Rapport. Gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer. Onderzoek tot samenwerking op het terrein van de WMO

Transcriptie

1 Rapport Gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer Onderzoek tot samenwerking op het terrein van de WMO Datum: Auteur: 30 juli Barbara Visser

2 WMO WOL Inhoudsopgave Samenvatting Inleiding De vraagstelling Gevolgde werkwijze Leeswijzer Huidige situatie Inventarisatie taken en werkwijze loketten Analyse knelpunten Gewenste situatie Gewenste situatie: set uitgangspunten Gewenste situatie: keuzes met betrekking tot het loket Gewenste situatie: scenario s Scenario 1: Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen Scenario 2: Gezamenlijke back-office WMO Scenario 3: Gezamenlijke gemeentelijke back-office Keuzes voor de uitvoering: zelf doen of uitbesteden? Afweging Afwegingskader Stap 1: keuze diepte van het loket Stap 2: keuze voorkeursscenario Stap 3: keuze zelf doen of uitbesteden Conclusie Uitwerking voorkeursscenario Werkwijze breed WMO-loket en back-office WMO Doelgroepen: breedte/diepte per prestatieveld WMO Verdere uitwerking samenwerking loket en back-office WMO oktober 2008 Pagina i van ii

3 WMO WOL 5.4 Randvoorwaarden Aandachtspunten implementatie Organiseren van de implementatie Uitvoeren van de implementatie Beleid Processen Medewerkers Automatisering Financiën Organisatie en huisvesting Inkoop Overig Conclusie Bijlage I Taken loket en back-office Bijlage II Contractuele verplichtingen oktober 2008 Pagina ii van ii

4 Samenvatting De drie gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer (hierna WOL-gemeenten) hebben, na een verkenning, besloten om de onderlinge samenwerking te intensiveren. De samenwerking wordt in eerste instantie nader uitgewerkt bij het vormgeven van een zevental korte termijn samenwerkingstaken. Een van de zeven korte termijn samenwerkingstaken is gericht op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Gevraagd is om de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van de WMO te onderzoeken. Deze samenwerking moet leiden tot een effectievere uitvoering van het WMO-beleid en de huidige knelpunten wegnemen. De wens tot nadere samenwerking wordt nog eens versterkt door de ontwikkelingen met betrekking tot het RIO Zaanstreek. De gemeenten Wormerland, Oostzaan en Zaanstad hebben gezamenlijk de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een (organisatie-)onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Dit betekent voor de gemeenten Wormerland en Oostzaan dat er een wezenlijk andere situatie ontstaat, waarbij de vraag is hoe de taken die momenteel door het RIO Zaanstreek worden ingevuld in de toekomst het beste vormgegeven kunnen worden. In het kader van de verkenning naar de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van het WMO-loket zijn de volgende stappen doorlopen: 1. Huidige situatie: wat zijn de knelpunten? 2. Gewenste situatie: wat zijn de verbeterpunten en ambities? 3. Opstellen set van uitgangspunten. 4. Opstellen van scenario s. 5. Kiezen voorkeursscenario. 6. Uitwerken van een voorkeursscenario. 7. Opstellen aandachtspunten bij de implementatie. In de aanpak is ervoor gekozen om te werken met een projectgroep, bestaande uit de beleidsmedewerkers van de drie gemeenten. Daarnaast is er regelmatig afstemming met de drie betrokken managementteamleden geweest. De betrokken portefeuillehouders zijn geïnformeerd over de uitgangspunten en de opties voor samenwerking. De drie gemeentesecretarissen zijn in een aparte bijeenkomst geïnformeerd over de uitgangspunten, de scenario s en hebben daarbij ook een voorkeur voor een specifiek scenario uitgesproken. U wordt gevraagd om in te stemmen met de volgende punten: Instemmen met de set van uitgangspunten. Instemmen met het voorkeursscenario. Instemmen met het toepassen van het groeimodel. Instemmen met de implementatiedata binnen het groeimodel. Instemmen met de inhuur van een projectleider voor de implementatie van het voorkeursscenario. Hieronder worden de verschillende stappen toegelicht, waarbij de bovengenoemde beslispunten ook nader zullen worden toegelicht. 3

5 Ad 1 Huidige situatie: knelpunten Aan de hand van interviews en relevante documentatie is een analyse van de knelpunten gemaakt. De knelpunten zitten met name op het terrein van: De kwaliteit van de uitvoering, hierbij gaat het om de verbetering van de doorlooptijden, kwaliteit van de indicatiestelling en de nazorg. De behoefte aan maatwerk, flexibiliteit en inzicht in het proces; en De regiefunctie van de gemeenten die tot op heden onvoldoende uit de verf komt (relatie loket en back-office, behoefte aan managementinformatie om uitspraken te doen over doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid). Ad 2 Gewenste situatie: wensen De drie gemeenten hebben de volgende wensen richting de toekomst benoemd: Wens tot betere sturing/beheersing op het proces van verstrekkingen. Wens tot versnelling en verbetering van het proces van individuele voorzieningen. Wens tot verbetering van de vraaggestuurde werkwijze. Wens tot versterking van de relatie loket en back-office. Wens tot samenwerking niet alleen in uitvoering, maar ook in beleidsvoorbereiding om zo de kwetsbaarheid te verminderen en de deskundigheid te vergroten. Wens tot samenwerking in het kader van de verbetering van de dienstverlening: snel en op maat de dienstverlening kunnen vormgeven, waarbij de werkwijze vraaggestuurd en integraal is. Wens tot samenwerking in het kader van efficiency (voorkomen van dubbele werkzaamheden en versterken van onderhandelingspositie bij inkoop en aanbestedingen) en nog belangrijker de effectiviteit van het WMO-beleid (versterken van de regiefunctie). De genoemde wensen leiden tot de volgende uitgangspunten die bepalend zijn bij de keuzes met betrekking tot de toekomstige functies en inrichting van het loket en de backoffice. Ad 3 Set van uitgangspunten Uitgangspunten proces en werkwijze:» Werkwijze is integraal en vraaggestuurd (vraag achter de vraag = pro-actief).» Slagvaardig en snel handelen (geen bureaucratie): de klant wordt niet doorgestuurd, maar de vraag.» Differentiëren in afhandeling van (aan)vragen. Duidelijkheid, snelheid en eenvoud terugbrengen in proces.» Zoveel mogelijk klaar terwijl u wacht of directe afhandeling in het loket voor eenvoudige aanvragen: indicering door het loket voor eenvoudige aanvragen!» Complexe (aan)vragen: vraag doorleiden naar back-office voor behandeling en aanwijzen casemanager (het aanspreekpunt voor de klant).» Regie op de klant en regie op het proces. Uitgangspunten loket:» Op meerdere manieren is het loket bereikbaar (digitaal, telefonisch, post en fysiek). Dit levert tezamen een 24/7 bereikbaarheid van het loket op, zodat de klant te allen tijde informatie kan opzoeken en advies kan (aan)vragen.» Het loket opereert objectief en onafhankelijk (achteraf toetsbaar). 4

