PLAN VAN AANPAK ORGANISATIEVERNIEUWING GEMEENTE STEIN

Transcriptie

1 PLAN VAN AANPAK ORGANISATIEVERNIEUWING GEMEENTE STEIN Jack Beverloo 1 oktober 2014

2 INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK ONDERWERP BLADZIJDE 1 INLEIDING 3 2 DE VISIE ACHTER DE GEKOZEN 5 WERKWIJZE 3 UITWERKING NIEUWE ORGANISATIE 7 NAAR DE VIER INVALSHOEKEN VISIE, STRUCTUUR, SYSTEMEN EN INSTRUMENTEN EN CULTUUR 4 PROJECTSTRUCTUUR 12 5 FINANCIEN 14 6 TIJDSCHEMA 16 Bij het voorblad: In de weg omhoog moet blijvend gezocht worden naar de juiste verbindingen. Waar nu nog donkere wolken overheersen is zonlicht toch ook al te zien. 2

3 1. INLEIDING Op 23 juni 2014 verscheen het rapport "Een verwaarloosde organisatie: cultuuronderzoek gemeente Stein" opgesteld door Berenschot. Aanleiding voor het onderzoek was een brief van het college van burgemeester en wethouders aan de gemeenteraad van Stein dd. 15 april 2014, waarin onder meer het volgende werd gesteld: " In toenemende mate is het afgelopen jaar geconstateerd dat het in onze gemeentelijke organisatie niet soepel loopt en dat de samenwerking tussen raad, college, management en medewerkers verbetering behoeft. Wij doelen hierbij op de noodzakelijke verbetering van de verbinding tussen bestuur en management, maar ook van de onderlinge samenwerking binnen de ambtelijke organisatie". De hoofdvraag aan Berenschot voor het in te stellen onderzoek was hoe ver de gemeente Stein verwijderd is van het door de gemeente zelf geformuleerde "wenkend perspectief". Dit perspectief is als volgt verwoord: " De gemeente Stein is een flexibele en slanke organisatie, gericht op samenwerken. Mens en organisatie zijn kwalitatief en kwantitatief op orde en geëquipeerd om de taken van nu en de nabije toekomst optimaal uit te voeren. De strategische, tactische en operationele sturing is op orde en de cultuur van de organisatie sluit aan bij de wens, behoefte en noodzaak vanuit de omgeving als ook vanuit de eigen organisatie. De gemeente Stein investeert in medewerkers en biedt een veilige en vertrouwde omgeving en andersom investeren medewerkers in de organisatie". In aangehaald Berenschot-rapport wordt uitgebreid beschreven en onderbouwd dat de gemeente Stein getypeerd moet worden als een verwaarloosde organisatie. Er is achterstallig onderhoud, er zijn gespannen verhoudingen en overbelasting en gelatenheid is op alle niveaus zichtbaar. Er is sprake van een steeds verder verslechterende situatie die uitgegroeid is tot een organisatie die vastzit. Alle gremia (raad, college, management, medewerkers en ondernemingsraad) hebben na het verschijnen van het rapport aangegeven, dat ze de analyse van Berenschot herkennen en onderschrijven en bereid zijn mee te werken aan een ingrijpend veranderproces. Het besef is aanwezig, dat de gedurende vele jaren gegroeide onderlinge sfeer van onbegrip, wantrouwen en ontbrekende samenwerking moet worden omgebogen naar een moderne en volwassen organisatie, waar onderlinge samenwerking de basis vormt voor goede producten voor de burgers van de gemeente Stein. Een volwassen organisatie waar je graag in wilt werken, waar je trots op bent! Terecht wordt in het Coalitieakkoord gesteld, dat een wijziging van de organisatiestructuur niet voldoende zal zijn om toekomstige ontwikkelingen en uitdagingen tegemoet te treden. De toekomst vraagt proactiviteit, overzicht en inzicht in het totale integrale gemeentelijk speelveld en kennis van en binding met de diverse stakeholders. Samenwerken doe je niet alleen, dat geldt zeker ook voor de gemeentelijke organisatie van Stein. Gelet op de ernstige staat waarin de gemeentelijke samenwerkingsorganisatie zich bevindt in combinatie met de grote beleidsmatige opgaven waarvoor ook de 3

