2. De brief aan de Raad vast te stellen.

Transcriptie

1 Openbaar Onderwerp Doorontwikkelen organisatie Programma / Programmanummer Bestuur & Middelen / 1042 BW-nummer Portefeuillehouder H. Kunst Samenvatting Analyse van de organisatie heeft duidelijk gemaakt dat de complexiteit van de opgaven waar de organisatie voor staat, vraagt om een ander besturing- en organisatiemodel. Uitgangspunt daarbij is dat de afzonderlijke afdelingen goed functioneren, maar dat meer samenwerking tussen afdelingen en sturing vanuit de top van organisatie nodig is. Het zogenaamde directiemodel waarbij afdelingen de hoogste organisatorische laag vormen en een meerhoofdige directie verantwoordelijk is voor de aansturing van de organisatie als geheel, biedt hiervoor de beste mogelijkheden. Dit model is op 19 april gepresenteerd in het college en positief ontvangen. Het model dient verder uitgewerkt te worden in een door de gemeentesecretaris samen te stellen bouwteam. Directie/afdeling, ambtenaar, telefoonnr. BS70, Petra Kalkman, 2425 Datum ambtelijk voorstel 23 mei 2011 Registratienummer Ter besluitvorming door het college 1. Het huidige besturing- en organisatiemodel door te ontwikkelen naar een directiemodel volgens de in dit voorstel benoemde uitgangspunten, onder voorbehoud van een positief advies van de OR. 2. De brief aan de Raad vast te stellen. Paraaf akkoord Datum Programmamanager H. Boon van Ostade Gemeentesectearis B. van der Ploeg Alleen ter besluitvorming door het College Actief informeren van de Raad Besluit B&W d.d. 24 mei 2011 nummer: 3.31 Conform advies Aanhouden Anders, nl. Bestuursagenda Paraaf akkoord Datum Gemeentesecretaris Portefeuillehouder Collegevoorstel.doc

2 1 Probleemstelling De gemeentelijke organisatie staat voor belangrijke integrale opgaven, zowel op ruimtelijkfysiek gebied (bv 2 e stadsbrug, dijkteruglegging) als op sociaal gebied (bv opgaven op het terrein van de AWBZ, Werk&Inkomen, WMO). Daarnaast krijgen we te maken met externe ontwikkelingen op allerlei gebieden (economisch, sociaal, technologisch etc.), die dwingen tot heroriëntatie op rol en taken van de organisatie, en natuurlijk met bezuinigingen die ook van grote invloed zullen zijn op de organisatie. Tegelijkertijd laat een beeld van het interne functioneren van de organisatie zien dat we ons hier beter op moeten toerusten en dat er opgaven liggen op het gebied van: beter verbinden / samenwerken vanuit samenhang; ruimte voor de ambtenaar (professionalisering) en efficiënt organiseren. Op basis hiervan is gezocht naar een organisatiemodel dat past bij de ontwikkelopgaven waar de gemeente Nijmegen voor staat. Uitgangspunt daarbij is dat het merendeel van de afzonderlijke afdelingen goed functioneert, maar dat meer samenwerking tussen afdelingen en sturing vanuit de top van de organisatie nodig is. Een bestuursteam, bestaande uit de wethouder P&O, de wethouder Financiën en de burgemeester, is betrokken geweest bij de keuze voor het zogenaamde directiemodel dat voor de gemeente Nijmegen de meeste kansen biedt. Het model is 19 april door middel van een rondvraagvoorstel in het college gepresenteerd (zie bijlage) en positief ontvangen. Dit model betekent vooral een wijziging voor de topstructuur van de organisatie, waarbij afdelingen de hoogste organisatorische laag vormen en een meerhoofdige directie verantwoordelijk is voor de organisatie als geheel. De belangrijkste uitgangspunten voor de doorontwikkeling volgens een directiemodel zijn: Het college behoudt een rechtstreekse sturingsrelatie naar de verschillende programma s van de ambtelijke organisatie. Het college wordt in deze sturingsrelatie ondersteund door een meerhoofdige directie (in de rol van integraal strategisch adviseur). De meerhoofdige directie is dienstbaar aan het bestuur en fungeert niet als schaduwcollege. Het college heeft één duidelijk aanspreekpunt en hoofdopdrachtnemer in de directie: namelijk de Algemeen Directeur / Gemeentesecretaris. Er worden op alle niveaus (ook vanuit de directie naar afdelingshoofden) eenduidige, hiërarchische sturingsrelaties tussen leidinggevenden en medewerkers gecreëerd ( iedereen heeft een baas ). Afdelingshoofden worden toegerust op hun taak (o.a. middel een MD-programma). Een gecentraliseerde en geüniformeerde bedrijfsvoering faciliteert en ontlast afdelingsmanagers. 2 Juridische aspecten Gedurende de uitwerking van het model zullen juridische aspecten in beeld komen. Wijziging van de topstructuur zal onder andere leiden tot aanpassing van de organisatieverordening. Ook de mandatering zal moeten worden herzien. 3 Doelstelling Doel is de gemeentelijke organisatie door te ontwikkelen volgens een directiemodel, een platte organisatie zonder tussenlaag van directiedirecteuren. Dit directiemodel werkt in hoofdlijnen volgens de volgende principes:

