerkers voor: de organisatie moet medewerkers door middel van opleiding en training voorbereiden op de taken die zij worden geacht te volbrengen. Pas empowerment toe: het is van belang dat de medewerkers zodanig worden opgeleid dat zij verantwoord van de regels weten af te wijken, initiatief durven te nemen en daar waar nodig weten te improviseren. Benadruk teamwork: perfecte dienstverlening wordt meestal teweeggebracht door de gezamenlijke inspanning van verschillende personen binnen de onderneming; door teams van mensen in plaats van door individuen. Geef de vereiste ondersteuning: allereerst is het belangrijk dat de manager zijn medewerkers helpt wanneer zij met een probleem zitten. Daarnaast moet de manager aan het personeel de context verschaffen waarin het zijn werk goed kan doen. Vervolgens moeten medewerkers in veel gevallen met elkaar samenwerken. Het is voor het leveren van kwaliteit cruciaal dat deze samenwerking goed verloopt. Verschaf een heldere visie: in de ontastbare wereld van de dienstverlening is het van groot belang dat de medewerkers weten hoe hun eigen werkzaamheden passen in het totale dienstverleningsproces. Meet en beloon uitstekende prestaties: om ervoor te zorgen dat medewerkers het gewenste gedrag vertonen, moeten zij hierin worden aangemoedigd door middel van een goed beoordelings-en beloningssysteem. Behoud de beste medewerkers: uit onderzoek blijkt dat organisaties met de hoogste personeelsloyaliteit ook de hoogste klantloyaliteit hebben. Ken uw interne klant: interne klantenkennis vormt het meest essentiële element. Een eerste indeling van ruilprocessen is een categorisering naar: - Horizontale ruilprocessen: spelen zich af tussen afdelingen op hetzelfde hiërarchische niveau. - Verticale of hiërarchische ruilprocessen: hier wordt een bepaalde mate van beïnvloeding nagestreefd. Deze ruilprocessen passeren dus verschillende hiërarchische niveaus in de dienstverlenende organisatie. 36

38 Ruilprocessen: 1. ruilproces tussen de organisatie en de individuele werknemer 2. ruilproces tussen het topmanagement en de afdelingen 3. ruilproces tussen de afdelingen onderling 4. ruilproces tussen de afdeling en haar werknemers Communicatiebeleid: van doelgroep tot mixbepaling Instrumenten van de communicatiemix 1. Reclame: kan net als andere instrumenten worden ingezet om de verwachtingen van de consument te beïnvloeden of te sturen 2. Persoonlijke verkoop: hiermee wordt de inzet van direct verkooppersoneel bedoeld 3. Salespromotion: betreft meestal tactische korte termijn prikkels en omvat alle activiteiten (anders dan adverteren, persoonlijke verkoop of pr) die het aankoopgedrag van klanten moeten stimuleren of bevorderen 4. Public relations: wordt als volgt omschreven: Pr is het stelselmatig en planmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en de verschillende partijen en publieksgroepen. 5. Sponsoring: commerciële publiciteit om de naamsbekendheid van de dienstverlener te bevorderen 6. Direct marketing: specialiseerde vorm van marketing die voornamelijk gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van een relatie tussen een aanbieder en een vooraf geselecteerde afnemer 7. Events en beurzen : kan worden gedefinieerd als een geplande, unieke bijeenkomst voor een of meerdere genodigde doelgroepen met een vooraf geformuleerde doelstelling die op een creatieve manier wordt gecommuniceerd 8. Social media Hoofdstuk 6 Managen van heterogeniteit Om verwachtingen te kunnen managen, is het noodzakelijk dat een dienstverlener als eerste inzicht heeft in de achterliggende factoren of bronnen waarop consumenten hun verwachtingen baseren Een groot aantal factoren heeft invloed op verwachtingen. Hierbij is weer een onderscheid te maken in: - Beheersbare factoren - Onbeheersbare factoren 37