6 » Het loket wordt bemand door gekwalificeerde medewerkers.» De burger blijft zelf verantwoordelijk voor in zijn situatie te maken keuzen. Het loket is dienstverlenend en neemt de verantwoordelijkheid van een burger dan ook niet over.» De dienstverlening (niet de voorzieningen) is kosteloos. Uitgangspunten (aan)sturing:» De regie is in handen van de gemeenten (vanuit het loket op de klant en vanuit de back-office op het proces).» Op ieder moment inzicht en beheersing van het proces van individuele en collectieve verstrekkingen.» In de uitvoering is er ruimte voor maatwerk en flexibiliteit, ongeacht wie de uitvoering voor zijn rekening neemt (zelf of uitbesteden). Uitgangspunten klantgerichtheid:» De vraag van de burger wordt integraal en snel beoordeeld, waarbij geen onnodig onderzoek plaatsvindt. Door eenvoudig en snel de situatie van de klant zodanig te objectiveren is een uitgebreide indicatiestelling niet noodzakelijk en kan de klant met de juiste producten en diensten op weg worden geholpen om mee te doen!» In de uitwerking moet steeds de klant centraal staan: hoe helpen we de klant in een bepaalde situatie goed op weg? Besluit: U wordt gevraagd om in te stemmen met deze uitgangspunten die bepalend zijn bij de keuzes met betrekking tot de toekomstige functies en inrichting van het loket en de back-office. Ad 4 Opstellen samenwerkingsmogelijkheden: scenario s Voor de vertaling van de uitgangspunten naar samenwerkingsmogelijkheden voor het loket zijn er twee elementen van belang: de breedte en de diepte van het loket en daarmee ook direct de back-office. Hoe breder en dieper het loket, des te veelzijdiger de taken van de back-office en daarmee de benodigde deskundigheid worden. Dit is de reden dat in de vertaling van de set van uitgangspunten naar mogelijke samenwerkingsvarianten is gekozen voor een variatie in de breedte en diepte van het loket. Dit zijn immers de verklarende factoren voor de taken in het loket en in de back-office. Dit leidt tot de volgende mogelijkheden: Scenario 1. Smal WMO-loket per gemeente en gezamenlijke back-office voor afhandeling individuele voorzieningen. Scenario 2. Breed WMO-loket per gemeente en gezamenlijke integrale WMO backoffice. Scenario 3. Wonen/welzijn/zorg en inkomen loket per gemeente en een gezamenlijke brede back-office. Echter bij iedere scenario geldt dat de optie openstaat om het zelf te doen (in gezamenlijkheid) of gezamenlijk uit te besteden aan een private partij of een centrumgemeente. Dit is steeds een op zichzelf staande keuze, ongeacht het scenario dat wordt gekozen. Ieder scenario kent daarmee een a, b of c variant. A) Zelf doen met de drie gemeenten (of met meer gemeenten): B) Niet zelf doen: uitbesteden privaat. C) Niet zelf doen: uitbesteden centrumgemeente. 5

7 Scenario 1: Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO Loket W Loket O Loket L Individuele voorzieningen Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO Voordelen Complete vrijheid inrichting loketten per gemeente: autonomie blijft geheel in stand. Relatief eenvoudig te implementeren. Gezamenlijk ontwikkelen dan wel inkoop digitale beslisboom. Nadelen Geen effectieve inzet van ketenpartners en bemensing lokale loketten, hierdoor kan men niet profiteren van elkaars deskundigheid. Er vindt geen ontwikkeling plaats van een gezamenlijke sociale kaart en daarmee is een beter inzicht op vraag en aanbod nu en in de toekomst niet aan bod. De mogelijkheden om efficiency- en effectiviteitsvoordelen te behalen als het gaat om het maken van ketenafspraken met ketenpartners betrokken bij andere prestatievelden op het terrein van de WMO worden niet behaald. Een belangrijk uitgangspunt: niet de klant, maar de vraag wordt doorgestuurd, is minder goed realiseerbaar in dit scenario. Omdat er geen gezamenlijke back-office is ingericht voor de opvang van complexe klant (aan)vragen. Iedere gemeente dient dit dan nog individueel te realiseren, wat ten koste gaat van de efficiency en effectiviteit. Scenario 2: Gezamenlijke back-office WMO Loket W Loket O Loket L WMO-prestatievelden Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO Voordelen Efficiënte inzet van medewerkers en partners in het loket en in de back-office, door te werken met een pool van professionals. Hierdoor wordt het ook mogelijk om beter in te spelen op de lokale vraag/behoefte en deskundigheid van medewerkers verder te ontwikkelen. De mogelijkheid om het principe van de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd in te vullen, omdat de regievoering op het opstellen en monitoren voor alle prestatievelden in handen van de gezamenlijke back-office organisatie wordt belegd. Beter zicht op ontwikkeling vragen en aanvragen op alle prestatievelden, hierdoor ook beter in staat om de leercirkel beleid en uitvoering te versterken. Er hoeven slechts eenmalig prestatieafspraken met alle ketenpartners opgezet te worden. De monitoring van deze afspraken wordt ook niet versnipperd. De inkoop op alle prestatievelden kan gezamenlijk plaatsvinden: efficiencyvoordelen en kennisdeling. Vermindering van de kwetsbaarheid en betere mogelijkheid tot specialisatie door een betere scheiding tussen beleid en uitvoering. Taken die nu bij afzonderlijke beleidsmedewerkers zijn belegd, worden gebundeld. Ontwikkeling van gezamenlijke sociale kaart: betere afstemming van match vraag en aanbod. Nadelen Er is nog geen verankering met andere gemeentelijke taakvelden gericht op participatie, wonen en inkomen. 6