3 2 Bestuur en organisatie College en raad formuleren bestuurlijke opgaven. De ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor de realisatie van bestuurlijke opgaven. Het primaat voor kaderstelling ligt daarom bij het bestuur en uitvoering van deze kaders vindt plaats in afdelingen, onder verantwoordelijkheid van de directie. De afdelingen vormen het hoogste organisatorische construct (er is geen tussenlaag van directiedirecteuren meer). De directie is dienstbaar aan het bestuur en heeft als primair doel het bestuur te ontlasten bij de realisatie van bestuurlijke opgaven door: o het sturen op samenhang, samenwerking en integraliteit (sturen op de totaalopgave); o het aansturen van afdelingshoofden; o het fungeren als strategisch adviseur van het college; o het fungeren als strategisch voorportaal in de relatie tussen bestuur en afdelingshoofden. De relatie tussen college en directie kan getypeerd worden als bestuurlijke opdrachtgever en ambtelijke opdrachtnemer. Bestuur en topmanagement onderhouden nauwe contacten, zowel individueel en als collectief. De Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris (AD/GS) fungeert voor het college als zijnde hoofdopdrachtnemer in de directie. De AD/GS wordt in zijn rol als hoofdopdrachtnemer ondersteund door drie directeuren. Directie De AD/GS is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie en is daarmee ook hiërarchisch leidinggevende van de overige directieleden. De directie stuurt vanuit het principe van concernsturing en is verantwoordelijk voor het aansturen van de organisatie als geheel en voor de realisatie van bestuurlijke doelen. Directeuren fungeren daarom primair als concerndirecteur. Daarnaast zijn ze hiërarchisch verantwoordelijk voor enkele organisatieonderdelen. De directie heeft portefeuilles onderling verdeeld. Een directeur is namens de directie resultaatverantwoordelijk voor: o specifieke programma s / inhoudelijke opgaven; o collegeportefeuilles; o een aantal afdelingen; o één of meer middelenfunctie (Financiën, ICT, P&O etc.) De directie wordt ondersteund door een onderdeel Strategie en Control waarin bijvoorbeeld de volgende functies zijn ondergebracht (nader te bepalen): strategie, programmamanagement, corporate control (programmacontrol, bedrijfsvoeringscontrol als financial control), kabinet, juridische zaken, strategische communicatie. De agenda van de directie wordt hoofdzakelijk gevuld door: o de voortgang van bestuurlijke doelen (grote opgaven en programma s); o de collegeagenda; o afdelingsoverstijgende thema s; o concernbrede bedrijfsvoering; o organisatieontwikkeling. Directieleden Elke directielid is namens de directie direct leidinggevende van een aantal integraal verantwoordelijke afdelingsmanagers. Het directielid maakt als opdrachtgever (namens de directie) jaarlijks resultaatafspraken met de afdelingsmanager (opdrachtnemer), zowel