39 Een groot aantal factoren heeft invloed op verwachtingen. Hierbij is weer een onderscheid te maken in: - Beheersbare factoren: waarmee een dienstverlener de verwachtingen kan managen, die samenhangen met de zes P s, zijn: Communicatie activiteiten: reclame, promotie, pr etc. Tastbare zaken: zijn terug te vinden in het uiterlijk van de vestiging. Prijs: voor consumenten ook een indicatie voor de te verwachten kwaliteit. Ervaringen met de dienstverlening: opgedaan door de consument in het verleden, spelen ook een belangrijke rol bij het huidige verwachtingsniveau. Dit kunnen ervaringen met de dienstverlener zelf zijn, ervaringen met een concurrerende dienstverlener of ervaringen met dienstverleners in andere vergelijkbare branches. Op grond van deze factor baseert menige klant zijn vergelijkings- en ervaringsverwachtingen. - Onbeheersbare factoren: factoren die een dienstverlener niet kan beheersen, maar die wel van belang zijn bij het managen van verwachtingen: Mond-tot-mondreclame: speelt een belangrijke rol bij de formatie van verwachtingen omdat het een persoonlijke niet-commerciële informatiebron is. Persoonlijke behoeften: omdat elke klant uniek is en dus ook unieke behoeften heeft, zijn persoonlijke behoeften een belangrijke niet-beheersbare factor die de verachtingen van de klant mede bepalen. Situationele factoren: zijn voor de dienstverlener onbeheersbare gebeurtenissen die verschillende klanten of klantengroepen kunnen treffen. Sociaal-culturele / sociaaldemografische factoren: factoren als leeftijd, geslacht, inkomen etc. Garvin omschrijft vijf invalshoeken van waaruit kwaliteit kan worden benaderd: 1. De transcendente benadering: kwaliteit wordt in deze transcendente invalshoek beschouwd als het beste, maar wat kwaliteit nu precies is wordt niet duidelijk. 2. De productgebaseerde benadering: kwaliteit afhankelijk van de mate waarin een bepaalde eigenschap in het product voorkomt. 3. De gebruikersgebaseerde benadering: kwaliteit wordt bepaald door de gebruiker. Kwaliteit is in deze benadering de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst voldoet aan de eisen van de gebruiker. 4. De productgebaseerde benadering: is een product van goede kwaliteit als het aan de vooraf gestelde (technische) normen voldoet. Elke afwijking van deze normen wordt gezien als een vermindering van de kwaliteit. 5. De waardegebaseerde benadering: kwaliteit wordt bezien in relatie tot de waarde van de dienst. Er is sprake van kwaliteit als, als naar de mening van de gebruiker de waarde van een dienst overeenkomt met de prijs. 38

40 Het Total Perceived Quality-model van Grönroos De kwaliteitsperceptie van een dienst is complexe materie. De complexiteit van de totale kwaliteitsperceptie van een klant kan worden weergegeven aan de hand van het Total Perceived Quality-model van Grönroos. In dit model wordt de waargenomen of gepercipieerde kwaliteit (total perceived quality) van een dienst bepaald door: Verwachte kwaliteit: wordt gevormd door verwachtingen die de consument heeft over de dienst. De verwacht kwaliteit wordt onder andere bepaald door communicatie, imago, mondtot-mond reclame en behoeften van de consument. Ervaren kwaliteit: wordt beïnvloed door: 1. Technische kwaliteit (wat): heeft betrekking op wat er uiteindelijk wordt geleverd. Deze kwaliteit kan door de klant nog relatief objectief worden vastgesteld. 