WERKORGANISATIE DE WOLDEN-HOOGEVEEN MISSIE, VISIE EN CONTOUREN 1

Transcriptie

1 WERKORGANISATIE DE WOLDEN-HOOGEVEEN MISSIE, VISIE EN CONTOUREN 1 1. MISSIE EN VISIE VISIE: 2 GEMEENTEN, 1 ORGANISATIE Vanuit de organisatievisies van beide gemeenten hebben de gemeenten De Wolden en Hoogeveen er voor gekozen om hun krachten te bundelen en de ambtelijke organisaties samen te voegen. Daarmee zijn de voorwaarden gecreëerd om maximaal te kunnen inspelen op de in- en externe ontwikkelen en de plannen en ambities te kunnen realiseren. De door het Rijk gewenste samenwerking van gemeenten met het oog op de naderende decentralisaties hebben deze beweging versterkt. De Wolden en Hoogeveen hebben gekozen voor een samenvoeging van de ambtelijke organisaties en niet voor een bestuurlijke herindeling. De beide gemeenten blijven politiek-bestuurlijk als eigen entiteit intact: de beide gemeenten wensen als zelfstandige bestuur herkenbaar te blijven voor de eigen inwoners, instellingen en bedrijven. Daarom behouden beide gemeenten hun gemeentehuis en hun eigen loketten voor hun inwoners. Voor de samengevoegde ambtelijke organisaties richten wij een aparte werkorganisatie in waarin de medewerkers van beide gemeenten worden ondergebracht. Aangezien beide gemeenten als bestuurlijke entiteit in tact blijven is harmonisatie van beleid en realisatie geen doel van de samenvoeging. Bijzonder is dat de samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen gaat werken voor twee gemeenten als opdrachtgever. Dit vraagt van de organisatie een nieuwe manier van werken van alle medewerkers. Beide gemeenten van bestuur tot en met inwoners hebben hun eigen identiteit, cultuur en vraagstukken met specifieke kenmerken. Dit vraagt dat wij maatwerk leveren om in te spelen op de specifieke wensen en behoeften van beide gemeenten. Het werken voor twee besturen en gemeenten biedt ook een ontwikkelkans voor onze medewerkers. Wij zien er met vertrouwen en plezier naar uit om met gebundelde krachten aan de slag te gaan met de prikkelende en uitdagende vraagstukken die het werken voor twee gemeenten biedt. Met de samenvoeging beogen wij de kwaliteit van de dienstverlening voor bestuur en inwoners te verbeteren, de kwetsbaarheid te verminderen en de kosten te beheersen. Door het samenvoegen van beide organisaties, met ieder zijn eigen kwaliteiten, ontstaat er een kwaliteitsimpuls (meer kennis, kennisbundeling etc.). Dit betekent per saldo een verbetering van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening aan de inwoners. Het aantal éénpitsfuncties zal afnemen en de mogelijkheden tot onderlinge vervanging nemen toe. Dit leidt tot een verminderde kwetsbaarheid. Wat betreft de kosten biedt de samenvoeging mogelijkheden voor kostenreductie op het gebied van efficiency door vermindering van inhuur, overheadreductie, het samengaan van systemen etc. Op onderdelen ontstaat ook een aantal kostenverhogende zaken als gevolg van de samenvoeging. Wij organiseren dusdanig dat de kosten inverdient worden in de bedrijfsvoering. 1 Dit document moet gelezen worden als een groeidocument. Het betreft een stuk op hoofdlijnen dat dient als inzet voor het vervolgproces. 1