8 Mogelijk (gepercipieerde) beperking van de autonomie op uitvoeringsniveau. Het scenario laat kansen liggen als het gaat om de breedte van het loket en daarmee voor de klant: het one-stop principe. Scenario 3: Gezamenlijke gemeentelijke back-office Loket W Loket O Loket L WMO/Wonen/ Werk en inkomen Intergemeentelijke back-office WMO/Inkomen/ Wonen Voordelen De meest efficiënte inzet van medewerkers, partners en middelen. Integrale benadering van de vraag van de klant mogelijk door een volledig producten- en dienstenaanbod, waarbij eenvoudige aanvragen direct kunnen worden afgehandeld: verbetering van de dienstverlening. Een volledige invulling van het one-stop principe, waardoor de klant de minste kans loopt om doorgestuurd te worden naar andere loketten (volledige invulling van het principe de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd). Verbeteren van het zicht op ontwikkeling van vragen en aanvragen op alle prestatievelden WMO en overlap met andere wetten en behoeften vanuit de klant. Efficiëntere inkoop en inzet huidige organisaties (bijvoorbeeld Wsw-voorziening). Volledige sturing op loketten en back-office mogelijk. Grootste schaalvoordelen door gezamenlijke inkoop/aanbestedingen en vermindering kwetsbaarheid. Dit scenario past ook in de tendensen met betrekking tot de gemeentelijke dienstverlening, met name de e-dienstverlening, waarbij klantcontactcentra (KCC) een belangrijke rol spelen. Alle uitvoeringstaken zijn dichtbij, waardoor directe sturing en maatwerk mogelijk is. Nadelen Integrale afstemming beleid tussen de deelnemende gemeenten op de genoemde terreinen is noodzakelijk. Dit kan leiden tot vertragingen in besluitvormingsprocessen. Beperking van vrijheid en autonomie qua beleid, planning en financieringskeuzes. Ad 5 Kiezen voorkeursscenario: Afweging Om te komen tot het voorkeursscenario is een afwegingskader opgesteld, waarin de set van uitgangspunten is opgenomen. Om te komen tot het voorkeursscenario zijn de volgende drie stappen gezet: Stap 1: Eerst een keuze op hoofdlijnen maken voor de diepte van het loket: Stap 2: Een keuze voor één van de scenario s. Stap 3: Om na de keuze voor één van de scenario s een keuze te maken tussen zelf doen (a), uitbesteden aan private partij (b) en uitbesteden aan centrumgemeente (c). Stap 1: diepte loket Gegeven de uitgangspunten (integraal en vraaggestuurd, slagvaardig en snel handelen en klaar terwijl u wacht-afhandeling) is duidelijk dat het informatieloket en adviesloket onvoldoende invulling geven aan de wensen met betrekking tot de kwaliteit. De kans op bureaucratie neemt in beide opties toe en de snelheid van het proces neemt in beide 7

9 opties af als het gaat om de afhandeling van de (aan)vragen. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de klant wordt doorgestuurd en niet de vraag. Ook als de andere eisen met betrekking tot de kwaliteit, zoals vraaggestuurd en integraal werken, tegen deze twee opties worden afgezet is duidelijk dat dit geen reële opties zijn. Dit geeft ook direct aan dat het regelloket, waarbij de vraag wordt doorgestuurd en niet de klant, het beste invulling geeft aan de genoemde uitgangspunten. Stap 2: keuze voorkeursscenario Om een keuze te maken voor wat betreft het voorkeursscenario zijn de volgende factoren gewogen, gebaseerd op de uitgangspunten: deskundigheid, integraal en vraaggestuurd, snelheid van handelen, flexibiliteit en maatwerk en toekomstperspectief. Implementatietijd is als randvoorwaarde meegenomen, aangezien als kader de deadline van 1 januari 2009 is meegegeven. De weging laat zien dat scenario 2 en 3 relatief gezien het beste scoren als het gaat om de integraliteit, snelheid van handelen en toekomstperspectief. Ongeacht het scenario geldt dat door een nadere samenwerking voordelen kunnen worden behaald. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met de benodigde tijd om te komen tot de daadwerkelijke implementatie. Scenario 3 is het meest verregaande scenario, maar vereist een bestuurlijke keuze. Qua voorbereiding en uitwerking vraagt dit de nodige tijd en is dit geen reële te realiseren optie op korte termijn. Scenario 2 vereist een kortere implementatietijd en is te realiseren voor 1 januari Scenario 1 is, bij nadere verkenning, niet adequaat te realiseren voor 1 januari Aangezien er aan een aantal randvoorwaarden moet worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een gobeslissing. Maar ook dient er een aantal randvoorwaardelijke aspecten ingevuld te zijn, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Bovendien moet een aantal (juridische) risico s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden. Dit betekent dat een meer gedegen voorbereiding noodzakelijk is, waarbij de datum van 1 juli 2009 als realistisch wordt meegegeven. Gegeven het bovenstaande geldt dat scenario 1 op korte termijn kan worden uitgewerkt, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Echter het afwegingskader laat zien dat een verdergaand scenario meer passend is, waarbij ingezet wordt op ontwikkeling van scenario 2 voor 1 januari 2010 en mogelijk na een positieve bestuurlijke keuze te beoordelen of scenario 3 op langere termijn gerealiseerd kan worden. Gelet op het bovenstaande wordt scenario 2 verder uitgewerkt als zijnde voorkeursscenario. Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3, (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. Beslispunt: Instemmen met de keuze voor scenario 2 als basis voor de uitwerking van de samenwerking. Stap 3: keuze zelf doen of uitbesteden 8

