FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

Transcriptie

1 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

2

3 FAMILIE B EDRIJVEN BARO M ETE R 2011 FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST Utrecht, november 2011

4 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 3 BELANGRIJKSTE UITKOMSTEN 4 1 INLEIDING 5 2 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA Algemene karakteristieken van de horecaondernemers Algemene kenmerken van de respondenten 9 3 BEDRIJFSVOERING Familiebetrokkenheid Risicohouding Financiële prestaties 12 4 BEDRIJFSOVERDRACHT Algemene karakteristieken Rol van de leeftijd van de horecaondernemer Reden van een overdracht 16 5 DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT Klaar voor de overdracht Voorbereidende activiteiten Gesprekspartners De geschikte opvolger 21 6 DE VORM VAN DE OVERDRACHT Ideale overdrachtsvorm 23 6,2 Bepalende aspecten Marktpositie horecaondernemingen 24 7 SAMENVATTING EN CONCLUSIE 26 LIJST VAN FIGUREN, TABELLEN EN BOXEN 28 GERAADPLEEGDE BRONNEN 29 2

5 VOORWOORD De horeca familiebedrijvenbarometer geeft inzicht in de actualiteit rondom overdracht bij MKB familiebedrijven in de horeca in Nederland. Bij ruim 40 procent van de horecaondernemers vindt binnen een termijn van tien jaar de overdracht plaats. De economische crisis van de afgelopen periode liet ook de Nederlandse horeca niet onberoerd. Volgens het CBS nam de totale omzet in deze sector in 2009 en 2010 respectievelijk 5,4 procent en 0,9 procent af. Het derde kwartaal van 2010 laat een omslag zien. Tot op heden betekent dat positieve omzetontwikkelingen voor de gehele branche. Volgens onderzoek van het bedrijfschap Horeca en Catering namen veel horecaondernemers de afgelopen periode maatregelen om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Dit is niet alleen van belang om weer op te krabbelen na de crisis, maar ook ter eventuele voorbereiding op de overdracht. Voor enkelen staat de opvolging al jaren vast, anderen stellen deze beslissing tot het laatste moment uit. Er zijn veel mogelijke alternatieven denkbaar en het kost tijd en energie om deze alternatieven tegen elkaar af te wegen en tot een goede oplossing te komen, zowel voor de familie als voor het bedrijf. Dit rapport is bedoeld om helderheid te creëren rondom de mogelijkheden bij overdracht en de voorbereiding daarop. Naast de partners van het Centrum van het Familiebedrijf, BDO Adviesgroep Familiebedrijven en Friesland Bank, wil ik in het bijzonder het bedrijfschap Horeca en Catering en Eduon Adviseurs Familiebedrijf bedanken voor de totstandkoming van deze horeca familiebedrijvenbarometer. Het bedrijfschap speelde een belangrijke rol bij het verkrijgen van de onderzoeksgegevens en droeg bij aan de kwaliteit van het onderzoek. Eduon Adviseurs Familiebedrijf nam het initiatief om deze editie van de barometer specifiek te richten op de horecasector. Het rapport is voor ondernemers geschreven, maar ook door ondernemers tot stand gekomen. Een groot woord van dank gaat daarom uit naar de bereidheid van de ondernemers voor deelname aan dit onderzoek. Hierdoor stelden zij ons in staat tot nieuwe, actuele inzichten te komen rondom opvolging bij MKB familiebedrijven. Rest mij nog u veel leesplezier toe te wensen en een goede voorbereiding op de overdracht, Ilse Matser, Directeur Centrum van het Familiebedrijf 3

6 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 BELANGRIJKSTE UITKOMSTEN 1. De meeste MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn 1e en 2e generatie familiebedrijven; 3e generatie en hoger komen veel minder vaak voor. Veelal zijn het man-vrouw bedrijven. 2. Ongeveer een derde van de respondenten heeft het bedrijf zelf opgericht, een derde heeft het bedrijf overgenomen van familie en een derde heeft het bedrijf overgenomen van anderen. 3. De meeste MKB familiebedrijven in de horeca willen het bedrijf binnen de familie aan de volgende generatie overdragen. 4. De mate van betrokkenheid van de familie bij het bedrijf is bij de MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek over het algemeen erg hoog. 5. De respondenten in dit onderzoek neigen naar risicomijdend gedrag. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondernemers zich beter voorbereiden op de overdracht als zij een risicomijdende houding hebben. 6. De respondenten waren in het eerste kwartaal van 2011 positief over hun financiële prestaties. Bijna een derde van de ondernemers verwacht in het algemeen beter tot veel beter te presteren dan hun concurrenten en tevens verwacht het merendeel een positief tot zeer positieve omzetontwikkeling over 2011 ten opzichte van Bij bijna een kwart van de horecaondernemers (24 procent) staat de overdracht van de leiding van de onderneming binnen de komende 5 jaar op de agenda. Bij bijna 10 procent vindt de overdracht plaats op zeer korte termijn, namelijk binnen de komende twee jaar. 8. De belangrijkste redenen voor de overdracht zijn de leeftijd van de ondernemer, maar ook de fysieke en mentale inspanning die het werken in de horecasector met zich meebrengt. Uit de resultaten is af te leiden dat de respondenten vanaf een relatief jonge leeftijd (45 jaar) het ondernemen in de horeca als zwaar ervaren. 9. Slechts 15 procent van de respondenten die binnen nu en twee jaar hun bedrijf willen overdragen is het helemaal eens met de stelling ik ben goed voorbereid op de overdracht. De accountant speelt bij de voorbereiding een belangrijke rol. De accountant wordt zelfs vaker dan de partner als gesprekspartner genoemd wanneer de overdracht binnen een termijn van 2 jaar gaat plaatsvinden. 10. Ervaring binnen de branche, managementcapaciteiten en de mogelijkheid om de financiering rond te krijgen, worden gezien als de belangrijkste criteria voor de ideale opvolger. 4