4 gemeente Stein zich geplaatst weet is voor het volgende veranderuitgangspunt gekozen: WIJ BOUWEN EEN NIEUWE ORGANISATIE GEMEENTE STEIN. GOEDE ZIENSWIJZEN EN INSTRUMENTEN UIT DE HUIDIGE ORGANISATIE WORDEN DIENSTBAAR GEMAAKT AAN DIE NIEUWE ORGANISATIE. DE ORGANISATIE- STRUCTUUR, DE IN TE ZETTEN SYSTEMEN EN INSTRUMENTEN EN DE ORGANISATIECULTUUR WORDEN AFGESTEMD OP DE ALS EERSTE TE ONTWIKKELEN VISIE OP DE NIEUWE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE. De weg die moet worden gevolgd om de beoogde nieuwe organisatie te bereiken staat beschreven in dit plan van aanpak. Achtereenvolgens zal in dit plan aandacht worden geschonken aan: * de visie achter de gekozen werkwijze * uitwerking verandertraject naar de vier invalshoeken Visie, Structuur, Systemen en instrumenten en Cultuur * projectstructuur/in te zetten capaciteit * tijdschema * de kosten 4

5 2. DE VISIE ACHTER DE GEKOZEN WERKWIJZE In de aanpak wordt gekozen voor het zogenoemde 7S-model 1. Dit model biedt de mogelijkheid om de kwaliteit te benoemen van de prestaties die een onderneming levert. De 7S-factoren zijn verdeeld in drie harde factoren (strategie, structuur en systemen) en vier zachte factoren (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf in de zin van personeel). Een korte toelichting op de 7S-sen: Shared values : De significante gemeenschappelijke waarden: het gaat hier over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit. Strategie : Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men zij bereiken? Structuur : Verwijst naar de inrichting van de organisatie zelf naar niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. Systemen : Omvat alle formele en informele werkwijzen en procedures, zoals aanbestedingsbeleid, workflowsystemen en ICT, maar ook P&O- en P&C instrumenten bijvoorbeeld. Stijl : Wij hebben het dan over de manier waarop de managers de medewerkers behandelen en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Staf : Wat zijn de profielen van de managers en de medewerkers nu en in de toekomst? Hoe zullen wij ze rekruteren, vormen, evalueren, belonen, motiveren en behouden? Skills : Sleutelvaardigheden, wat doet de organisatie schitteren? Waarin is de organisatie goed en/of competitief? Om deze 7S-factoren hanteerbaar te houden zijn deze vertaald naar vier sporen, te weten Spoor 1: Spoor 2: Spoor 3: Spoor 4: Visie op de nieuwe organisatie gemeente Stein. Structuur van de organisatie. Systemen en instrumenten. Cultuur (competenties, houding en gedrag van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers). Hieronder is dit visueel in een model weergegeven. Dit plan van aanpak baseert zich verder op dit model en de daarbinnen gespecificeerde sporen. 1 Vaak gebruikt model bij veranderingsprocessen bedoeld om elementen in samenhang te bezien, oorspronkelijk van voormalig McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman. 5

6 Structuur Visie Functioneren van de organisatie Systemen/ instrumenten Cultuur In het beeld van hetgeen hierboven is aangegeven zal als eerste de visie op de nieuwe organisatie gemeente Stein worden ontwikkeld en zal deze na vaststelling uitgangspunt vormen voor de (in sommige gevallen gelijktijdige uitwerking in de richting van de Structuur, de Systemen en instrumenten en de Cultuur. 6