10 De derde stap is, voortvloeiend uit de keuze voor scenario 2, een keuze te maken tussen: zelf doen (scenario 2a), uitbesteden aan private partij (scenario 2b) en uitbesteden aan centrumgemeente (scenario 2c). Op basis van de weging blijkt dat, op basis van de geformuleerde uitgangspunten, het zelf uitvoeren de voorkeur heeft. Het op afstand plaatsen van de uitvoering, of dit nu privaat is of bij een centrumgemeente, biedt zeker voordelen als het gaat om de kwetsbaarheid, deskundigheid en efficiency. Maar elementen die reeds als knelpunten in de huidige praktijk zijn benoemd, zoals invloed, mogelijkheden tot flexibiliteit zijn bij uitbesteding minder goed realiseerbaar. Hoe meer het proces op afstand wordt geplaatst hoe moeilijker het wordt om invulling te geven aan deze factoren. Gezien de directe invloed en impact die de WMO heeft op alle burgers is het van belang om een zodanig belangrijk proces, waarbij de verantwoordelijkheid bij de gemeenten ligt, niet te ver op afstand te plaatsen. Beslispunt: Instemmen met de uitwerking van scenario 2a als voorkeursscenario. Conclusie De samenwerking moet leiden tot een kwaliteitsverbetering en versterking van de regie. Dit uit zich in factoren invloed, zeggenschap, maatwerk, maar ook in de mogelijkheid om slagvaardig te handelen en invulling te geven aan een begrip als integraliteit. Het op afstand plaatsen door het uit te besteden past minder goed gegeven deze context en de context van de WMO zelf. De keuze is dan ook scenario 2a als voorkeursscenario uit te werken. Dat wil zeggen een breed WMO-loket met een gezamenlijke WMO back-office. Waarbij het uitgangspunt is dat de taken in de back-office en in het loket door de gemeenten gezamenlijk worden opgepakt en niet worden uitbesteed. Echter gegeven de benodigde implementatietijd en de voordelen die met scenario 3 kunnen worden behaald, wordt voorgesteld om te kiezen voor een groeimodel, waarbij stapsgewijs, via scenario 1a, wordt toegewerkt naar de implementatie van scenario 2a en mogelijk scenario 3. Het voordeel van een dergelijk groeimodel is ook dat er steeds een go/no go beslissing kan worden genomen, waarbij de ontwikkelingen die op dat moment spelen ook bij de beslissing betrokken kunnen worden en de organisatie ook kan meegroeien qua mensen, middelen en structuur naar het volgende scenario. Dit past ook beter in de huidige context van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten, die zich nu kenmerkt door de zogenoemde ad-hoc samenwerking. Dit betekent dat voorgesteld wordt om per 1 juli 2009 scenario 1a te implementeren en het jaar 2009 te gebruiken als voorbereidingsjaar om per 1 januari 2010 scenario 2a te implementeren en het jaar 2009 te benutten voor een verdere verkenning van de mogelijkheden voor scenario 3. Beslispunt: In te stemmen met de implementatie van het groeimodel, waarbij scenario 1a per 1 juli 2009 wordt geïmplementeerd, scenario 2a per 1 januari 2010 wordt geïmplementeerd en een verkenning plaatsvindt in 2009 of scenario 3 een reële optie is richting Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3 (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. En het voorstel voor een groeimodel hebben onderschreven. De beoogde implementatiedatum van scenario 1 is opgeschoven, 9

11 mede gezien de opgave die moeten worden ingevuld en de beschikbare ICT- en personele capaciteit. Om de datum van 1 juli 2009 te realiseren dient wel aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een go-beslissing. Maar ook het tijdig invullen van een aantal randvoorwaardelijke aspecten, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Daarnaast moet een aantal (juridische) risico s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden. Ad 6 Uitwerking voorkeursscenario Het voorkeursscenario leidt tot een breed gemeentelijk WMO-loket, waarbij de werkwijze erop gericht is om de (aan)vraag integraal, klantgericht en snel af te handelen. Kern is dat de klant zo snel mogelijk, zonder al te veel (administratieve) rompslomp met de juiste producten en diensten, afgestemd op zijn specifieke situatie en behoefte, op weg wordt geholpen naar zelfredzaamheid. Dat wat direct kan worden afgehandeld aan het loket (klaar terwijl u wacht-dienstverlening) wordt ook direct afgehandeld: geen onnodige procedures, processen en bureaucratie voor de klant en de WOL-gemeenten zelf. De keuze voor snelheid en kwaliteit betekent een onderscheid in complexe en eenvoudige (aan)vragen. Hiermee wordt ook direct een duidelijke markering tussen het loket en de gezamenlijke back-office gemaakt. In het loket ligt de nadruk, naast de afhandeling van relatief eenvoudige (aan-)vragen, op vraagverheldering. Bij complexe aanvragen, die niet direct in het loket kunnen worden afgehandeld geldt dat de klant op de hoogte wordt gehouden van de voortgang. Dit gebeurt via de zogenoemde casemanagers. Dit zijn ervaren medewerkers die gedurende de doorlooptijd van een (aan)vraag het aanspreekpunt zijn voor de klant. De gezamenlijke back-office is ingericht op de (administratieve) afhandeling van de eenvoudige (aan)vragen en een adequate afhandeling van de complexe vragen en aanvragen die via het loket binnenkomen. In het kader van de regievoering wordt er een knip gemaakt. De regie op de klant vindt plaats vanuit het loket. De regie op het proces wordt vanuit de back-office gedaan. De aspecten processen, organisatie, medewerkers en infrastructuur worden hieronder kort toegelicht: Op basis van een voorlopige inschatting gaat het in de back-office in totaal om ongeveer 3,5 tot 6 fte. Hierbij wordt opgemerkt dat het op dit moment niet een exacte berekening kan worden gemaakt. Dit kan alleen maar door een formatieberekening op basis van de exacte processen/producten/diensten uit te voeren. Daarom is ervoor gekozen om de huidige begroting van het RIO Zaanstreek, de ervaringscijfers van Landsmeer en cijfers van andere gemeenten te hanteren als kaders voor een voorlopige inschatting. Bij de cijfers van andere gemeenten geldt dat dit mede afhankelijk is van de organisatie-inrichting, beleid, uitvoering. De genoemde cijfers zijn echter indicatief. Er moet gezien de keuze voor het uitvoeren van de indicatiestelling binnen het loket ook rekening worden gehouden met een verdere professionalisering van de loketmedewerkers in de vorm van training en scholing. Indicering van voorzieningen kan, gezien de aard van de taak, alleen maar door professionals worden uitgevoerd. 10

12 Ad 7 Aandachtspunten implementatie Bij de aandachtspunten voor de implementatie wordt aandacht besteed aan de volgende elementen: Randvoorwaarden en risico s. Besluitvormingstraject. Vervolg projectleider. Randvoorwaarden en risico s Voor de randvoorwaarden en risico s geldt dat de grootste aandachtspunten zitten in voldoende capaciteit voor de uitwerking, voldoende ICT ondersteuning en de juridische risico s. Dit laatste zit vooral in de huidige contracten en subsidierelaties. Hierbij dient met name aandacht aan de subsidierelatie met het RIO Zaanstreek te worden besteed. Zonder dat aan deze randvoorwaarden dan wel afdekking van risico s invulling wordt gegeven loopt de geplande implementatiedatum van 1 juli 2009 gevaar. Qua ICT-ondersteuning zit de behoefte tot 1 juli 2009 in de implementatie van het GWS4allsysteem. Qua personele capaciteit zit de behoefte tot 1 juli 2009 in de deskundigheid en capaciteit om de aspecten: beleid, processen, personeel, automatisering, financiën, organisatie en huisvesting en inkoop uit te werken. Hierbij wordt opgemerkt dat de beleidscapaciteit in een aantal gemeenten door verloop en verlof onder druk staat. Voor de aansturing van de implementatie geldt dat verbinding met andere trajecten, zoals dienstverlening dient te worden gezocht. Maar er moet ook sprake zijn van een strakke aansturing en overview op alle relevante deelaspecten. Dit vraagt om een externe projectleider voor de implementatie. Dit gezien de variëteit in taken (sturen op voortgang, ontwikkelen, betrekken organisatieonderdelen, verbinding zoeken met andere aspecten/projecten) en de benodigde competenties die niet intern aanwezig zijn op dit moment. Om de gewenste werkwijze te effectueren dient in ieder geval aangesloten te worden bij de uitgangspunten, zoals geformuleerd in het dienstverleningsconcept. Besluitvormingstraject Het besluitvormingstraject ziet er als volgt uit: Toelichting in de managementteams door de managementteamleden voor 13 augustus Bespreking en vaststelling notitie en implementatieplan door gemeentesecretarissen op 13 augustus Bespreking en vaststelling notitie en implementatieplan Colleges 19 augustus Vaststellen stuurgroep, projectgroep en benoemen projectleider na 19 augustus Vervolg projectleider De projectleider dient samen met de projectgroep het implementatieplan uit te voeren en te rapporteren aan de stuurgroep. Hierbij is het van belang om nauw in samenwerking te treden met de uitwerking van het dienstverleningsconcept, waarbij is beoogd een coördinator dienstverlening in te zetten. 11