7 1. INLEIDING De terugkerende familiebedrijvenbarometer van het Centrum van het Familiebedrijf gaat in op onderwerpen die actueel zijn in familiebedrijven zoals overdracht en goed bestuur. Dit jaar staat wederom het thema overdracht bij MKB familiebedrijven centraal, maar nu specifiek in de horecasector. Door de vergrijzing en de veranderende marktomstandigheden in de horecasector staat de overdracht bij steeds meer ondernemers op de agenda. Daarmee is het een goed moment om meer inzicht te geven in de voorbereiding, de stappen in het opvolgingsproces en de mogelijkheden die ondernemers zien voor de overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie. De gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld door per een online vragenlijst te versturen aan horecaondernemers. Deze ondernemers zijn alle ingeschreven bij het bedrijfschap Horeca en Catering en zijn daarmee actief in de horecasector. In totaal hebben 591 ondernemers meegedaan, waarmee het percentage van ondernemers dat heeft deelgenomen aan het onderzoek uitkomt op bijna 6,5 procent. Of een bedrijf een familiebedrijf is, wordt vastgesteld aan de hand van drie criteria: 1. Is een meerderheid of zijn ten minste twee leden van de ondernemingsleiding afkomstig uit één familie? Ja/Nee 2. Hoeveel procent van de eigendom van het bedrijf is in handen van u en uw familie? 0%/minderheidsbelang/50%/meerderheidsbelang/100% 3. Bent u het eens met de volgende stelling: Één familie heeft aanzienlijke invloed op de strategie van het bedrijf. Ja/Nee Indien 2 of 3 van bovenstaande vragen met ja/50% of meer worden beantwoord, wordt het bedrijf beschouwd als een familiebedrijf. Daarnaast hebben we een familiebedrijf tot het midden- en kleinbedrijf (MKB) gerekend wanneer het aantal personeelsleden in dienst minder dan 250 is. Binnen deze dataset komen we daarmee uit op 439 MKB familiebedrijven (74% van de deelnemende horecaondernemers wordt dus beschouwd als een familiebedrijf). Het rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 1 gaat over specifieke kenmerken en algemene karakteristieken van familiebedrijven in de horecasector. Hoofdstuk 2 over bedrijfsvoering beschrijft de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf, de mate van het nemen van risico s en de financiele kenmerken. Het onderwerp bedrijfsoverdracht komt in hoofdstuk 3 aan bod, met in hoofdstuk 4 een uiteenzetting op de voorbereiding daarop. De eigenschappen die ondernemers belangrijk vinden in een opvolger worden besproken in hoofdstuk 5. Over de vorm van de overdracht vermeldt hoofdstuk 6. Tot slot komen de onderzoeksopzet en -verantwoording aan de orde. 5

8 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA Deze horeca familiebedrijvenbarometer is ingevuld door 439 MKB familiebedrijven. Om een beeld te krijgen van deze bedrijven en de horecaondernemers die de bedrijven leiden, geeft hoofdstuk 1 inzicht in de algemene karakteristieken van zowel het bedrijf als de ondernemer. Enkele bedrijfsspecifieke kenmerken komen aan bod; de grootte van de bedrijven, in welke sector ze actief zijn (café, restaurant, hotel of fastservice) en de leeftijd van het bedrijf. Vervolgens geeft het hoofdstuk een beeld van het type ondernemer dat heeft meegewerkt aan het onderzoek; de leeftijd van de ondernemer, de opleiding en de relatie met het bedrijf: heeft hij/zij het zelf opgericht of overgenomen? 2.1 ALGEMENE KARAKTERISTIEKEN VAN DE HORECAONDERNEMERS Grootte bedrijf De verdeling naar grootte van de MKB bedrijven die hebben deelgenomen aan de horeca familiebedrijvenbarometer is hieronder weergegeven in Tabel 1. Ten behoeve van dit onderzoek is er een viertal categorieën gemaakt: bedrijven met 1 t/m 9 medewerkers, 10 t/m 19 medewerkers, 20 t/m 99 medewerkers en 100 en meer medewerkers. Tabel 1: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar grootte (N=439) Horeca familiebedrijvenbarometer Aantal medewerkers Aantal MKB horecabedrijven Aantal % 1 t/m ,4 10 t/m ,5 20 t/m ,4 100 en meer (of t/m 249) 12 2,7 Totaal ,0 De resultaten laten zien dat de familiebedrijven in de horeca die aan dit onderzoek hebben meegedaan relatief klein zijn (tot en met 9 medewerkers) en relatief weinig van de deelnemende bedrijven hebben meer dan 100 medewerkers in dienst. Sectoren De Nederlandse horecabedrijven worden door het bedrijfschap Horeca en Catering onderverdeeld in een aantal sectoren: de dranken-, de fastservice-, de restaurant- en de hotelsector. Wanneer we de landelijke cijfers per 1 juli 2011 vergelijken met de verdeling in de steekproef komen we tot het volgende resultaat: 6

9 Tabel 2: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar sector (N=438) bedrijfschap Horeca en Catering Horeca Familiebedrijvenbarometer Sector Aantal bedrijven Aantal bedrijven # % # % Drankensector , ,4 Fastservicesector , ,3 Restaurantsector , ,1 Hotelsector , ,2 Totaal , ,0 Toelichting: Data bedrijfschap Horeca en Catering per 1 juli Tabel 2 laat zien dat er een zogenaamde bias in de steekproef zit; relatief veel bedrijven uit de steekproef zitten in de hotelsector. De hotelsector is dus oververtegenwoordigd in de steekproef terwijl de drankensector ondervertegenwoordigd is. Deze verdeling over de sectoren van de horeca moet in het achterhoofd worden gehouden bij de interpretatie van de resultaten. Leeftijd bedrijf Figuur 1 laat de leeftijdsverdeling zien van de familiebedrijven in de horeca familiebedrijvenbarometer. De bedrijven hebben een gemiddelde leeftijd van bijna 33 jaar. De leeftijd van het oudste familiebedrijf waarvan de resultaten zijn verwerkt in dit onderzoek is 261 jaar en het jongste bedrijf is opgericht in % 25% 20% 15% 10% 5% 0% Leeftijd bedrijf Figuur 1: Leeftijdsverdeling van de horecabedrijven die hebben meegedaan aan het onderzoek (N=435) Familieparticipatie Hoe ouder het familiebedrijf, hoe meer generaties bij het familiebedrijf betrokken zijn, of betrokken zijn geweest. De verwachting is daarom een soortgelijke verdeling van de bedrijven op de vraag welke generaties middels leidinggevende posities of via eigendom in het familiebedrijf participeren. Figuur 2 laat zien dat er in deze geen duidelijk onderscheid te maken is tussen de leiding en de eigendom. Ook geeft Figuur 2 duidelijk inzicht in het feit dat 1e en 2e generatie familiebedrijven relatief veel voorkomen, maar dat het aantal 3e generatie bedrijven en hoger snel afneemt. 7