7 3. UITWERKING NIEUWE ORGANISATIE NAAR DE VIER INVALSHOEKEN VISIE, STRUCTUUR, SYSTEMEN EN INSTRUMENTEN EN CULTUUR In deze paragraaf wordt per spoor (zie hiervoor onder De visie achter de gekozen werkwijze) aangegeven welke activiteiten moeten worden verricht. Achtereenvolgens komen aan bod Visie, Structuur, Systemen en instrumenten en Cultuur. Spoor 1 Visie Een visietraject vormt de hoofdmoot van deze fase. Dit visietraject zal worden vormgegeven door het college van burgemeester en wethouders en het MT van de gemeente Stein. Onderdeel daarvan vormt een SWOT-analyse (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen). Het MT zal de bouwstenen voor dit traject aanleveren, waarbij de afdelingsmedewerkers een belangrijke rol zullen vervullen. De toekomst van een organisatie voltrekt zich niet zomaar, die maak je. En daar heb je een visie voor nodig: een ambitieus beeld van de toekomst. De visie van de gemeente Stein geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien we onszelf in de wereld van morgen. Een visie is waar we voor gaan. De missie is waarvoor we willen staan en de strategie is hoe we dat willen bereiken. Uit dit traject resulteert een visiedocument, dat vaststelling verdient in het college van burgemeester en wethouders. Uit deze visie en de daarvan af te leiden missie vloeien de kernwaarden van de organisatie voort. Deze zullen later in het cultuurtraject inhoud krijgen. ACTIEPUNT DOOR WIE PRODUCT KLAAR OP Opstellen College/MT/medewerkers Visiedocument Visiedocument Afstemming Visiedocument met de gemeenteraad Gemeenteraad/College Visiedocument Werkwijze: afdelingsmedewerkers bereiden een presentatie voor waarin toekomstige ontwikkelingen op landelijk, provinciaal en lokaal niveau worden benoemd. Daarbij wordt aangegeven welke consequenties die ontwikkelingen zullen (moeten) hebben op de structuur, de systemen en instrumenten en de cultuur van en binnen de Steinse organisatie. De uitkomsten van het voorwerk van de afdelingsmedewerkers worden gepresenteerd aan alle medewerkers van de organisatie. Het MT bundelt alle afdelingsbijdragen tot een concerndocument en voegt daar een SWOT-analyse aan toe. Het daaruit resulterend document vormt de basis voor het overleg met het college. Na de collegebespreking zal het Visiedocument tijdens een daartoe belegde raadsconferentie worden voorgelegd aan en besproken met de gemeenteraad. Opvattingen van de gemeenteraad worden zodoende onderdeel van de te hanteren Visie op de nieuwe organisatie gemeente Stein. Spoor 2 Structuur Na vaststelling van de Visie kan op basis van de daarin vastgelegde relevante uitgangspunten gekomen worden tot een organisatievoorstel. Onderdelen die in dat verband moeten worden ingericht zijn: * Inventarisatie beschikbare formatie (kwantitatief en kwalitatief) * Werkprocessen op hoofdlijnen 7

8 ACTIEPUNT DOOR WIE PRODUCT KLAAR OP Opstellen betrouwbaar formatieoverzicht huidige organisatie P&O Formatieoverzicht of zoveel eerder als kan Inventarisatie knelpunten in de huidige organisatiestructuur Inventarisatie bestaande werkprocessen Inventarisatie nog te ontwikkelen werkprocessen Inrichting nieuw organisatiemodel Afdelingshoofden/MT/College Afdelingshoofden Afdelingshoofden MT in overleg met college van burgemeester en wethouders Overzicht organisatorische knelpunten Overzicht werkprocessen Overzicht te ontwikkelen werkprocessen en vastlegging daarvan (administratieve organisatie) Organisatiemodel NB. Het neerzetten van een nieuw organisatiemodel is geen doel op zich. Uit het visietraject zal moeten blijken of dit noodzakelijk is. Mogelijk kan worden volstaan met aanpassingen binnen de hoofdstructuur. Werkwijze: belangrijk is inzicht te verkrijgen in de huidige stand van zaken waar het gaat om toegestane versus ingevulde formatie en om werkprocessen die de werkzaamheden binnen de organisatie reguleren. Bestaande werkprocessen moeten op doelmatigheid en effectiviteit beoordeeld worden, ontbrekende werkprocessen zullen moeten worden ontwikkeld. Deze werkwijze impliceert, dat de actiepunten pas duidelijk worden na afronding van de inventarisaties. Naar verwachting zullen nieuwe werkprocessen niet alle binnen de organisatiecapaciteit kunnen worden geconcretiseerd. Spoor 3 Systemen en instrumenten Met inachtneming van de relevante uitgangspunten uit de ontwikkelde Visie dienen verschillende producten te worden uitgewerkt, aangepast of nieuw opgezet. Het betreft alle systemen en instrumenten op het middelenterrein. Zonder uitputtend te zijn impliceert dit de volgende onderwerpen: Planning en control Juridische control en juridische kwaliteitszorg Financiën Personeel en organisatie (inclusief managementinformatiesysteem) DIV/post en archiefzaken Bestuurlijke agenda s en voortgangsbewaking ICT Huisregels 8