4 3 over inhoud (o.a. over bijdrage afdeling aan programma s / opgaven) als over middelen (vastgelegd in een jaarplan/managementcontract). Periodiek wordt de voortgang van afspraken getoetst en besproken. De afdelingsmanager is (integraal) resultaatverantwoordelijk voor inhoud, proces en middelen. Om te voorkomen dat directeuren te veel verbonden raken met een programma of afdeling zullen de portefeuilles van directeuren periodiek (minimaal tweejaarlijks) bezien worden. De AD/GS houdt een vrije rol en wordt niet belast met het aansturen van een evenredig deel van de afdelingen. Directieleden worden naast managerial kwaliteiten primair geselecteerd op competenties als: strategisch vermogen, bestuurssensitiviteit, dienstbaarheid, netwerkvaardigheden, organisatiesensitiviteit, samenwerken, resultaatgerichtheid. Uitwerking Bovenstaande principes moeten verder vertaald worden naar een organisatiestructuur. Hiervoor dient een keuze te worden gemaakt voor de wijze van clustering van afdelingen. In de presentatie van 19 april zijn enkele mogelijke clusteringen weergegeven. Eén van de taken van het bouwteam (zie uitvoering en evaluatie ) zal zijn om dit verder uit te werken. 4 Argumenten De redenen om het besturing- en organisatiemodel aan te passen zijn de volgende: Het huidige organisatiemodel (sectorenmodel) heeft zijn waarde gehad. De complexiteit van inhoudelijke opgaven, interne en externe ontwikkelingen, bezuinigingen aan de ene kant en organisatorisch beperkingen aan de andere kant (zie probleemstelling ) laten zien dat de grenzen om door te ontwikkelen binnen het huidige model bereikt zijn. Aanpassing van het besturing- en organisatiemodel zal een krachtige interventie binnen de organisatie geven, die noodzakelijk is om de hoofdopgaven te realiseren. De afzonderlijke afdeling functioneren over het algemeen goed, maar verandering is primair noodzakelijk in het samenspel tussen afdelingen en in de opzet en werking van de topstructuur. Door het aanpassen van het huidige besturing- en organisatiemodel bereiken we dat: o het College beter wordt bediend als strategisch adviseur; o de directeuren gezamenlijk gaan sturen op majeure opgaven; o de verkokering wordt doorbroken (nu ligt de primaire focus op de eigen directie); o we de samenhang, samenwerking en sturing op (verschillende soorten) resultaten faciliteren. 5 Financiën De doorontwikkeling zal op termijn leiden tot meer efficiëntie en effectiviteit in de organisatie. Eventuele financiële consequenties zullen door het bouwteam (zie uitvoering en evaluatie ) in kaart worden gebracht. 6 Communicatie Communicatie naar de organisatie vindt plaats via Binnenwerk en via personeelsbijeenkomsten. Een bijeenkomst van afdelings- en programmamanagement heeft al plaatsgevonden; een voorlichtingsbijeenkomst voor bureauhoofden volgt binnenkort. Voor de

5 4 totale organisatie wordt een ronde van nieuwscafés overwogen, waarin gemeentesecretaris en directeuren zelf de boodschap brengen en met medewerkers in gesprek gaan. De Raad wordt door middel van bijgevoegde brief kort geïnformeerd. Daarna volgt op 1 juli een bijeenkomst met nadere informatie voor de Raadsleden. Het bouwteam werkt het communicatieplan verder uit. 7 Uitvoering en evaluatie Het besluit voor doorontwikkelen richting een directiemodel wordt genomen onder voorbehoud van een positief advies van de OR. Artikel 25e WOR geeft aan dat bij een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming de OR om advies moet worden gevraagd. De OR heeft nog geen formeel advies gegeven, maar inmiddels wel steun uitgesproken voor de hoofdrichting van de ingezette koers. De gemeentesecretaris formeert een bouwteam dat de opzet en werking van een directiemodel, zoals in dit voorstel beschreven, verder gaat uitwerken. Dit bouwteam gaat in eerste instantie aan de slag met: opstellen van een plan van aanpak voor doorontwikkeling van de organisatie, inclusief tijdspad en bemensing; verder invullen en uitwerken van het organisatie- en besturingsmodel naar een organisatiestructuur (zie doelstelling, uitwerking ); ontwikkelen van (actie)plannen op aspecten die met de organisatiewijziging samenhangen, bv op het gebied van cultuur, houding en gedrag, leiderschap; opstellen van een communicatieplan. Het huidige DT blijft in stand voor de going-concern-zaken tot de benoeming van de nieuwe directie. Het eerder genoemde bestuursteam, bestaande uit de wethouder P&O, de wethouder financiën en de burgemeester, wordt periodiek op de hoogte gebracht van de voortgang in dit proces. 8 Risico N.v.t. Bijlage(n):