10 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1e generatie 2e generatie 3e generatie 4e generatie 5e generatie Eigendom Leiding Figuur 2: Participatie van verschillende generaties in bedrijf (N=318) Toelichting: Uiteraard bestaat bij familiebedrijven de mogelijkheid dat meerdere generaties actief zijn in het bedrijf. De percentages in Figuur 2 tellen daarom op tot meer dan 100 procent. De literatuur toont aan dat de overlevingskansen van familiebedrijven aan de lage kant zijn. Slechts 30 procent van de bedrijven overleeft de overdracht. Dat betekent dat minder dan 3 procent van de bedrijven overgaat naar de 4e generatie. Figuur 2 laat eenzelfde patroon zien. Om de kans op een succesvolle overdracht te vergroten, is een gedegen voorbereiding van groot belang. Type familiebedrijf De laatste algemene karakteristiek van de bedrijven die het onderzoek in beeld brengt, is het type familiebedrijf dat heeft deelgenomen aan de barometer. Figuur 3 laat duidelijk zien dat de meeste MKB familiebedrijven in de horeca man-vrouw bedrijven zijn, de zogenaamde copreneurs. Ook zijn er relatief veel bedrijven waarin twee generaties vertegenwoordigd zijn. Met name binnen deze groep kan de overdracht mogelijk binnen de familie plaatsvinden. Broers en zussen bedrijven, de sibling partnerships, komen relatief weinig voor en bedrijven waarin neven en nichten samenwerken nog veel minder. Dit hangt waarschijnlijk ook samen met de resultaten uit Figuur 2; wanneer slechts 1 of 2 generaties in het bedrijf participeren, zal dit mogelijk een bedrijf betreffen waarin een echtpaar of ouders met kinderen werkzaam is. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Echtgenoten Ouders en kinderen Broers en zussen Neven en nichten Anders Figuur 3: Type familiebedrijf (N=318) 8

11 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA ALGEMENE KENMERKEN VAN DE RESPONDENTEN Om een beter beeld te krijgen van het type ondernemer dat heeft meegewerkt aan het onderzoek, hebben we de ondernemers gevraagd naar hun leeftijd, geslacht, naar hun opleiding en naar de relatie met het bedrijf: heeft hij/zij het zelf opgericht of overgenomen? Relatie tussen leeftijd en opleiding De gemiddelde leeftijd van de ondernemers in onze steekproef is 48 jaar. Ruim 36 procent van de respondenten is tussen de 45 en 54 jaar, bijna 30 procent is tussen de 35 en 44 jaar oud en ruim 23 procent is tussen de 55 en 64 jaar oud. Als we vervolgens de leeftijd van de respondent relateren aan de opleiding zien we in Figuur 4 over de verschillende opleidingscategorieën wel wat verschillen, maar ze vertonen allemaal hetzelfde patroon. Het is dus niet het geval dat de jongere generaties over het algemeen hoger opgeleid zijn in de MKB familiebedrijven in de horeca. Als uitzondering daarop is de groep 65 plussers relatief hoog vertegenwoordigd in de basisschoolcategorie en in de categorie Hoger Beroeps Onderwijs is de groep ondernemers tussen de 45 en 54 jaar net iets kleiner dan de groep tussen 35 en 44 jaar. Overigens is 72,5% van de respondenten mannelijk en dus 27,5% vrouwelijk. Totaal WO HBO MBO Voortgezet onderwijs Basis onderwijs 0% 20% 40% 60% 80% 100% jaar jaar jaar jaar jaar 65+ Figuur 4: De relatie tussen leeftijd en opleiding van de ondernemers (N=429) Herkomst van het bedrijf Bijna een derde van de respondenten heeft het bedrijf overgenomen van familie (Figuur 5). Een vrijwel even grote groep van ondernemers heeft het bedrijf overgenomen van derden, maar heeft het bedrijf inmiddels qua eigendom en inspraak zo ingericht dat het bedrijf volgens de definitie een familiebedrijf is. Het merendeel (ruim 36%) van de respondenten heeft het bedrijf zelf opgericht. De respondenten hebben allen een leidinggevende functie in het bedrijf; 42,1 procent geeft zelfstandig 4% leiding en 57,9 procent doet dat samen met één of meer andere personen. 29% 29% 29% 4% 36% 36% 36% Zelf opgericht Zelf opgericht Overgenomen van familie Overgenomen van familie Overgenomen van derden Overgenomen van derden Anders Anders 31% 31% 31% Figuur 5: De herkomst van het bedrijf (N=432) 9