2. Functionele kwaliteit (hoe): geeft meer de wijze weer waarop de output van de dienst tot stand komt. Daardoor is de beoordeling van deze HOE-kwaliteit beduidend subjectiever van aard. Deze kwaliteit wordt onder andere bepaald door: een interactiecomponent en een omgevingscomponent. 3. Relationele kwaliteit( wie): heeft betrekking op de onderlinge relatie tussen de dienstverlener en de gebruiker. Kan organisatorisch- of persoonsgebonden zijn. Deze kwaliteit kan bestaan uit de volgende twee componenten: persoonscomponent en organisatiecomponent. Uitgaande van de waargenomen kwaliteit van Grönroos kunnen de volgende situaties ontstaan als de consument verwachte kwaliteit (Qv) en ervaren kwaliteit (Qe) evalueert: Qv << QE0 Dienstverlener levert overkwaliteit. Qv < QE0 De norm die de dienstverlener moet nastreven. Qv1 = QE0 Acceptabele kwaliteit en dit niveau moet altijd worden gehaald. Qv1> Qe0 Foute boel. De ervaring maakt geen fit met de verwachtingen. 39

41 SERVQUAL Het bepalen van het verschil tussen de verwachte en de waargenomen dienst of dienstverlening staat centraal bij de meetprocedure van SERVQUAL. Dit instrument meet de kwaliteit van diensten op basis van het verschil tussen de ervaring en de verwachting van de kwaliteit van een dienst. SERVQUAL kent vijf dimensies: 1. Tastbare zaken: betreft aspecten als faciliteiten, apparatuur en personeel. 2. Betrouwbaarheid: hier wordt gekeken in hoeverre de dienstverlener in staat is een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren. 3. Responsiviteit: bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst te verlenen. 4. Zorgzaamheid: nagegaan wordt in hoeverre de organisatie kennis en hoffelijkheid van het personeel belangrijk vindt en in welke mate dit personeel in staat is om vertrouwen naar de klant over te brengen. 5. Inleven in de klant: meet of de organisatie zorgt voor en individuele aandacht besteed aan de klant. Voor elk van de dimensies moet de ondervraagde aangeven hoe belangrijk een dimensie is, wat ervan wordt verwacht en in hoeverre deze verwachting ook is uitgekomen. In formulevorm is de meting volgens de SERVQUAL-methode als volgt: i =n Q= Ʃ Ii (Pi - Ei) i=1 waarbij: Q = kwaliteit van de dienst Ii = belang van de dimensie Pi = ervaring; de score op dimensie i Ei = verwachting op dimensie i = aantal dimensies(i=1 n) Gap-model Het Gap-model is erop gericht om eventuele tekortkomingen in de externe kwaliteit van de dienstverlening (gap 5) te verklaren door interne oorzaken (een fout in gap 1, 2, 3 en/of 4). Gap 1: Verwachte dienstverlening // managementperceptie Gap 2: Managementperceptie // specificaties Gap 3: Specificaties // feitelijke levering Gap 4: Feitelijke levering // externe communicatie Gap 5: Verschil tussen de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening in de ogen van de externe klant Het GAP-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry 40

42 Dissatisfactiemanagement Dissatisfactiemanagement is de systematische inspanning die erop is gericht gegevens over de ontevredenheid van consumenten uit zo veel mogelijk externe en interne bronnen te verzamelen en te analyseren, met het doel het management informatie te leveren die hen in staat zal stellen de oorzaken van ontevredenheid op te sporen, te corrigeren, maar bovenal weg te nemen. Voordelen van goed dissatisfactiemanagment: Niet alleen kan de klant worden behouden, maar de kans op een herhalingsaankoop wordt aanzienlijk groter en de dienstverlener voorkomt mogelijk negatieve mond-tot-mondreclame. Zeer waarschijnlijk leidt een goed dissatisfactiemanagement zelfs tot positieve reclame. Want een klant die in tweede instantie tevreden wordt gesteld, heeft vaak veel waardering voor deze vorm van dienstverlening. Er zijn twee soorten dissatisfactie die reden