6 Directie Stadsbedrijven Servicebedrijf Personeel en Organisatie Aan de Gemeenteraad van Nijmegen Korte Nieuwstraat PP Nijmegen Telefoon Telefax (024) gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus HG Nijmegen Verzenddatum 24 mei 2011 Onderwerp Doorontwikkelen organisatie gemeente Nijmegen Ons kenmerk BS70/ Datum uw brief Contactpersoon Petra Kalkman Doorkiesnummer (024) Geachte leden van de Raad, Door middel van deze brief willen we u informeren over de doorontwikkeling van de organisatie van de gemeente Nijmegen. Analyse van de organisatie heeft duidelijk gemaakt dat de complexiteit van de opgaven waar de organisatie voor staat, vraagt om een ander besturing- en organisatiemodel. Uitgangspunt daarbij is dat de afzonderlijke afdelingen goed functioneren, maar dat meer samenwerking tussen afdelingen en sturing vanuit de top van organisatie nodig is. Het zogenaamde directiemodel biedt hiervoor de beste mogelijkheden. Het doel is te komen tot een platte, moderne netwerkorganisatie die als één geheel opereert, en waarbinnen meer ruimte ontstaat voor de eigen deskundigheid en professionaliteit van de medewerkers. Het sectorenmodel dat we nu kennen, met aparte directies, wordt verlaten. Afdelingen worden straks de hoogste organisatorische laag. Daarboven komt een uit 4 personen bestaande concerndirectie, bestaande uit 3 directeuren en een gemeentesecretaris aan het hoofd. Deze directie is verantwoordelijk voor de organisatie als geheel. De individuele leden van de nieuw te vormen concerndirectie worden allemaal hiërarchisch verantwoordelijk voor een aantal afdelingen. De directie en afdelingen zullen ondersteund worden door een centrale staf. De belangrijkste uitgangspunten voor de doorontwikkeling volgens een directiemodel zijn: Het college behoudt een rechtstreekse sturingsrelatie naar de verschillende programma s van de ambtelijke organisatie. Het college wordt in deze sturingsrelatie ondersteund door een meerhoofdige directie (in de rol van integraal strategisch adviseur). De meerhoofdige directie is dienstbaar aan het bestuur en fungeert niet als schaduwcollege. Het college heeft één duidelijk aanspreekpunt en hoofdopdrachtnemer in de directie: namelijk de Algemeen Directeur / Gemeentesecretaris. Er worden op alle niveaus (ook vanuit de directie naar afdelingshoofden) eenduidige, hiërarchische sturingsrelaties tussen leidinggevenden en medewerkers gecreëerd ( iedereen heeft een baas ). Bezoek ook onze website Brief aan de raad.doc

7 Gemeente Nijmegen Directie Stadsbedrijven Servicebedrijf Personeel en Organisatie 1 Afdelingshoofden worden toegerust op hun taak (o.a. middel een MD-programma). Een gecentraliseerde en geüniformeerde bedrijfsvoering faciliteert en ontlast afdelingsmanagers. De OR heeft inmiddels steun uitgesproken voor de hoofdrichting van de ingezette koers, maar komt nog met een formeel advies. Een bouwteam onder leiding van de directeur Concern gaat de opzet en werking van een directiemodel verder uitwerken en komt vóór de zomer met een plan van aanpak. Opdracht van het bouwteam is niet alleen de verdere invulling en uitwerking van het nieuwe besturingsmodel, maar ook het ontwikkelen van (actie)plannen op aspecten die met de organisatiewijziging samenhangen, bijvoorbeeld op het gebied van cultuur, houding en gedrag, en leiderschap. Het huidige DT blijft in stand voor de going-concern-zaken tot de benoeming van de nieuwe directie. Een bestuursteam, bestaande uit de wethouder P&O, de wethouder financiën en de burgemeester, wordt periodiek op de hoogte gebracht van de voortgang in dit proces van doorontwikkeling. Voor verdere informatie over achtergronden en doelstellingen van deze organisatiewijziging verwijzen we naar het bijgevoegde collegebesluit (met in de bijlage een presentatie van het nieuwe model). Op 1 juli volgt een bijeenkomst waarin de Raad hierover nader geïnformeerd zal worden. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester, De Gemeentesecretaris, mr. Th.C. de Graaf drs. B. van der Ploeg Bezoek ook onze website Brief aan de raad.doc