12 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER BEDRIJFSVOERING Om inzicht te geven in de specifieke situatie van familiebedrijven in de horeca omtrent overdracht, gaat dit hoofdstuk nader in op enkele kenmerken die een bepalende rol kunnen spelen bij de keuzes die worden gemaakt bij de overdracht van het bedrijf. De literatuur laat zien dat de mate van de betrokkenheid van familie bij het bedrijf een substantiële invloed kan hebben op de besluitvorming binnen familiebedrijven en daarmee dus ook op besluitvorming rondom overdracht. De risicohouding en de financiële prestaties van de bedrijven hebben invloed op de mate van voorbereiding op de overdracht. De financiële gezondheid van de bedrijven staat uiteraard in verhouding tot keuzevrijheid in de opvolgingsituatie. 3.1 FAMILIEBETROKKENHEID Familiebedrijven worden gedefinieerd door de eigendoms- en leiderschapspositie binnen het bedrijf, maar de mate van betrokkenheid van de familie bij het bedrijf kan sterk uiteen lopen. De heterogeniteit onder familiebedrijven is alleen al daarom heel groot. De mate van invloed van de familie op het bedrijf wordt groter naarmate de betrokkenheid bij het bedrijf groter wordt. Binnen dit onderzoek is aan de respondenten een aantal stellingen voorgelegd waaruit de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf kan worden afgeleid. De resultaten worden weergegeven in Figuur 6. Stelling 5 Stelling 4 Stelling 3 Stelling 2 Stelling 1 Helemaal eens Eens Neutraal Oneens Helemaal oneens 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 6: Betrokkenheid van familie bij het bedrijf (N=311) Toelichting: De formuleringen van de afzonderlijke stellingen waren als volgt: Stelling 1: De familieleden delen gelijke waarden. Stelling 2: De familieleden zijn loyaal naar het familiebedrijf. Stelling 3: De familieleden zijn trots om anderen te vertellen dat ze deel uitmaken van een familiebedrijf. Stelling 4: De familieleden trekken zich het lot van het familiebedrijf aan. Stelling 5: De familieleden zijn bereid om meer inspanning te leveren dan wat normaal verwacht wordt om het familiebedrijf tot een succes te maken. Naarmate de respondenten het meer eens zijn met de stelling, is de betrokkenheid van de familieleden groter. Over de gehele linie is de betrokkenheid van de familie hoog tot zeer hoog te noemen. 10

13 BEDRIJFSVOERING 3 Ruim 60 procent van de horecaondernemers is het met alle stellingen eens dan wel helemaal eens. Stelling 4 en stelling 5 lokken de sterkste reacties uit; ruim de helft van de horecaondernemers is het helemaal eens met de stellingen 4 en 5, echter de respondenten zijn het ook het meest oneens met deze stellingen, respectievelijk met 17 en 18 procent. Vervolgens zijn de vijf stellingen gecombineerd tot één variabele familiebetrokkenheid en gerelateerd aan de gewenste overdrachtsvorm. De resultaten laten echter niet zien dat een hogere familiebetrokkenheid leidt tot een grotere wens om de overdracht binnen de familie te laten plaatsvinden. 3.2 RISICOHOUDING Om de risicohouding bij de horecaondernemers te meten, zijn 3 stellingen aan hen voorgelegd (zie toelichting Figuur 7). Figuur 7 laat zien dat de horecaondernemers het meest neigen naar risicomijdend gedrag. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondernemers zich beter voorbereiden op de overdracht als zij een risicomijdende houding hebben. Stelling 3 Stelling 2 Stelling 1 Risicomijdend Risiconeutraal Risicominnend 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 7: Risicohouding bij familiebedrijven (N=439) Toelichting: De ondernemers werd per stelling 2 uiteenlopende antwoorden voorgelegd waarbij ze op een schaal van 1 tot 7 moesten aangeven naar welk antwoord zij het meeste neigden. De exacte formuleringen waren als volgt: 1. In mijn bedrijf hebben wij (de directie) meestal een sterke voorkeur voor investeringen met weinig risico (normaal en veilig rendement) versus meestal een sterke voorkeur voor investeringen met veel risico (een kans op een zeer hoog rendement). 2. In mijn bedrijf, geloven wij (de directie) in het algemeen dat het beter is om de bedrijfsomgeving geleidelijk te verkennen, voorzichtig, stap voor stap versus dat gedurfde, ingrijpende actie nodig is om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken. 3. Wanneer besluiten moeten worden genomen met onzekere uitkomsten, hebben wij (de directie) doorgaans een behoedzame, afwachtende houding. Men wil liever geen beslissingen nemen die het bedrijf duur kunnen komen te staan versus doorgaans een moedige, agressieve houding om mogelijke winstkansen zoveel mogelijk aan te grijpen. Door de bedrijfsopvolging met verschillende personen te bespreken, bereidt men zich ook beter voor op de overdracht. Om deze stelling te toetsen, is de variabele risicohouding ook gekoppeld aan het aantal verschillende personen met wie over de overdracht is gesproken. Ook hier laat het onderzoek globaal zien dat hoe meer risicomijdend het bedrijf is, hoe beter men zich voorbereidt op de overdracht 11

14 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER FINANCIËLE PRESTATIES Figuur 8 laat zien dat de meeste respondenten vrij optimistisch zijn over hun eigen financiële prestaties ten opzichte van de concurrentie. Met name de groei van de omzet wordt hoger ingeschat. Bijna een derde van de ondernemers verwacht in het algemeen beter tot veel beter te presteren dan de concurrent. Groei omzet Cash flow Groei waarde bedrijf Nettowinst Veel slechter Slechter Neutraal Beter Veel beter 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 8: Financiële prestaties ten opzichte van de concurrent (N=439) Tevens verwacht het merendeel van de ondernemers een positieve tot zeer positieve omzetontwikkeling over 2011 ten opzichte van 2010 (zie Figuur 9). 50% 40% 30% 20% 10% 0% Forse stijging Geringe stijging Gelijk Geringe daling Forse daling Figuur 9: Verwachte omzetontwikkeling in 2011 ten opzichte van 2010 (N=439). Opmerking: deze verwachting is door de deelnemende horecaondernemers aan het begin van 2011 uitgesproken. Deze resultaten komen overeen met de eerste resultaten van het CBS over 2011 wat betreft de gerealiseerde omzetontwikkeling (CBS, augustus 2011). Uiteraard dragen deze positieve verwachtingen en gerealiseerde ontwikkelingen bij aan de kansen op een succesvolle overdracht. Immers, een groeiende omzet betekent dat het voor een opvolger aantrekkelijker wordt om de horecaonderneming over te nemen. Wanneer vervolgens de verwachte financiële prestaties worden gekoppeld aan het verwachte gemak waarmee het bedrijf verkocht kan worden, komt er een opvallend resultaat aan het licht. Naarmate het verwachte gemak van verkoop groter wordt, dalen de verwachte financiële prestaties ten opzichte van de concurrent. De horecaondernemers die financieel beter verwachten te presteren dan de naaste concurrenten verwachten het bedrijf minder makkelijk te kunnen verkopen. Echter, horecaondernemers die verwachten het bedrijf makkelijk te verkopen, presteren naar eigen verwachting minder goed dan de concurrentie. 12