kunnen geven tot een klacht, namelijk: Dissatisfactie die ontstaat tijdens het dienstverleningsproces (lange wachtrijen). Dissatisfactie die optreedt in de postconsumptiefase. Niet alleen kan de klant worden behouden, maar de kans op een herhalingsaankoop wordt aanzienlijk groter en de dienstverlener voorkomt mogelijk negatieve mond-tot-mondreclame. Zeer waarschijnlijk leidt een goed dissatisfactiemanagement zelfs tot positieve reclame. Want een klant die in tweede instantie tevreden wordt gesteld, heeft vaak veel waardering voor deze vorm van dienstverlening. Er zijn twee soorten dissatisfactie die reden kunnen geven tot een klacht, namelijk: - Dissatisfactie die ontstaat tijdens het dienstverleningsproces (lange wachtrijen). - Dissatisfactie die optreedt in de postconsumptiefase. Maar niet iedere ontevreden klant klaagt ook echt. Daar zijn verschillende redenen voor. Een veelvoorkomende reden is dat de klant de volgende keer gewoon stilzwijgend voor de diensten van de concurrent kiest. Er zijn drie drempels die voor de consument moeten worden weggenomen: Actiedrempel: ontevreden klanten moeten worden aangespoord te klagen wanneer zij niet tevreden zijn. Entreedrempel: heeft betrekking op de fysieke en psychologische moeite die de consument moet doen om een klacht te uitten. Communicatiedrempel: heeft betrekking op de mondelinge en schriftelijke vaardigheden die nodig zijn om ontevredenheid kenbaar te maken. Rol Een rol is een verzameling van gedragspatronen, die geleerd zijn door ervaring en communicatie en tentoongespreid worden in een bepaalde sociale interactie, teneinde een bepaald doel te bereiken. Role ambiguity Rolconflicten en / of roldubbelzinnigheden. Script Een script is een schema over de standaardvolgorde waarin opeenvolgende gedragingen behoren plaats te vinden. Flowcharting Een techniek die kan worden gebruikt om de dynamiek van een proces te beschrijven. Het woord flowchart kan in het Nederlands simpelweg worden vertaald met stroomschema. Stroomschema s geven op een grafische wijze de stromen van achtereenvolgende taken binnen een organisatie weer. 41

43 Blueprinting Is als het ware de visuele definiëring van een dienstverleningsproces. Het is een holistische weergave van elke stap of elk subproces van het servuctieproces, waarbij de verschillende stappen aan elkaar worden gekoppeld in de volgorde waarin ze zich voordoen. Het gebruik van dit hulpmiddel biedt de mogelijkheid om de WAT- en HOEkwaliteit te ontwerpen, te implementeren en te monitoren. Service mapping Is nog gedetailleerder. Er wordt expliciet een onderscheid gemaakt tussen de verschillende typen van acteurs. Deze acteurs zijn de klant, het frontofficepersoneel, het ondersteunende personeel en het topmanagement. Hierdoor komen onderlinge relaties tussen de verschillende partijen beter tot uitdrukking. Benchmarking Met benchmarking stelt een organisatie rationele efficiencydoelstellingen, door zichzelf te vergelijken met de meest efficiënte organisatie. Dit proces moet uiteindelijk resulteren in een superieure performance van de eigen organisatie. Als uit de benchmarkanalyse blijkt dat er een groot verschil is met de meest efficiënte concurrent, dan zal dit gat moeten worden gedicht. In de dienstensector houdt dat een aanpassing van het dienstverleningsproces in. Dit herontwerpen van processen wordt ook wel Business Process Redesign genoemd of kortweg BPR. BPR is het onderzoeken van de stromen van activiteiten en informatie die bepalend zijn voor de kernbedrijfsprocessen in een organisatie. De blik is hierbij gericht op vereenvoudiging, kostenbesparing of verbetering van kwaliteit en flexibiliteit. BPR