13 Gelet op de scope van de opdracht (Beleid; Processen; Personeel; Automatisering; Financiën; Organisatie en huisvesting; Inkoop), de deadline van 1 juli 2009 en de benodigde deskundigheid wordt voorgesteld een externe projectleider in te huren, waarbij de inschatting is dat de projectleider voor ongeveer 16 per week dient te worden ingezet tot 1 juli De inzet qua uren dient mede in het licht van de parallelle ontwikkelingen, opnieuw beoordeeld te worden in het voorjaar van Benadrukt wordt dat ook ambtelijke inzet nodig is voor de implementatie. Niet alleen vanuit de beleidsmatige kant, maar ook vanuit de P&O, ICT en juridische kant om een aantal zaken nader uit te werken. Beslispunt: Instemmen met het inhuren van een externe projectleider voor de implementatie van scenario 1a per 1 juli 2009 en de voorbereiding voor scenario 2a per 1 januari

14 1 Inleiding De drie gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer (hierna WOL-gemeenten) hebben, na een verkenning, besloten om de onderlinge samenwerking te intensiveren. De samenwerking is erop gericht om toekomstgericht de zelfstandigheid van de drie gemeenten langjarig te borgen en gerichte versterking aan te brengen voor huidige beleidsmatige, uitvoerende en organisatorische opgaven, maar ook de decentralisatie van taken goed te borgen en een kwaliteitsimpuls te geven aan de dienstverlening. Hoe in de toekomst gezamenlijk inhoud en vorm te geven aan de dienstverlening, vormt dan ook één van de belangrijkste opgaven in de samenwerking. Als kader is hierbij meegegeven dat de dienstverlening van elke gemeente lokaal (front-offices functies) blijft. De samenwerking wordt in eerste instantie nader uitgewerkt bij het vormgeven van een zevental korte termijn samenwerkingstaken. De zeven korte termijntaken zijn gekozen, omdat ze snel samenwerkingsvoordelen kunnen opleveren (effectiever, efficiënter, kwaliteitsimpuls, slagkracht en borging continuïteit), knellen in de huidige uitvoering of interessante leerervaringen opleveren richting nadere concretisering van de samenwerking. Een van de zeven korte termijn samenwerkingstaken is gericht op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) 1. Gevraagd is om de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van de WMO te onderzoeken. Deze samenwerking moet leiden tot een effectievere uitvoering van het WMO-beleid en de huidige knelpunten wegnemen. De wens tot nadere samenwerking wordt nog eens versterkt door de ontwikkelingen met betrekking tot het RIO Zaanstreek. De gemeenten Wormerland, Oostzaan en Zaanstad hebben gezamenlijk de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een (organisatie-)onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Dit betekent voor de gemeenten Wormerland en Oostzaan dat er een wezenlijk andere situatie ontstaat, waarbij de vraag is hoe de taken die momenteel door het RIO Zaanstreek worden ingevuld in de toekomst het beste vormgegeven kunnen worden. Uitgangspunt bij de verkenning naar de samenwerking op het terrein van de WMO is dat iedere gemeente zijn eigen identiteit behoudt, maar daar waar mogelijk de samenwerking onderling wordt versterkt: behoud de individuele kracht en versterk de gezamenlijke kracht! Bij een intensivering van de samenwerking op het terrein van de WMO moeten ook de bestaande relaties en patronen opnieuw tegen het licht worden gehouden. De drie gemeenten hebben namelijk ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid al de nodige stappen gezet, op zowel beleidsmatig als ook uitvoerend vlak. Deels historisch te verklaren, zo is het Wvg-vervoer al jarenlang een bestaande taak van de gemeenten. Op basis van de huidige situatie en de behoeften zal beoordeeld moeten worden of een nadere samenwerking op korte termijn samenwerkingsvoordelen kan opleveren. 1 Andere samenwerkingstaken zijn: Milieu, Bouw- en Woningtoezicht (en bijbehorende handhaving), Programma dienstverlening (inclusief EGEM-I), Burgerzaken, Juridische Zaken, Personeel en Organisatie. 13

15 1.1 De vraagstelling De vraag richt zich op het in kaart brengen van de mogelijkheden tot samenwerking tussen de WOL-gemeenten op een tweetal specifieke uitvoeringspunten binnen de WMO. Het gaat hierbij om de samenwerking met betrekking tot het loket 2 en de back-office. Deze verkenning moet resulteren in een document dat handvatten biedt voor bestuurlijke besluitvorming en daarnaast inzicht geeft in het verdere traject na besluitvorming. Deze notitie bevat de volgende vragen: 1. Definieer aan de hand van de knelpunten en wensen de gezamenlijke uitgangspunten voor een loket en back-office? 2. Verken welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn en werk een samenwerkingsmogelijkheid nader uit. Als kader is meegegeven dat de implementatie van de samenwerkingsmogelijkheden voor 1 januari 2009 moet plaatsvinden. Gelet op het bovenstaande betekent dit dat de volgende elementen in het onderzoek nader uitgewerkt zijn: Huidige situatie: wat zijn de knelpunten? Gewenste situatie: wat zijn de verbeterpunten en ambities? Opstellen set van uitgangspunten. Opstellen van scenario s. Kiezen voorkeursscenario. Uitwerken van een voorkeursscenario. Opstellen aandachtspunten bij de implementatie. Buiten de scope van de opdracht valt het opstellen van een implementatieplan. Wel dient er aangegeven te worden welke randvoorwaarden ingevuld moeten worden. 1.2 Gevolgde werkwijze Voor de uitwerking van deze vragen is gewerkt met een projectgroep, bestaande uit vertegenwoordigers van de drie gemeenten: Anne Vrieze, Dianne van der Breggen, Arnoud Vreugdenhil en Anneke Renckens. De uitwerking van de verschillende stappen zijn ook tussentijds met de betrokken Managementteamleden afgestemd. De mogelijke scenario s zijn besproken in een overleg met de drie betrokken portefeuillehouders en managementteamleden. In een bijeenkomst met de drie betrokken gemeentesecretarissen en managementteamleden zijn de diverse scenario s toegelicht en hebben de gemeentesecretarissen ook hun voorkeur voor een bepaald scenario uitgesproken. Dit scenario is dan ook als voorkeursscenario uitgewerkt. 2 Het loket staat synoniem voor front-office. Het loket is een verzamelnaam voor het fysieke, digitale en telefonische loket. 14