9 Speciale acties betreffen de stand van zaken van de MTO-werkgroepen, het al dan niet up-to-date zijn van beleidskaders en het in beeld brengen van ervaren ICTproblemen. Bovenstaande leidt tot de volgende activiteiten: ACTIEPUNT DOOR WIE PRODUCT KLAAR OP Evaluatie van de bestaande P&Ccyclus Concerncontroller Voorstel voor inrichting nieuwe P&C-cyclus, includief voorstel voor organisatorische onderbrenging Concern In beeld brengen stand van zaken juridische control en juridische kwaliteitszorg Inventarisatie stand van zaken MTOwerkgroepen Inventarisatie P&Oinstrumentarium Inventarisatie geldende beleidskaders Inventarisatie ICTknelpunten Inventarisatie financieel instrumentarium Inventarisatie huisregels In beeld brengen van het instrumentarium mbt bestuurlijke agenda en voortgangsbewaking Concerncontroller Gemeentesecretaris/MT P&O Afdelingshoofden Afdelingshoofd BORA Concerncontroller controller Overzicht organisatorische verankering juridische control Overzicht openstaande actiepunten Overzicht geldende en ontbrekende instrumenten Overzicht aan te passen of te ontwikkelen beleidskaders Overzicht knelpunten Voorstel passend instrumentarium Afdelingshoofden Overzicht huisregels Gemeentesecretaris/MT Analyse van het instrumentarium op het niveau van sturingsmiddel Werkwijze: belangrijk is inzicht te verkrijgen in de huidige stand van zaken waar het gaat om binnen de organisatie gehanteerde systemen en instrumenten. Bestaande systemen en instrumenten moeten op doelmatigheid en effectiviteit beoordeeld worden, ontbrekende instrumenten zullen moeten worden ontwikkeld. Deze werkwijze impliceert, dat de actiepunten pas duidelijk worden na afronding van de inventarisaties. Naar verwachting zullen aangepaste en ontbrekende instrumenten niet alle binnen de organisatiecapaciteit kunnen worden geconcretiseerd. 9

10 Ook hier geldt: wat goed is moeten we in de nieuwe organisatie behouden. Spoor 4 Cultuur Uit de Visie vloeien de kernwaarden voort die kenmerkend moeten zijn of worden voor de nieuwe organisatie gemeente Stein. Op basis van de kernwaarden zal het gewenste gedrag van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers moeten worden bepaald. Via gerichte interventies zullen de gedragskenmerken moeten worden geïmplementeerd in de richting van een nieuwe cultuur. De gedragsafspraken worden ontwikkeld op het niveau van: de gemeenteraad in de vorm van een politiek- en bestuurlijk handvest (o.m. vastlegging van gedragsafspraken met het college van burgemeester en wethouders en de ambtelijke organisatie); het college van burgemeester en wethouders in de relaties naar en met de gemeenteraad en het managementteam; het management door middel van het managementconcept en het managementprofiel; medewerkers door middel van het medewerkersprofiel; ondernemingsraad en managementteam in de onderlinge relatie, onder meer door regelmatig te overleggen op basis van artikel 24 van de WOR (ontwikkelingen in de organisatie). WagenaarHoes organisatieadvies wordt ingezet voor de begeleiding van de gemeenteraad, het college van burgemeester en wethouders en het managementteam bij de afstemming van de rollen die deze organen hebben te spelen. Vragen die daarbij een rol spelen zijn hoe je de afspraken borgt die gemaakt worden, hoe je de afspraken handhaaft als er van wordt afgeweken en hoe je voor elk orgaan het zelfreinigend vermogen ontwikkelt. De weg naar een nieuwe cultuur verloopt in grote lijnen langs de volgende activiteiten (de interventies van WagenaarHoes blijven daarbij buiten beschouwing): ACTIEPUNT DOOR WIE PRODUCT KLAAR OP Samenwerkingsinterventie Gemeentesecretaris/in te Genormaliseerde MT/OR zetten begeleiding verhoudingen Ontwikkelen managementconcepconcept Gemeentesecretaris/MT Management Ontwikkelen managementprofiel Gemeentesecretaris Managementprofiel op gedragsniveau Ontwikkelen medewerkersprofiel op gedragsniveau Gemeentesecretaris Medewerkersprofiel Gerichte cultuurinterventies voor leidinggevenden en medewerkers Gemeentesecretaris/in te zetten begeleiding Organisatiegedrag Werkwijze: de kernwaarden van de organisatie dienen te worden geïmplementeerd in het dagelijks gedrag van de leden van de organisatie. Na vaststelling van de kernwaarden zullen sessies worden belegd met groepen medewerkers om die waarden te vertalen naar bijbehorend gedrag. Die vertaling dient plaats te hebben in 10