2 MISSIE Wij zien het als een uitdaging om te werken voor twee gemeenten en besturen. Wij zijn een betrouwbare partner voor de twee besturen en de bevolking van de twee gemeenten. Daarom zullen wij ons maximaal inzetten voor de inwoners en het realiseren van de bestuurlijke ambities. Centraal daarbij staat ons streven om maatwerk te leveren voor de twee gemeenten en besturen waarbij we rekening houden met de eigen identiteit, cultuur en de specifieke kenmerken van de twee gemeenten. KERNWAARDEN Voor het laten slagen van onze missie staan vier kernwaarden centraal in onze organisatie: Inwoners staan voorop: wij willen een organisatie zijn die buiten als vertrekpunt neemt. Onze inwoners, bedrijven, instellingen en partners staan vooraan. De kwaliteiten in de samenleving activeren we door het netwerk van burgers, instellingen en bedrijven te versterken. Wij beginnen bij de vraag van de klant en niet bij onze eigen opvatting over wat nodig of wenselijk is. En wij werken op een actief en betrokken wijze, met een open houding, met oog voor individuele vragen en vooral ook voor de context waarin inwoners leven en werken. Daarbij gaan wij niet voorbij aan de individuele verantwoordelijkheid van onze klanten en het bredere maatschappelijk belang. Wij zijn gedreven om de specifieke kenmerken van de situatie te achterhalen waarin iemand zich bevindt en daarvoor een passende, gedifferentieerde oplossing te bieden. Het bestuur is opdrachtgever: wij zijn een organisatie die werkt als opdrachtnemer van onze beide besturen. Daarmee borgen we dat onze opdrachten worden ingegeven vanuit maatschappelijk en bestuurlijk belang en niet vanuit ambtelijk belang. Flexibel en lenig: omgevingsgericht zijn vraagt van ons als nieuwe werkorganisatie dat wij: - onze oplossingen aanpassen aan de vraag en maatwerk leveren - ondernemend zijn, inspelen op de dynamiek en actie ondernemen - ons voortdurend afvragen welke oplossing passend is binnen de kaders. De organisatie moet flexibel en lenig zijn om dit kunnen bieden. Ook biedt die de kaders ofwel grenzen aan waarbinnen dit gebeurt en haalt belemmeringen weg. Daarnaast is het zo dat gemeenten een rijke schakering van producten en diensten kennen. De diversiteit van producten en diensten zal in de komende jaren alleen maar toenemen. Het spreekt voor zich dat voor het verkrijgen van succes de aanpak van verschillende producten en diensten gedifferentieerd is. Uitstekende medewerkers: voor het flexibel inspelen op de vraag hebben wij ruimte nodig. Immers: naar eigen inzicht inspelen op een specifieke situatie of context vraagt bewegingsruimte. De medewerkers opereren daarin volwassen en nemen onze verantwoordelijkheid voor de vraag en het beoogde resultaat (doen en regelen) en vragen indien nodig hulp. 2

3 2. CONTOUREN VAN DE NIEUWE ORGANISATIE 7-S-MODEL ALS HULPMIDDEL Voor het in beeld brengen van de contouren van de nieuwe organisatie hebben wij gebruik gemaakt van het 7-s Model als hulpmiddel. Bij de beschrijving van de contouren zullen wij kort de onderdelen van het model toelichten. CONTOUREN De significante waarden ('shared values') De 'significante waarden' (kernwaarden) gaan over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit: ofwel de visie. Onze kernwaarden hebben wij reeds uit de doeken gedaan bij de beschrijving van missie en visie. Deze kernwaarden vormen het uitgangspunt voor de invulling van de contouren van de nieuwe organisatie. In het kort: Wij zijn een flexibele en omgevingsgerichte organisatie met taakvolwassen medewerkers. Wij werken voor twee besturen waarbij de klant centraal staat. Organisch groeien krijgt de voorkeur boven het werken met blauwdrukken. Wij zijn een dynamische, ambitieuze en toekomstbestendige organisatie en staan midden in de samenleving. De samenleving waar we samen actief en betrokken aan werken. De strategie ('strategy') De strategie wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? Wij redeneren van buiten naar binnen. Daar halen we de vraag op. De twee besturen bepalen de koers. Vanuit de raadsagenda, collegeprogramma en begroting worden de doelen opgehaald. Programmasturing is het middel dat we gebruiken om onze doelen te realiseren. Programmasturing: we starten met de analyse van de opgave (buiten als vertrekpunt) we leggen een verbinding tussen de visie (10 jaar perspectief), de programma s (4 jaar perspectief) en de programmabegroting en bedrijfsplannen (jaarlijks perspectief) de sturing vindt plaats op programmaniveau door: 1) de clustering van instrumenten in relatie tot de doelen, en 2) de bestuurder bepaalt koers met ambtelijke hulp 3