15 4. BEDRIJFSOVERDRACHT Opvolging kan worden beschouwd als één van de cruciale factoren die de levensduur van een familiebedrijf bepalen. De overdrachtsfase is een fase waar verreweg de meeste bedrijven mee te maken krijgen. Deze fase kan zich voordoen op het moment dat de ondernemer de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar bereikt en van zijn of haar oude dag wil gaan genieten (de meest voorkomende aanleiding voor bedrijfsoverdracht). In dit geval heeft de familie ruim de gelegenheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en naar een geschikte opvolger op zoek te gaan. Maar de situatie kan zich ook plotseling voordoen als de ondernemer ziek wordt of onverwacht komt te overlijden, een zogenaamde noodopvolging. Dit hoofdstuk gaat nader in op de huidige stand van zaken rondom bedrijfsoverdracht in de horecasector; bij hoeveel bedrijven speelt de bedrijfsoverdracht, wat zijn de redenen voor overdracht en hoe bereidt men zich voor. 4.1 ALGEMENE KARAKTERISTIEKEN Bij bijna een kwart van de horecaondernemers (24 procent) staat de overdracht van de leiding van de onderneming binnen de komende 5 jaar op de agenda (zie Figuur 10). Bij bijna 10 procent vindt de overdracht plaats op zeer korte termijn, namelijk binnen de komende twee jaar. Omdat de voorbereiding op de overdracht een aantal jaar in beslag neemt, wordt de overdracht van de leiding in dit rapport als actueel beschouwd wanneer de overdracht binnen de komende 10 jaar plaatsvindt. 19% 20% Niet actueel Minder dan 2 jaar geleden 15% Binnen de komende 2 jaar Binnen termijn van 2 tot 5 jaar 9% 32% Binnen termijn van 5 tot 10 jaar Binnen termijn van 10 tot 20 jaar 5% Figuur 10: Actualiteit rondom overdracht van de leiding bij MKB familiebedrijven in de horeca (N=439) Overdracht van leiding en/of eigendom In dit rapport staat de overdracht van de leiding bij de familiebedrijven in de horeca centraal. Als er wordt gesproken over de overdracht, wordt dus de overdracht van de leiding bedoeld. Er zijn echter veel scenario s denkbaar voor de bedrijfsoverdracht, zowel voor de leiding als voor de eigendom. 13

16 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 Een ondernemer kan het gehele bedrijf in één keer overdragen, bijvoorbeeld middels een verkoop aan een externe partij of een familielid die vanaf een bepaalde datum alles in één keer overneemt. Echter, het is ook mogelijk dat de ondernemer weliswaar de leiding overdraagt, maar het eigendom behoudt om zo invloed te kunnen blijven uitoefenen op beslissingen die worden genomen binnen het bedrijf. Je leest het wel eens in de krant: een actieve zakenman in de kracht van zijn leven verongelukt als hij laat in de avond terug rijdt van zijn werk naar huis. Geheel onverwacht laat hij niet alleen zijn vrouw met twee kinderen achter, maar ook een bedrijf. Uiteindelijk wordt de jongste zoon van school gehaald om samen met moeder de zaak voort te zetten. Hij neemt hiermee niet alleen de zakelijke last op zich, maar ook de emotionele last van de familie. Maar hij is jong en sterk. Nu zijn we 30 jaar verder en een volgende generatie dient zich aan, de tweede zoon wil graag de zaak overnemen. De vader kijkt met gemengde gevoelens terug op zijn eigen jonge ondernemersjaren: de geschiedenis gaat zich niet herhalen. Hij wil dat zijn kind vrij is van familieverplichtingen en voldoende geld heeft om zakelijk te kunnen investeren. Daar hoort ook een goed salaris bij om privé fijn te kunnen leven. Hij gunt zijn kind het allerbeste, maar hoe? Dit is een helder en herkenbaar probleem. Als ouder wil je het beste voor je kind, maar dat de gebraden kippen zomaar naar binnen vliegen, gaat een beetje te ver. Je hebt nog meer kinderen en voor jou geldt: gelijke monniken gelijke kappen. Allereerst is er vaak twijfel over de opvolging. Er wordt vaak vanuit gegaan, dat de oudste de zaak zal voortzetten. Dat zit bij veel familiebedrijven diep. En dat is vreemd. Het is geen koningshuis: er is geen erfopvolging. Kijkt de vader realistisch, dan is tweede zoon veel geschikter. Het is dus verstandig in gesprek te gaan met alle kinderen, ook met hen, die niet in het bedrijf (willen) stappen. Uiteindelijk blijft het wel een zaak van de familie. Het is goed dat ieder kind zijn verhaal kan doen. Vooral de plaats in de kinderrij heeft invloed op de manier hoe er naar het familiebedrijf wordt gekeken. Èn hoe over de opvolger gedacht wordt. De oudste draagt veelal de onzichtbare last van verwachtingen, terwijl de jongste, het minst belast, frank en vrij leeft. Daarnaast blijven broers en zussen vaak tot op hoge leeftijd òf bondgenoten òf rivalen. Bedrijf of niet. Hier ligt de kracht, maar ook de valkuil van familiebedrijven. Iedere familie maakt door de tijd heen haar eigen geschiedenis, het familiale erfgoed. Neem de verantwoordelijkheden op uit het verleden en bouw deze om naar de toekomst. Succes verzekerd. Column geschreven door Herjon Nieuwburg, Eduon adviseurs familiebedrijf Box 1: Het familiale erfgoed Om zicht te krijgen op hoe de overdracht van de leiding zich verhoudt tot de overdracht van de eigendom is de ondernemers gevraagd of deze verschillende vormen van overdracht op verschillende momenten plaatsvinden. Bijna de helft van de ondernemers geeft aan dat de overdracht van de leiding en de eigendom tegelijk zal plaatsvinden. Daarnaast geeft 33 procent van de respondenten 14