16 De uitwerking van de vraagstelling is vertaald naar de onderstaande stapsgewijze aanpak. Hierbij zijn ook de specifieke afstemmomenten met de MT-leden en gemeentesecretarissen aangegeven. Afstemming met MTleden Afstemming met MTleden en portefeuillehouders Afstemming met MTleden en gemeentesecretarissen ISTsituatie Keuze voorkeursscenario SOLLsituatie Opstellen set uitgangspunten Opstellen scenario s Uitwerken voorkeursscenario Aandachtspunten implementatie Betrokkenheid projectgroep: continue Afstemming met opdrachtgever: continue 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie inclusief knelpunten beschreven. Dit dient mede als basis voor de vaststelling van de wensen en uitgangspunten in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 zijn deze uitgangspunten doorvertaald naar mogelijke scenario s voor samenwerking en zijn de drie scenario s op basis van de uitgangspunten tegen elkaar afgewogen. Op basis van het afwegingskader is een voorkeursscenario gekozen en nader uitgewerkt in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 zijn de aandachtspunten bij de implementatie opgenomen. De conclusies zijn opgenomen in hoofdstuk 7. In de bijlage I worden de taken van het loket en de back-office conform het voorkeursscenario uitgewerkt. De contractuele verplichtingen zijn opgenomen in bijlage II. 15

17 2 Huidige situatie Aan de hand van interviews en relevante documentatie is: een inventarisatie van de huidige werkwijze en taken van de lokale loketten gemaakt; en een analyse van de knelpunten gemaakt. In de inventarisatie zijn ook de lopende verplichtingen in de vorm van contracten en subsidies op hoofdlijnen opgenomen. De inventarisatie en analyse zijn van belang om de verschillen en knelpunten in de huidige werkwijze en aandachtspunten bij de implementatie in kaart te brengen. 2.1 Inventarisatie taken en werkwijze loketten Voor de inventarisatie van taken en werkwijze van de drie loketten zijn er twee elementen van belang: 1) de breedte van het loket; en 2) de diepte van het loket. De breedte van het loket is in deze notitie vertaald naar de doelgroepen van het loket alsook de bandbreedte van producten en diensten die via het loket wordt aangeboden. De diepte van het loket is gedefinieerd als de functies van het loket. Functies zijn bijvoorbeeld het geven van informatie, het verlenen van advies en het indiceren. Hieronder worden in de tabel op hoofdlijnen de uitkomsten van de analyse van de werkwijze per gemeente weergegeven. Hierbij wordt ook ingegaan op de reeds bestaande samenwerkingsverbanden. Wormerland Oostzaan Landsmeer Breedte en diepte loket Het loket is sinds juni 2008 operationeel en gericht op informatie, advies en vraagverheldering. Qua breedte is het loket gericht op een WMO-breed loket In principe alleen informatie, advies en vraagverheldering plus bemiddeling naar collectieve welzijnsvoorzieningen (WonenPlus voorzieningen). Echter in de praktijk ook de niet formele nazorg en casemanagement en hulp bij het invullen van formulieren kwijtschelding gemeentelijke belastingen Informatie, advies, vraagverheldering en deels indicatie voor individuele voorzieningen. Met betrekking tot de breedte geldt dat het loket in principe gericht is op alle doelgroepen, maar in de praktijk voornamelijk gericht op de individuele voorzieningen Locatie loket Gemeentehuis Gemeentehuis Gemeentehuis Bemensing loket Vrijwilligers en professional MEE Vrijwilligers en professional Stichting Wonenplus (19 uur per week) Professionals (0,9 fte) ambtelijk en inhuur CIZ 16

18 Openingstijden loket Het loket wordt vier dagdelen in de week bemand door vrijwilligers en een coördinator vanuit MEE (4 uur per week) Het loket draait vier ochtenden per week, van maandag- tot en met donderdagochtend, van 9.00 tot uur Het loket is vier dagdelen in de week bereikbaar Bereikbaarheid loket Fysiek (zie openingstijden) Telefonisch (openingstijden) Fysiek (zie openingstijden) Telefonisch (openingstijden) Fysiek (zie openingstijden) Telefonisch (openingstijden) Beperkt digitaal Beperkt digitaal Beperkt digitaal Uitvoerder indicatiestelling Stichting RIO Zaanstreek voor zowel eenvoudige als complexe aanvragen Stichting RIO Zaanstreek voor zowel eenvoudige als complexe aanvragen Gemeente Landsmeer voor de eenvoudige aanvragen en CIZ voor de complexe aanvragen. Samenwerking - Project Mantelzorg Sociale zaken: Zaanstad Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Zaanstreek Pilot WWZ Project Mantelzorg Sociale zaken: Zaanstad Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Zaanstreek Pilot WWZ Project Mantelzorg Sociale zaken: Hoorn Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Purmerend Contracten Stichting RIO Zaanstreek (voor alle indicaties): subsidie Stichting RIO Zaanstreek (voor alle indicaties): subsidie CIZ (deel van de indicaties): contractovereenkomst Stichting Wonenplus: contractovereenkomst Stichting Wonenplus: contractovereenkomst Stichting Wonenplus: contractovereenkomst MEE: contractovereenkomst Seniorenoverleg Wormerland (subsidie) Overeenkomst informatie- en adviesloket Outreachend aanbod Preventieve huisbezoeken Preventieve huisbezoeken i.h.k.v. de pilot WWZ. Preventieve huisbezoeken i.h.k.v. de pilot WWZ. Aantal aanvragen ind. voorz. hoofdlijnen Uit het bovenstaande blijkt dat er overeenkomsten en verschillen zijn. Overeenkomsten als 3 Gebaseerd op cijfers uit de begroting 2008 van het RIO. In de jaarrekening 2007 is het aantal aanvragen individuele voorzieningen ruim Gebaseerd op cijfers uit de begroting 2008 van het RIO. 5 Grove schatting, hiervan is ruim 60-70% een aanvraag die door het CIZ wordt afgehandeld. De inschatting is dat door toepassing van een betere beslisboom de verhouding anders kan komen te liggen, waarbij meer dan de helft door de gemeente zelf kan worden geïndiceerd. 17