4 De Structuur ('Structure') De structuur refereert aan de inrichting van de onderneming zelf: het gaat om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De organisatie bestaat uit verschillende organisatie-eenheden. De span of control en attention bepalen de omvang van een organisatie-eenheid. De eenheden zijn hiërarchisch gelijkwaardig aan elkaar. Er zijn geen bovenschikkende onderdelen. Wij hebben één strategische beleidseenheid. Het uitvoeringsbeleid is ondergebracht bij de uitvoerende eenheden. De structuur is dynamisch en past zich aan op nieuwe ontwikkelingen. Onze uitgangspunten voor de structuur van de nieuwe organisatie zijn: Balans en gelijkheid tussen eenheden: - er zijn geen bovenschikkende eenheden - de samenwerking en interactie staan centraal Span of control en span of attention: - de organisatie-eenheden hebben maximaal 150 medewerkers Opdrachtverstrekking - er is geen aparte eenheid voor het ophalen opdrachten, er is geen tussenschakel - we doen wat onze opdrachtgever vraagt Integraal beleidscentrum - de samenleving is het vertrekpunt, en niet het vakgebied - we maken het strategisch beleid centraal en integraal - het operationele beleid zit bij uitvoering Bedrijfsvoering dichtbij: - er komen gecombineerde bedrijfsbureaus voor twee of meerdere eenheden - de bedrijfsbureau-eenheden vallen onder de vlag van het concern bedrijfsvoering Onze organisatie-eenheden zijn suboptimaal: - de eenheden hebben elkaar daardoor nodig en de samenwerking wordt gestimuleerd. Op basis van de uitgangspunten komen wij tot de eerste contouren van de mogelijke eenheden in de nieuwe organisatie (let wel, het betreft hier een eerste denkrichting): Strategisch beleidscentrum. Realisatie. Beheer. Dienstverlening en Activering (vooral gericht op sociaal domein) Dienstverlening als eerste overheid (vooral gericht op document en vergunningverstrekking / KCC) Bedrijfsvoering Advies en Control Bedrijfsvoering Advies en services Waar taakvelden exact belegd gaan worden is in dit stadium nog niet aan te geven. De kwartiermakers gaan hiermee aan de slag en zullen medewerkers hierbij betrekken. Systemen ('Systems') Systemen omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. Wij zijn een organisatie die vernieuwend en procesmatig is georganiseerd. In een helder werkproces zitten alleen de regels die nodig zijn en is de focus gericht op verlichten van de administratieve lasten van inwoners en bedrijven. Wij zijn door ons werkproces in staat om flexibel in te spelen op interne en externe ontwikkelingen. De 4

5 verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. Knellende procesafspraken worden voorkomen. Wij kunnen hierdoor maatwerk leveren en kennen de ruimte om inwoners te bedienen. Doordat wij ons werkproces goed kennen en begrijpen zijn wij transparant en kunnen wij daar goed over communiceren. Wij werken projectmatig. De opbouw van onze informatievoorziening/-systemen is proces- en servicegeoriënteerd. Systemen zijn faciliterend aan de dienstverlening en werkprocessen teneinde onze klanten (betreft inwoners, bedrijven en instellingen maar ook medewerkers) op de best mogelijke manier te helpen. Middels een centraal vastgestelde besluitvormingsprocedure wordt bepaald of en welke systemen worden aangeschaft, gebruikt of uitgefaseerd. Lopende contracten worden alleen opgezegd indien dit toegevoegde waarde heeft. Nieuwe systemen worden alleen geïmplementeerd als dit toegevoegde waarde heeft en er voldoende dekking is. Er vindt een centrale afweging van systeemwijzigingen plaats Systemen zijn er voor de dienstverlening aan inwoners/ondernemers (extern) en medewerkers/bestuur (intern) Harmonisatie van de huidige systemen is niet de eerste prioriteit. We schakelen systemen gelijk óf kiezen een nieuw systeem indien nodig en er geld beschikbaar is. Hierdoor is het mogelijk dat twee vergelijkbare systemen (tijdelijk) naast elkaar draaien. Stijl ('Style') Stijl verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager leiding geeft en de wijze waarop de medewerker en de leidinggevende met elkaar omgaat. Wij zijn een frontlinie georiënteerde organisatie (bij ons staat de klant voorop). Wij werken open en transparant en zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en geven de medewerkers de ruimte om binnen de gestelde kaders actief en ondernemend te werken. we zijn open en transparant we leggen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie De medewerkers nemen de verantwoordelijkheid en krijgen de ruimte - verantwoordelijk voor interactie en samenwerking - verantwoordelijk voor het resultaat we versterken de frontlinie door te investeren in de medewerkers die aan voorkant dichtbij inwoner of klant opereren. Staf (Staff) Staf concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden wij hen? De medewerkers krijgen de ruimte om zich zelf te ontwikkelen. Zij zijn lenig, omgevingsgericht en breed inzetbaar en weten wat er leeft in de samenleving. De managers hebben oog voor talent en weten wat nodig is om dit goed in te zetten. 5

6 Sleutelvaardigheden ('Skills') Sleutelvaardigheden stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en/of competitief? Wij beschikken over een goede bestuurlijke en maatschappelijke sensitiviteit. Wij weten wat de samenleving van ons vraagt en werken daaraan aan de hand van de bestuurlijke koers. We werken contextgericht: we bezien de individuele vraag in samenhang met de omgeving. Wij laten zien waar we voor staan en goed in zijn. we zijn omgevingsgericht: we halen de vraag op bij het bestuur en de samenleving we hebben politieke sensitiviteit: we kunnen twee besturen bedienen we werken met een duidelijk opdrachtgever en opdrachtnemerschap we zijn dienstverlenend: wij werken voor twee besturen en de samenleving we zijn samenwerkingsgericht en werken interactief we werken project- en procesmatig 6