17 BEDRIJFSOVERDRACHT 4 aan dat de overdracht van de eigendom volgt op de overdracht van de leiding. Deze uitkomsten komen overeen met onderzoek naar opvolging in het algemeen (Le Breton-Miller et al., 2004). 16% 3% 3% 4% 4% 33% 33% 44% Tegelijk Eerst leiding Eerst eigendom Geen idee Anders Figuur 11. Overdracht van de leiding versus overdracht van de eigendom (N=439) 4.2 ROL VAN DE LEEFTIJD VAN DE HORECAONDERNEMER De leeftijd van de ondernemer is logischerwijs van grote invloed op de mate waarin het onderwerp overdracht op de agenda staat. 60% 50% 40% 30% 20% 10% Niet actueel Minder dan 2 jaar geleden Binnen komende 2 jaar Binnen termijn van 2 tot 5 jaar Binnen termijn van 5 tot 10 jaar Binnen termijn van 10 tot 20 jaar 0% Figuur 12: De relatie tussen de leeftijd van de ondernemer en de actualiteit van het overdrachtsproces (N=428) Leeswijzer: Per leeftijdscategorie is onderzocht in welke fase van het overdrachtsproces de ondernemers zich bevinden. Voorbeeld: in de categorie jaar is voor 54% van de ondernemers de overdracht van de onderneming niet actueel (jongere ondernemers hebben bij de overdracht veelal de rol van opvolger (starten onderneming)). Dit percentage loopt verder af naarmate de ondernemer ouder wordt. Dit zou je logischerwijs ook verwachten omdat de overdracht actueler wordt naarmate de ondernemer ouder wordt. 15

18 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 De uitkomsten in Figuur 12 laten een logisch beeld zien. Bij oudere ondernemers wordt de overdracht steeds actueler waardoor de oranje kolom (overdracht vindt binnen de komende 2 jaar plaats) vanaf de leeftijdscategorie groeit. Ditzelfde geldt voor de ondernemers bij wie de overdracht binnen een termijn van 2 tot 5 jaar plaatsvindt. Tevens valt uit Figuur 12 op te maken dat ondernemers lang doorwerken; bij de groep 65+ wordt het vaakst genoemd dat de overdracht binnen 2 tot 5 jaar gaat plaatsvinden. 4.3 REDEN VAN EEN OVERDRACHT Ruim de helft van de ondernemers is bezig met de overdracht. Deze groep ondernemers heeft ofwel de overdracht net achter de rug ofwel de overdracht gaat binnen een termijn van 10 jaar plaatsvinden. Aan deze groep ondernemers is de vraag gesteld waarom zij met de overdracht bezig zijn (of waren). Op deze vraag konden meerdere antwoorden tegelijk gegeven worden. Zoals Tabel 3 laat zien zijn de redenen om een bedrijf over te dragen zeer uiteenlopend. Tabel 3: De redenen waarom ondernemers besluiten het bedrijf over te dragen, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224). % 1 De ondernemer wil ruimte maken voor de volgende generatie. 36,6 2 Het wordt de ondernemer fysiek en/of mentaal te zwaar. 33,0 3 De ondernemer wil graag stoppen met werken. 30,4 4 De ondernemer is toe aan een nieuwe uitdaging. 12,5 5 Er is kans op een goede prijs voor het bedrijf. 10,7 6 Het bedrijf moet ingrijpend worden veranderd. 2,2 7 Anders 11,2 De resultaten laten zien dat het ruimte maken voor de volgende generatie het vaakst wordt genoemd door de horecaondernemers, maar liefst door 36,6 procent van de respondenten. Deze koppositie komt overeen met de resultaten van een onderzoek van het Centrum van het Familiebedrijf naar opvolging uitgevoerd in Toen noemde maar liefst de helft van de ondernemers dit argument voor de overdracht. Uit de literatuur blijkt dat één van de obstakels bij de overdracht van een familiebedrijf de ondernemer betreft die niet goed in staat is om het bedrijf los te laten. Hierdoor wordt een overdracht uitgesteld en/of wordt de leiding maar deels overgedragen. Uit Tabel 3 blijkt echter dat veel ondernemers besluiten om de horecaonderneming over te dragen omwille van de volgende generatie. Na het ruimte maken voor de volgende generatie worden redenen genoemd die te maken hebben met de ondernemer zelf. Vervolgens gaat het om motieven die te maken hebben met de onderneming. In de restgroep komen veelal gezondheid en leeftijd naar voren. Relatie tussen leeftijd van de horecaondernemer en redenen voor de overdracht De meeste redenen voor overdracht van de leiding gaan spelen vanaf een leeftijd van 45 jaar. Ruimte maken voor de volgende generatie gaat vooral spelen nadat de ondernemer 45 jaar is geworden. Logischerwijs speelt dit argument bij jonge ondernemers nauwelijks een rol en gaat dit argument in belang toenemen naar mate de ondernemer ouder wordt. Hierbij valt op te merken dat 45 jaar nog erg jong is om ruimte te willen maken voor de volgende generatie, maar vanaf deze leeftijd beginnen ondernemers het werk wel zwaar te vinden en willen ze graag stoppen met werken. 16