19 het gaat om de inzet van preventieve huisbezoeken als instrument om integraal en vraaggestuurd te werk te gaan en de positionering van het loket binnen het gemeentehuis. De belangrijkste verschillen zitten vooral in de diepte van het loket. Zo heeft Landsmeer gekozen om de indicering van de eenvoudige aanvragen voor individuele voorzieningen zelf uit te voeren. De meer complexe aanvragen worden ingekocht bij het CIZ. Oostzaan en Wormerland laten de indicatiestelling van alle aanvragen voor individuele voorzieningen verrichten door het RIO Zaanstreek. Qua breedte zijn de loketten in de praktijk met name gericht op prestatievelden 5 en 6 (individuele en collectieve voorzieningen). Echter in de praktijk blijkt dat ook in bepaalde loketten, zoals Oostzaan, hulp wordt geboden door loketmedewerkers in de vorm van het het invullen van papieren voor kwijtschelding gemeentelijke belastingen. Een ander belangrijk verschil zit in de bemensing van de loketten. Wormerland en Oostzaan hebben ervoor gekozen om de loketten door zowel vrijwilligers als professionals te laten bemensen. In Landsmeer is ervoor gekozen om het loket alleen te laten bemensen door professionals, mede gelet op de eenvoudige indicatiestelling die in het loket plaatsvindt. Ook de coördinatie van het loket is per gemeente anders belegd, waarbij Oostzaan en Wormerland ervoor gekozen hebben om deze bij externe partijen, zoals Stichting Wonenplus en MEE te beleggen. Landsmeer heeft de coördinatie ambtelijk belegd. Deze verschillen zijn enerzijds te verklaren vanuit de historie. Zo is de gemeente Oostzaan in 2004, vooruitlopend op het WMO-loket, gestart met het Informatie- en Serviceloket Zorg en Welzijn in het gezondheidscentrum 6. En heeft Landsmeer bewust vanuit kwaliteits- en privacyoverwegingen gekozen voor bemensing door professionals. In het kader van de inventarisatie is het van belang om de lopende contracten te inventariseren en te beoordelen op de meerwaarde en mogelijke frictiekosten. Met een aantal partijen hebben de drie gemeenten ieder afzonderlijk een contract. Een en ander is in de bijlage opgenomen. Overigens de opsomming en beoordeling betreffen geen juridische doorlichting. Gelet op de huidige situatie wordt kort de relatie met het RIO Zaanstreek toegelicht: Toelichting RIO Zaanstreek: De gemeenten Wormerland en Oostzaan hebben gezamenlijk met de gemeente Zaanstad de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Het RIO voert namens de drie gemeenten een aantal taken op het terrein van de WMO uit 7. 6 Dit is gestart naar aanleiding van het provinciale project Ouderenproof, waarbij gestart is met een samenwerking tussen de keuzeadviseur van de SMDZW, het Gehandicaptenberaad Zaanstreek Waterland, Evean Zorg en de Stichting Hulpdienst Oostzaan. Na aanvulling met WonenPlus, de opvolger van de SMDZW als WonenPlus consulent, is het loket in 2007 verhuisd naar het nieuwe gemeentehuis en is stichting MEE toegevoegd aan de samenwerking. De benaming is nu Informatie- en Serviceloket/WonenPlus. Bestuurlijk wordt dit aangestuurd door vertegenwoordigers uit wonen, welzijn en zorg, waaronder de samenwerkende partijen in het loket. 7 Op dit moment voert het RIO onder meer de volgende (hoofd) taken uit: Het geven van informatie en advies over de WMO. De beoordeling of en in welke vorm een aanvragende inwoner van de gemeente in aanmerking komt voor één of meer voorzieningen bedoeld in de verordening individuele voorzieningen. Aansluitend op het indicatiebesluit de effectuering van de voorzieningen in het kader van de verordening individuele voorzieningen. De beoordeling of een aanvrager in aanmerking komt voor een gehandicaptenparkeerkaart en/of plaats. Aansluitend op het indicatiebesluit de effectuering van een gehandicaptenparkeerkaart of plaats. De beoordeling of een aanvrager in aanmerking komt voor een aanleunwoning. De voordracht van de aanleunwoningen door het RIO. 18

20 Het RIO kent drie aandeelhouders, waarvan Zaanstad verreweg de grootste is. Oostzaan en Wormerland nemen gezamenlijk ongeveer 10% van de organisatiekosten op zich, waarvan Oostzaan 4% en Wormerland 6% voor zijn rekening neemt. Het RIO wordt op dit moment door middel van subsidies gefinancierd. Jaarlijks wordt er ook een uitvoeringsovereenkomst opgesteld waarin de activiteiten, verantwoordingsgegevens en kwaliteitseisen zijn opgenomen. Dit betekent dat er sprake is van verschillende rollen. Zo zijn de gemeenten: eigenaar, financier, opdrachtgever en afnemer. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Zaanstad is op dit moment de grootste afnemer van de producten en diensten van het RIO Zaanstreek. Dit betekent dan ook, ongeacht de keuzes die in het kader van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten gemaakt worden, dat er een nieuwe situatie ontstaat. Hoe deze ingevuld kan worden, is een onderwerp van onderhandelingen tussen de drie betrokken gemeenten. Wel is duidelijk dat, gezien de verschillende rollen die door de drie gemeenten worden vervuld, het van belang is om deze scherp te onderscheiden en uit te werken. 2.2 Analyse knelpunten De vraag of samenwerking tussen de WOL-gemeenten wenselijk is, is mede afhankelijk van de vraag of door nadere samenwerking voordelen kunnen worden behaald en knelpunten in de huidige uitvoering kunnen worden weggenomen. In de gesprekken met medewerkers zijn diverse knelpunten benoemd die liggen op het vlak van de uitvoering van de indicatiestelling en de mate waarin invulling gegeven kan worden aan de regiefunctie van de gemeenten. Hierbij zijn de volgende specifieke knelpunten benoemd: Subsidierelatie past niet meer De huidige subsidierelatie met het RIO Zaanstreek is niet voldoende ingericht op de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Ondanks de formele mogelijkheden om eisen c.q. afspraken te maken over niveau van dienstverlening in de zin van kwaliteit en doorlooptijd in de vorm van bijvoorbeeld uitvoeringsovereenkomsten. Deze voldoen echter niet in de gewenste mate aan (bij)sturing. Ook sluit de geleverde managementinformatie niet aan op de vraag. Zorgen over uitvoering Er zijn zorgpunten geuit over de uitvoering van de indicatie en nazorg door RIO. Deze betreffen vooral bepaalde kwaliteitsaspecten. Hierbij zijn de doorlooptijden, communicatie over het verloop van het proces richting de klant en de mate waarin invulling wordt gegeven aan het vraaggestuurd werken genoemd. Onvoldoende invulling maatwerk/flexibiliteit Daarnaast worden de mogelijkheden om maatwerk en flexibiliteit te leveren door het RIO Zaanstreek als beperkt ervaren. Hierdoor ontstaat er een zogenoemd Calimero-effect ten opzichte van de grootste afnemer van diensten van het RIO Zaanstreek. Ketenregie onvoldoende 19