en ICT vaak gericht op het verhogen van de kwaliteit. De mogelijkheden van het gebruik van computertechnologie en softwaretoepassingen worden met de dag groter, evenals de ontwikkelingen op telecommunicatiegebied. De drie uitgangspunten van BPR zijn: - Procesorientatie Een proces moet in zijn geheel (van klantaanvraag tot levering van de dienst) worden bekeken. - Informatietechnologie ICT levert nieuwe mogelijkheden op om taken op een andere wijze uit te voeren. Een van de problemen met de snelle ontwikkeling van de technologie is dat de prijzen zo snel dalen, dat wachten kan lonen. Investeringen kunnen hier dus wel is worden uitgesteld. - Het groeneweideperspectief Komt erop neer dat de ontwerpers zich bij het ontwikkelen van nieuwe processen niet moeten laten beïnvloeden door de huidige inrichting van het proces. Het Technology Acceptance Model van Davis 42

44 Hoofdstuk 7 Managen van vergankelijkheid Capaciteitsmanagement moet ervoor zorgen dat een dienstverlener de beschikbare capaciteit zo optimaal mogelijk aanpast aan de vraag want een mismatch tussen vraag en aanbod is vaak van grote invloed op de winstgevendheid van de organisatie. Maar voordat organisaties vraag en aanbod effectief kunnen managen, is inzicht in de uitgangssituatie vereist. Hierbij onderscheiden we: De mate waarin de productiecapaciteit flexibel is De mate waarin de vraag fluctueert in een bepaalde periode Behoefte aan capaciteitsmanagement volgens Lovelock Dienstverleners die een uitgangssituatie kennen die vergelijkbaar is met cel III, zullen veel meer problemen hebben. In deze cel fluctueert de vraag sterk en de capaciteit kan moeilijk worden aangepast. De volgende situaties kunnen zich voordoen: Vraagoverschot: in de meest extreme situatie is er sprake van een vraag die de maximale capaciteit overtreft. Optimale capaciteit: de vraag overtreft niet de maximale capaciteit maar alleen de optimale capaciteit. Capaciteitsoverschot: de vraag naar de dienst kan ook achterblijven bij de capaciteit. In deze laatste situatie treedt een capaciteitsoverschot op, omdat de vraag lager is dan de optimale capaciteit. Als een dienstverlener capaciteitsmangement wil toepassen, heeft hij bij het op elkaar afstemmen van vraag en capaciteit in principe keuze uit: 1. Level capacity (aanpassen van het aanbod): managen of het beheersen van het aanbod. Door middel van level capacity probeert het management directe invloed uit te oefenen op de capaciteit door: Afleveringssytemen in te richten op de vraag Flexibele personeelsbezetting en extra capaciteit Vergroten van de efficiency Bovenmatige inspanning van medewerkers 2. Chase demand (aanpassen van de vraag): de onderneming probeert de vraag in drukke periodes af te remmen en meer vraag te creëren in rustige periodes. Idealiter zou de vraag naar een willekeurige dienst zo moeten worden beïnvloed dat het vraagoverschot kan worden vervuld in periodes dat er sprake is van een capaciteitsoverschot. Om dit doel te bereiken, kunnen de volgende instrumenten worden ingezet: Prijs Promotie Segmentatie 43

45 Yieldmanagement Yieldmanagement Yieldmanagement is de vaardigheid om in de loop van de tijd de opbrengst te maximaliseren door de beschikbare productiecapaciteit vast te stellen op basis van verschillende prijzen aan verschillende doelgroepen. In feite is yieldmanagement een vorm van capaciteitsmanagement, waarbij yieldmanagement de aanbodprijzen en de marktvraag moet matchen. Een nuttig kengetal om de effecten van prijsfluctuaties op de omzet te meten, is het kengetal ARGE. ARGE is een afkorting van Asset Revenu Generating Efficiency. Het geeft de mate (efficiency) aan waarin