19 BEDRIJFSOVERDRACHT 4 Het toe zijn aan een nieuwe uitdaging en de kans op een goede prijs voor de onderneming als redenen voor de overdracht van de leiding speelt vooral voor de groep ondernemers in de leeftijd van 45 tot en met 54 jaar. Als de horecaondernemers ouder worden, neemt het argument van een nieuwe uitdaging weer wat af. Wellicht zijn degenen die dat wilden inmiddels wat anders gaan doen. Het idee dat het bedrijf ingrijpend moet worden veranderd, wordt ook het vaakst genoemd in de categorie 45 tot en met 54 jaar. Tabel 4: Relatie tussen leeftijd en redenen voor overdracht, in % (N=224) De ondernemer wil ruimte maken voor de volgende generatie. Het wordt de ondernemer fysiek en/of mentaal te zwaar. De ondernemer wil graag stoppen met werken. De ondernemer is toe aan een nieuwe uitdaging. Er is kans op een goede prijs voor het bedrijf. Het bedrijf moet ingrijpend worden veranderd. 25 t/m 34 jaar 35 t/m 44 jaar 45 t/m 54 jaar 55 t/m 65 jaar 3,9 3,9 42,9 45,5 3,8 1,4 11,0 39,7 41,1 6,8 9,1 7,6 34,8 42,4 6,1 7,1 21,4 42,9 25,0 3,6 4,2 25,0 41,7 25,0 4,1 0,0 0,0 60,0 40,0 0,0 Ouder dan 65 jaar Uit de resultaten is af te leiden dat de respondenten het ondernemen in de horeca als zwaar ervaren. Dit resultaat valt op door een tweetal redenen. Allereerst ervaren de ondernemers het werk als zwaar vanaf een relatief jonge leeftijd (45 jaar). Daarnaast werd dit effect niet gevonden in een eerder onderzoek naar overdracht onder familiebedrijven uit verschillende sectoren, daterend uit In de horecasector is het daarom des te meer van belang om tijdig stil te staan bij de overdracht. 17

20 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT In de voorbereidende fase naar de overdracht worden er verschillende stappen genomen naar de daadwerkelijke overdracht. Er is geen nauwgezet plan voorhanden met stappen die na elkaar genomen dienen te worden, in de praktijk zullen de verschillende stappen deels door elkaar heen lopen. Daarnaast is iedere overdracht weer anders en elke overdracht zal daarom om specifieke acties vragen. Dit hoofdstuk gaat in op het belang dat de horecaondernemers hechten aan een gedegen voorbereiding op de overdracht. 5.1 KLAAR VOOR DE OVERDRACHT? Slechts 15 procent van de ondernemers bij wie de overdracht binnen twee jaar gaat plaatsvinden, geeft aan goed voorbereid te zijn. Figuur 13 laat zien dat deze groep ondernemers het helemaal eens is met de stelling ik ben goed voorbereid op de overdracht. Dat dit percentage zo laag is, is op zijn minst opmerkelijk te noemen. Vervolgens zegt 34 procent het eens te zijn met de stelling en 38 procent geeft neutraal als antwoord. Ruim 11 procent zegt het oneens te zijn met de stelling en bijna 2 procent helemaal oneens. 50% 40% 30% 20% 10% 0-2 jaar 2-5 jaar 0% Helemaal eens Eens Neutraal Oneens Helemaal oneens Figuur 13: Stelling: Ik ben goed voorbereid op de overdracht (N=224) Deze resultaten kunnen er enerzijds op wijzen dat de overdracht en de noodzakelijke voorbereiding om dit proces in goede banen te leiden nogal worden onderschat door de horecaondernemers. Anderzijds kan het zo zijn dat ondernemers de overdracht zo ver mogelijk voor zich uitschuiven, omdat de complexiteit ervan wordt overschat. Bij de ondernemers bij wie de overdracht binnen een termijn van 2 tot 5 jaar gaat plaatsvinden, zien we eenzelfde patroon. 5.2 VOORBEREIDENDE ACTIVITEITEN Bijna 3 op de 10 horecaondernemers laat (een deel van) de voorbereiding op de overdracht over aan de accountant. Als tweede en derde punt van voorbereiding wordt het zoeken naar (21,4 procent) of het vinden van (22,8 procent) een geschikte opvolger genoemd. Dit is opvallend, omdat het in kaart brengen van de gewenste capaciteiten van de opvolger met maar 7,6 procent veel lager scoort. Daarmee ontstaat de vraag op welke grond de opvolger wordt geselecteerd. Is dat op basis van 18

21 DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT 5 capaciteiten of telt bijvoorbeeld de familierelatie zwaarder? Een verklaring is wellicht dat de horecaondernemer in eerste instantie denkt aan opvolgers binnen de familiekring, waardoor een profiel van de ideale kandidaat minder belangrijk wordt. Het hebben van een uitgewerkte strategie, stappenplan en een ordelijke financiële uitwerking, factoren die samenhangen met de strategische planning binnen het bedrijf, scoren redelijk hoog (punt 4, 5 en 7 in Tabel 5). Het maken van afspraken met betrokken familieleden gebeurt in bijna 1 op de 5 familiebedrijven en het communiceren van de planning naar het personeel en de overdracht van de eigendom komen in minder dan 1 op de 10 ondernemingen voor. Tabel 5: Activiteiten die de ondernemers ter voorbereiding op de overdracht hebben getroffen, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224) 1 Mijn accountant zet de eerste stappen. 28,1 2 Ik heb een geschikte opvolger gevonden. 22,8 3 Ik ben op zoek naar een geschikte opvolger. 21,4 4 De strategie voor het bedrijf staat op papier. 20,1 5 Ik heb een stappenplan gemaakt hoe de overdracht moet verlopen. 18,8 6 Er zijn heldere afspraken gemaakt met de betrokken familieleden. 18,3 7 De financiële kant van de overdracht is uitgewerkt. 14,3 8 De plannen voor de overdracht zijn gecommuniceerd naar het personeel. 8,5 9 De gewenste capaciteiten van de opvolger zijn in kaart gebracht. 7,6 10 Er is een begin gemaakt met de overdracht van de eigendom. 7,6 % Vervolgens is de samenhang tussen de getroffen voorbereidingen en de actualiteit van de overdracht voor het bedrijf in kaart gebracht. De bevindingen zijn hieronder per fase beschreven. Overdracht vindt binnen komende 5 tot 10 jaar plaats In deze fase is de daadwerkelijke overdracht nog ver weg. Ondernemers beginnen met het inwinnen van informatie, zetten de strategie van het bedrijf op papier en maken een stappenplan. Ze gaan op zoek naar een geschikte opvolger of hebben al een geschikte opvolger gevonden. Overdracht vindt binnen komende 2 tot 5 jaar plaats Veel tijd gaat naar het zoeken van een geschikte opvolger, het inwinnen van informatie en het opstellen van een stappenplan voor de overdracht. Wat opvalt is dat ondernemers in deze en in de vorige fase nauwelijks aandacht besteden aan het in kaart brengen van de gewenste capaciteiten van de opvolger. De keuze voor een geschikt geachte kandidaat lijkt meer te berusten op gevoel dan op een strategisch plan. Overdracht vindt binnen komende 2 jaar plaats Het laatste stadium voor overdracht wordt gekenmerkt door bedrijvigheid rondom opvolging. De accountant zet veelal de eerste stappen ter voorbereiding op de overdracht, de ondernemer is op zoek naar een geschikte kandidaat of heeft een adequate opvolger gevonden. Ook komen afspraken met de familie tot stand, werkt de ondernemer aan de financiële aspecten en communiceert hij de plannen naar het personeel. Er wordt opvallend veel tijd besteed aan de operationele taken die de overdracht met zich meebrengt en niet zozeer aan de strategische overwegingen. Overdracht vond binnen de afgelopen 2 jaar plaats Terugkijkend op de voorbereiding van de overdracht zeggen de respondenten vooral hard te heb- 19