21 De mogelijkheden om regie te voeren op de keten en, meer specifiek, grip te hebben op het proces van individuele voorzieningen, wordt als onvoldoende ervaren. Instrumenten om tijdig bij te kunnen sturen op kwaliteit en kwantiteit zijn niet of nauwelijks voorhanden. Weinig interactie loket en back-office Verder is er op dit moment onvoldoende interactie en relatie tussen loket en back-office. Dit geldt vooral daar waar de indicatiestelling voor individuele voorzieningen in zijn geheel is uitbesteed. Een belangrijk deel van de uitvoering van het WMO-beleid (het merendeel van vragen/aanvragen via het loket betreffen de individuele voorzieningen), vindt hierdoor buiten het blikveld van de gemeenten plaats. Door de uitvoering op afstand te plaatsen (of het nu het RIO Zaanstreek is in de vorm van een stichting of het CIZ) ontstaat er toch gevoelsmatig een black box effect. Dit gevoel wordt versterkt door het feit dat de gemeenten wel direct worden aangesproken op de kwaliteit en doorlooptijden, maar niet direct zelf kunnen bijsturen. Uitspraken over doeltreffendheid en in mindere mate de doelmatigheid van het beleid zijn dan ook op dit moment lastig te doen. Op basis van de gesprekken zijn ook nog punten opgevallen die niet zozeer op het proces van uitvoering zitten, maar meer op het vlak van de interne organisatie: Er is onvoldoende zicht op de wensen en eisen van het loket (breedte, openingstijden et cetera), omdat geen behoefte-onderzoek wordt uitgevoerd. Verder is onvoldoende duidelijk in hoeverre er overlappingen tussen diverse doelgroepen zijn (WWB, WI, bijzondere bijstand, kwijtschelding). Klantvolgsystemen zijn niet of onvoldoende geoperationaliseerd 8, terwijl de meest gestelde vraag aan de balie is: hoe staat het met mijn aanvraag? Een visie op dienstverlening in brede zin, waar ook mogelijkheden als e-dienstverlening in zijn opgenomen, wordt momenteel gezamenlijk ontwikkeld. Op dit moment zijn de mogelijkheden om diensten/producten/informatie te verkrijgen via andere kanalen dan het fysieke loket weinig toegankelijk. De gemeenten hebben nog geen of een beperkte sociale (digitale) kaart ontwikkeld. Ook het inzicht in prognoses versus demografische ontwikkelingen is een aandachtspunt: hoe ligt de relatie vraag en aanbod nu en in de toekomst. Bovengenoemde punten laten zien dat er op een aantal punten nog een verdere interne professionaliseringsslag dient plaats te vinden, om zo de kwaliteit van de dienstverlening verder te verhogen. De ervaren knelpunten liggen met name op het terrein van: De kwaliteit van de uitvoering, hierbij gaat het om de verbetering van de doorlooptijden, kwaliteit van de indicatiestelling en de nazorg. De behoefte aan maatwerk, flexibiliteit en inzicht in het proces; en De regiefunctie van de gemeenten die tot op heden onvoldoende uit de verf komt (relatie loket en back-office, behoefte aan managementinformatie om uitspraken te doen over doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en gebrek aan mogelijkheden voor specialisatie). 8 Hierbij de opmerking dat Landsmeer in september a.s. een klantvolgsysteem heeft geïmplementeerd. 20

22 3 Gewenste situatie In het kader van de mogelijkheden tot samenwerking is aan de hand van interviews met de projectgroepleden een inventarisatie van de wensen en mogelijkheden gemaakt. Deze wensen zijn ook mede ingegeven door de huidige knelpunten in de uitvoering. De uitkomsten van deze inventarisatie zijn ook verder doorgesproken in de projectgroep, waarbij de meerwaarde en uitgangspunten voor een eventuele samenwerking zijn gedefinieerd. Aan de hand van de uitgangspunten en meerwaarde is er een aantal scenario s opgesteld, die tegen elkaar zijn afgewogen met een afwegingskader. 3.1 Gewenste situatie: set uitgangspunten Naast een aantal specifieke punten, meer gericht op verbetering van de eigen interne organisatie, hebben de drie gemeenten de volgende wensen richting de toekomst benoemd: Wens tot betere sturing/beheersing op het proces van verstrekkingen. Wens tot versnelling en verbetering van het proces van individuele voorzieningen. Wens tot verbetering van de vraaggestuurde 9 werkwijze. Wens tot versterking van de relatie loket en back-office. De eerste twee punten zijn door alle drie de gemeenten naar voren gebracht, maar spelen op dit moment prominenter in Oostzaan en Wormerland. Bij alle drie de gemeenten is de wens om de vraag achter de vraag scherp te krijgen nadrukkelijk aanwezig, naast de behoefte om de sturing en beheersing op het proces van individuele voorzieningen te verbeteren. Deze wensen komen duidelijk voort uit de huidige knelpunten. In het kader van mogelijkheden tot samenwerking zijn de volgende wensen aan de orde gekomen: Wens tot samenwerking niet alleen in uitvoering, maar ook in beleidsvoorbereiding om zo de kwetsbaarheid te verminderen en de deskundigheid te vergroten. Wens tot samenwerking in het kader van de verbetering van de dienstverlening: snel en op maat de dienstverlening kunnen vormgeven, waarbij de werkwijze vraaggestuurd en integraal is. Wens tot samenwerking in het kader van efficiency (voorkomen van dubbele werkzaamheden en versterken van onderhandelingspositie bij inkoop en aanbestedingen) en nog belangrijker de effectiviteit van het WMO-beleid (versterken van de regiefunctie). 9 Voor de term vraaggestuurd kan ook de term vraaggericht worden gebruikt. Er is gekozen voor de term vraaggestuurd gelet ook op de aansluiting met de termen die binnen het dienstverleningsconcept worden gebruikt. Het gaat hierbij om het uitgangspunt dat de vraag van de klant centraal staat in de werkwijze en processen. 21