11 de richting van de medewerkersfunctie en de leidinggevende functie. Een kernwaarde als Samenwerken bijvoorbeeld vraagt bepaald gedrag van medewerkers, maar ook van leidinggevenden om op samenwerking te sturen. De gekozen kernwaarden zullen vast onderdeel moeten gaan uitmaken van de beoordelingscyclus. 11

12 4.. PROJECTSTRUCTUUR Het college van burgemeester en wethouders heeft op 30 september 2014 besloten tot de instelling van het Transitieteam. Het doel van dit team is het opstarten van het verandertraject en het sturen op voortgang van het transitieplan (inhoudelijk, termijnen en middelen). Communicatie rond het veranderingstraject is een expliciete taak van het Transitieteam, waartoe een communicatieplan zal worden opgesteld. De projectstructuur ziet er als volgt uit: Transitieteam (TT) = gedelegeerd opdrachtgever Mw. M.F.H. Leurs-Mordang (Burgemeester/vz) C.H.J. Fiddelers (wethouder P&O) J.Th. Beverloo (gemeentesecretaris/transitiemanager) C. Wilbach (MT-vertegenwoordiger) P. van Alphen (communicatie-adviseur) Mw. E. Veen(OR-vertegenwoordiger) G. v.d. Vorst (Senior P&O/secretaris TT) Gemeentesecretaris/transitiemanager Opdrachtnemer Managementteam Werkgroep Werkgroep Werkgroep Projectgroep Transitie Stein Het Transitieteam treedt op als gedelegeerd opdrachtgever (daartoe aangewezen door het college van burgemeester en wethouders). De gemeentesecretaris/transitiemanager (GS) is opdrachtnemer. 12

13 De gemeentesecretaris/transitiemanager bereidt alle plannen voor en voert de opdrachten uit van het Transitieteam. Met de leden van het Managementteam vormt de gemeentesecretaris/transitiemanager de projectgroep. Binnen de projectstructuur wordt gewerkt met opdrachten. Het Plan van aanpak organisatievernieuwing gemeente Stein (PvA) wordt opgesteld door de gemeentesecretaris/ transitiemanager en heeft na vaststelling door het college van burgemeester en wethouders de status van projectopdracht aan de projectleider. De projectgroep formuleert opdrachten aan de eventueel in te stellen werkgroepen, bewaakt de resultaten (kwaliteit) en ureninzet. De werkgroepen hebben vanuit de linking-pin gedachte een lid van de projectgroep als voorzitter. WagenaarHoes organisatieadvies wordt ingezet voor het bereiken van het beter functioneren van de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders. zelf en in hun onderlinge relaties. Deze benadering staat uiteraard niet los van het verandertraject binnen de ambtelijke organisatie zelf en tussen de ambtelijke organisatie en de bestuursorganen. Er zal een gestructureerd overleg worden ingesteld tussen de burgemeester, de wethouder P&O, de gemeentesecretaris/ transitiemanager en de beide vertegenwoordigers van WagenaarHoes om te borgen, dat beide sporen gelijke vertrekpunten hanteren. Dit overleg zal worden opgestart na de bijeenkomsten van de gemeenteraad en de combinatie gemeenteraad/college van burgemeester en wethouders. Er zal een klankbordgroep vanuit de gemeenteraad worden ingesteld om wederzijdse communicatie te borgen tussen het bestuurlijke- en ambtelijke traject. Onder voorzitterschap van de burgemeester zullen de wethouder P&O, de gemeentesecretaris/transitiemanager en de fractievoorzitters deel uit maken van de klankbordgroep. Het secretariaat van dit overleg wordt ingevuld door de heer G. v.d. Vorst. 13