bedrijfsmiddelen en kennis (gezamenlijk vormen deze de assets) de maximale omzet realiseren. Het kengetal bestaat uit twee componenten, namelijk: - Opbrengstpercentage: geeft weer in welke mate de maximale prijs is ontvangen. - Bezettingsgraad: drukt uit in hoeverre de volledige capaciteit wordt benut. Yieldmanagement is dus niet op elke dienst toepasbaar, en voor het effectief toepassen van yieldmanagement geldt een aantal voorwaarden: De voorraad is vergankelijk: onbenutte eenheden gaan voor altijd verloren De aanbieder beschikt over een relatief vaste capaciteit die op de korte termijn niet te vergroten is De kosten om de capaciteit te veranderen zijn hoog De vraag fluctueert sterk De verkoop- en bedieningskosten van een klant zijn marginaal Afnemers accepteren prijsdifferentiatie Bedrijven zullen yieldmanagement toepassen als de verwachte voordelen groter zijn dan de vermoedelijke kosten en risico s. De kansen op succesvolle toepassing hangen samen met twee criteria: De verwachte winstgevendheid op de korte termijn. De dienstverlener moet wat winstgevendheid betreft dus met de volgende aandachtspunten rekening houden: Extra omzet potentieel Systeemkosten Uitgaven aan communicatie Verwachte negatieve effecten op de langere termijn. Hier moet de dienstverlener met de volgende aandachtpunten rekening houden: Verontwaardiging onder de klanten Opportunistisch gedrag van klanten Problemen op het vlak van imago en kwaliteit 44

46 Met betrekking tot het vaststellen van de prijs kan een onderscheid worden gemaakt naar de volgende drie typen dienstenorganisaties: 1. Diensten onderworpen aan overheidsmaatregelen: onderwijs, gezondheidszorg of openbaar vervoer zijn voorbeelden van diensten waarvan de prijszetting is onderworpen aan overheidsmaatregelen. De prijs van deze diensten wordt door de overheid bepaald. Tijdens de prijsbepaling spelen politieke en sociale motieven een duidelijke rol. Deze motieven kunnen zo dominant aanwezig zijn, dat een economische verantwoorde prijs bewust niet aan de consument wordt gevraagd. 2. Diensten met een zekere mate van zelfregulatie: een voorbeeld hiervan is de advocatuur. Afspraken op het gebied van prijzen moeten leiden tot stabiele en rechtvaardige prijzen. Er moet rekening worden gehouden met de belangen van zowel de dienstverlener als de consument. 3. Diensten waarbij het marktmechanisme prijsbepalend is: hier bevinden zich bijna alle commerciële dienstverleners. Ondanks het vrije karakter van deze beroepen is hier ook wel sprake van enige mate van regulatie. Voor de categorie diensten, welke zijn onderworpen aan overheidsmaatregelen, kunnen de volgende prijsdoelstellingen worden genoemd: Maatschappelijke/politieke wenselijkheid Continuïteit/overleving, meestal zonder winstoogmerk (non-profit) Het prijsbeleid is erop gericht enige stabiliteit te creëren in de relatie klant-dienstverlener. Deze categorie kent daarom de volgende prijsdoelstellingen: Overleving, continuïteit blijft natuurlijk essentieel Maximalisatie van winst of omzet waarbij de relatie met de klant niet negatief wordt geschaad Imago bedrijfstak Een bepaald percentage ROI In de marktgeoriënteerde situatie komen de volgende doelstellingen voor: Realisatie van een gewenst positionering ten opzichte van de concurrentie Het positioneren van een dienst door middel van de prijs De afstemming van vraag en aanbod gedurende het jaar Sleutelfactoren die prijsbeslissingen beïnvloeden De volgende drie generiek prijsstrategieën kunnen worden onderscheiden: 1. Satisfaction-based pricing: het minimaliseren van de onderzekerheid bij de consument 2. Relationship pricing: het aangaan en behouden van relaties op de voorgrond. Een multiserviceorganisatie kan door middel van een goede relatie verschillende diensten verkopen aan de klant. 3. Efficiency pricing: de strategische wil om kosten te reduceren is de hoeksteen van efficiency pricing. Een methodiek om deze strategie te implementeren is activity-based costing (ABC) 45

47 Het proces van het bepalen van een ABC-kostprijs kent dus vijf fasen: 1. Inventariseer welke activiteiten voor de voortbrenging noodzakelijk zijn 2. Stel per activiteit de kosten en de kostenveroorzaker (cost driver) vast 3. Combineer activiteiten met eenzelfde cost driver to activity cost pools 4. Bereken per cost pool de kosten van de betreffende cost driver 5. Sommeer per product de kosten van de relavante cost drivers Een gesegmenteerd prijsbeleid maakt het voor de onderneming mogelijk om een winstgevende prijsstrategie te ontwikkelen. Er is een zestal variabelen waarop een gesegmenteerd prijsbeleid zich kan baseren 1. Kopersidentificatie: de uitdaging is om informatie te verkrijgen over verschillende bestaande dan wel in de toekomst potentiële segmenten 2. Locatie van aankoop: het is normaal verschillende tarieven te hanteren op verschillende locaties 3. Tijdstip van de aankoop: klanten in verschillende markten kunnen op verschillende tijdstippen aankopen doen. Ondernemingen gebruiken deze informatie bij prijsbepaling volgens het tijdsprincipe 4. Kwaliteit van de aankoop: zware gebruikers krijgen verhoudingsgewijs meer korting dan lichte gebruikers 5. Lidmaatschap: een instrument dat informele klanten kan omvormen tot formele loyale continue gebruikers 6. Bundling and unbundling van diensten: KLM vs. RyanAir Dat kosten een belangrijke rol spelen bij de uiteindelijke bepaling van de prijs is duidelijk. In de dagelijkse praktijk van de dienstenmarketingmanager onderscheiden we twee op de kosten georiënteerde prijsstellingsmethoden: 1. Kostprijs-plusmethode: bepaalt de verkoopprijs door de integrale kostprijs te verhogen met een (vaste) winstopslag. Het nadeel van deze methode is de geringe mate van marktgerichtheid 2. Variabele kostprijsmethode: gaat om de contributiemarge. Op basis van deze marge kijkt de dienstverlener of een verkoop tegen een bepaalde prijs een bijdrage levert aan de dekking van de vaste constante kosten. Vaste kosten, variabele kosten en de marktprijs maken het mogelijk het break-evenpunt te berekenen. Dit is het punt, waar noch winst noch verlies wordt gemaakt 46

48 Kostenverschillen tussen klanten kunnen dus worden berekend met behulp van een Customer Profitability Analysis (CPA). CPA is van belang omdat niet iedere euro aan omzet evenveel bijdraagt tot de nettowinst. Traditionele systemen die marketingkosten toewijzen op basis van omzet gaan hier echter wel van uit. Bij CPA moet rekening gehouden worden met dries aspecten die zorgen voor verschillen in de waarde van de klant: 1. Verwachte kostenontwikkeling 2. Verwachte opbrengstenontwikkeling 3. Verwachte levensduur De drie pijlers van strategische waarde. Een klant levert het bedrijf, theoretische gezien, strategische waarde door middel van de drie volgende pijlers: 1. Aantrekkingskracht: de aantrekkingskracht van een klant zorgt ervoor dat de onderneming andere klanten gemakkelijker kan acquireren en daardoor extra omzet en winst kan realiseren bij nieuwe klanten. Dit kan ontstaan door de uitstraling van een klant op andere klanten. 2. Leren: als een onderneming kan leren van een klant, dan wordt daardoor kennis verworven die weer kan worden ingezet om extra omzet en winst te realiseren bij andere klanten. 