14 5. FINANCIEN De noodzakelijk geachte activiteiten en interventies brengen de nodige kosten met zich mee, welke niet in de begroting zijn voorzien. Veel van deze kosten zijn incidenteel van aard, andere hebben een structureel karakter. Helder is de constatering van Berenschot op basis van een beperkte benchmark dat de formatie van de gemeente Stein niet in verhouding staat tot soortgelijke gemeenten in Nederland. De gemeente Stein zou in die vergelijking zo n 26 fte onder het gemiddelde liggen. Nader onderzoek is nodig om dit aspect verder te concretiseren, maar het is evident dat met een formatie-uitbreiding hoge structurele kosten gepaard gaan. Eind 2015 moet duidelijk zijn of het verandertraject gemeente Stein ook consequenties heeft voor de structuur van de organisatie. Dan zal ook de vraag aan de orde zijn of de beschikbare formatie toereikend is voor het uitvoeren van alle door de gemeenteraad vastgestelde taken. Hetzelfde verhaal is aan de orde waar het gaat om het op orde brengen van de ICT. Een grondige analyse van de huidige stand van zaken op het terrein van ICT moet gekoppeld worden aan het toekomstbeeld op de organisatie van de gemeente Stein. Daaruit vloeit een plan voort dat moet worden vormgegeven om de ICT op orde te brengen en welke kosten dat met zich mee brengt. Voorgesteld wordt een incidentele last op te nemen voor 2015 om te rapporteren over aanpassingen, die Stein klaar maakt voor de toekomst. Het accent van de veranderactiviteiten ligt in Veel medewerkers zullen hierbij direct worden betrokken. Soms kan de inzet naast het reguliere werk verricht worden, soms komen de reguliere werkzaamheden in het gedrang door de extra veranderinzet die getoond moet worden. Om knelpunten in de formatie op te kunnen lossen wordt een budget van ,-- noodzakelijk geacht. In onderstaand overzicht zijn de kosten op basis van aannames overzichtelijk weergegeven. Met deze budgetten zal als goed rentmeester worden omgegaan en er zal periodiek aan de raad verantwoording worden afgelegd. Activiteit Inzet combinatie transitiemanager/gemeentesecretaris Meerkosten voor 2015 Kosten Transitieteam: Ambtelijk secretaris + Communicatieadviseur Werkbudget Transitieteam: Organiseren acties Communicate Programma managementdevelopment Voor 2015/2016 Actualiseren werkprocessen Projectleider Kosten 2015 in Kosten 2016 in Incidenteel/structureel Incidenteel Incidenteel Incidenteel incidenteel incidenteel 14

15 Actualiseren P&Oinstrumentarium Actualiseren beleidskaders Passende organisatiestructuur Externe ondersteuning Op orde brengen ICT Toekomstplan opstellen Formatie op orde Verdere uitwerking van (beperkte) benchmark van Berenschot Externe inzet om tijdens transitiejaar 2015 de voortgang van lopende werkzaamheden zeker te stellen Incidenteel PM PM Incidenteel PM Incidenteel. Verdere investeringen afhankelijk van toekomstplan PM PM Structureel PM Incidenteel Totaal benodigd Incidenteel 15

16 5. TIJDSCHEMA Alle activiteiten en interventies zullen nog in een stroomschema worden weergegeven. Het accent van de interventies zal liggen in 2015 met een uitloop naar