3. Volume: klanten die een groot volume afnemen, kunnen zorgen voor een kritische massa die het mogelijk maakt om bepaalde producten of diensten aan te bieden aan andere klanten. Naast monetaire kosten is onderscheid te maken in onder andere de volgende kosten: 1. Tijd- of opportunitykosten: bevat kosten die worden gemaakt gedurende het gehele consumpiteproces. 2. Fysieke kosten: ontstaan als de consument lichamelijke inspanning moet leveren om van de dienst gebruik te maken. 3. Zintuigelijk kosten: zijn alle ongemakken die de zintuigen waarnemen tijdens de consumptie van de dienst. 4. Psychische kosten: hangen nauw samen met gevoelen van onzekerheid en die het perceived risk dusdanig sterk verhogen. 47

49 Het blijkt dat preferenties van de consumenten worden beïnvloed door de context waarin de keuze plaatsvindt. Er spelen twee belangrijke psychologische principes mee in dit afwegingsproces die ertoe kunnen leiden dat kopers op andere gedachten komen en dus een ander alternatief kiezen: Risicoaversie: consumenten hebben de neiging om risico s te vermijden en daarom vaak een compromis zoeken waarbij extreme keuzes worden gemeden Contrast effects: zijn alom vertegenwoordigd in percepties en beoordelingen die mensen hebben. De oorsprong van contrasteffecten is terug te leiden tot twee onderliggende invloeden, te weten: 1. Achtergrond effecten: zijn invloeden die hun ontstaan ontlenen aan de achtergrond van een consument of bedrijf dat een dienst aankoopt, bijvoorbeeld eerdere prijsverlagingen, opleiding en historie met de leverancier. 2. Lokale effecten: zijn effecten die ontstaan op het moment van aankoop en hun oorsprong vinden in de wijze waarop de leverancier en de concurrentie prijzen en de andere attributen van het product communiceren en presenteren. Hoofdstuk 8 Implementatie van het marketingplan Het activiteitenplan is niets meer of minder dan een jaaroverzicht van alle voorstellen en activiteiten die in het marketingplan naar voren komen. Het is een overzicht op hoofdlijnen, dat aangeeft wie de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor een project of activiteit draagt, de fasering door het jaar heen weergeeft en de hoogte van de budgetten uitdrukt. Het onderdeel financiële onderbouwing van het marketingplan is vaak onderbelicht. De accountability van marketing speelt in de praktijk een steeds grotere rol. Vragen die hier gesteld kunnen worden zijn: Welke investeringen zijn vereist? Wat levert marketing eigenlijk op voor de organisatie? Welke waarden weet marketing te creëren? Marketingunits worden binnen de muren van veel dienstverleners meer gezien als afdelingen die geld uitgeven en budgetten opmaken, dan als afdelingen die geld verdienen en waarde weten toe te voegen aan de organisatie en de diensten Er is nog genoeg werk te doen ten aanzien van de perceptie en de beeldvorming van het eigen functioneren. Er ligt voor marketeers wat betreft hun eigen functie nog een uitdaging. Er zijn diverse manieren om een overzicht te geven van kosten en opbrengsten. De kosten kunnen globaal worden opgenomen zodat ze als het budget wordt goedgekeurd in principe ook gefaseerd mogen worden uitgegeven (want de omstandigheden kunnen binnen het jaar veranderen, zoals menige marketingmanager kan beamen). De opbrengsten worden bij voorkeur aangegeven in euro s en als dit gemakkelijk kan in andere kengetallen die binnen de organisatie worden gehanteerd. Bijvoorbeeld verbetering van de gemiddelde bezettingsgraad met 5% aan het einde van het jaar of het nieuwe serviceconcept zal ten minste een ROI van 20% hebben. De financiële antwoorden op deze vragen worden dus afhankelijk van de voorkeur van de opstellers van het plan en het gebruik binnen het bedrijf. 48