22 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 ben gewerkt aan de financiering en de communicatie met de familie. Daarnaast is uiteraard een geschikte opvolger in beeld gekomen en staat de strategie van het bedrijf op papier. Ook geeft 30 procent van de respondenten aan de plannen te hebben gecommuniceerd naar het personeel. Eén van de risicofactoren van overdracht is het vertrek van goed personeel. Periodes van onzekerheid over de toekomstplannen van een bedrijf zijn voor het gehele personeel vervelend en dit zal hoogstwaarschijnlijk ten koste gaan van de productiviteit. Extra risico is dat juist de meest capabele mensen vertrekken, zij zijn immers degenen die gemakkelijk ergens anders aan de slag kunnen. Dit is zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt in de horecasector een punt om goed over na te denken. Zaak is om deze onzekere periode zo kort mogelijk te houden en zo open mogelijk de plannen naar het personeel te communiceren. Uit eerder onderzoek bleek dat slechts 29 procent van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld (Flören, 2003; CFB, 2008). Dit strookt met de constatering van dit onderzoek dat de meeste activiteiten maar door de minderheid van de ondernemers wordt uitgevoerd. Zo heeft slechts 20 procent van de ondernemers bij wie de overdracht binnen de komende 2 jaar plaatsvindt een stappenplan, 17 procent heeft de strategie van de onderneming op papier staan en 13 procent heeft afspraken gemaakt met de betrokken familieleden. 5.3 GESPREKSPARTNERS Van alle partijen waarmee de overdracht van de onderneming wordt besproken, scoort de accountant als gesprekspartner het hoogst (zie Tabel 6). Dit ligt geheel in lijn met eerdere onderzoeken. Familiebedrijven zien de accountant nog steeds als belangrijkste gesprekspartner, ook als het gaat om bedrijfsoverdracht. Als de overdracht erg dichtbij komt (binnen de komende 2 jaar), wordt hij zelfs vaker genoemd dan de partner van de ondernemer. Over het algemeen worden de andere gesprekspartners niet vaker genoemd naarmate de overdracht dichterbij komt. Dit in tegenstelling tot de onderzoeksresultaten van het CFB uit Naast de accountant en de partner worden ook de familie en de specialistische adviseur vaker genoemd als gesprekspartner als de overdracht dichtbij komt. Ook de bankier is een belangrijke gesprekspartner voor de ondernemer. Dit komt waarschijnlijk mede doordat de financiering van de overdracht een heel belangrijk aspect in het totale proces is. Tabel 6: Partijen waarmee de overdracht van de leiding wordt besproken (N=224) Partijen waarmee de overdracht van de leiding wordt besproken (ondernemers konden meerdere partijen aankruisen) 1. Accountant 74,6 2. Partner 71,0 3. Familieleden 44,2 4. Bankier 21,9 5. Specialistische adviseur 17,4 6. Andere directieleden / Management Team 12,9 7. Collega-ondernemers 9,8 8. Vrienden 7,1 9. Andere personen 3,1 10. Niemand 2,7 11. Ondernemingsraad of ander personeelsorgaan 0,9 12. Raad van Commissarissen of Raad van Advies 0,0 % 20

23 DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT 5 Wanneer de resultaten uit Tabel 6 worden gekoppeld aan de termijn waarop de overdracht plaatsvindt, blijkt dat de overdracht op verschillende momenten met verschillende personen wordt besproken. De vraag is of dit bewust gebeurt ter voorbereiding op de overdracht. 5.4 DE GESCHIKTE OPVOLGER De ideale kandidaat om het familiebedrijf voort te zetten beschikt natuurlijk over alle denkbare goede eigenschappen, maar het wensenlijstje is duidelijk in waar het echt om gaat. De respondenten letten op ervaring in de branche, managementcapaciteiten en de mogelijkheid om de financiering rond te krijgen. Bij managementcapaciteiten gaat het om zaken als leiderschapsvaardigheden, communicatieve vaardigheden en financiële kennis. Daarna vindt de ondernemer ook de persoonlijke eigenschappen van de opvolger zeer belangrijk. Tabel 7: Eigenschappen van de ideale opvolger, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224) % Ervaring in de branche 56,3 Managementcapaciteiten 42,9 Mogelijkheid om financiering rond te krijgen 42,9 Persoonlijke eigenschappen 24,1 Klik met de ondernemer 12,9 Klik met het management en het personeel 11,2 Goede relatie met de familie 7,6 Familierang (oudste versus jongste kind) 2,7 Uit het onderzoek blijkt verder dat veel ondernemers een belang houden in de onderneming na de overdracht van de leiding. Bij veel horecaondernemers bestaat de wens om het bedrijf binnen de familie over te dragen. Een mogelijke conclusie is dat veel ondernemers willen dat de onderneming in de familie blijft, maar dat zij zeker in de huidige economische omstandigheden ook hun pensioen veilig willen stellen. De situatie is als volgt: Mart is de oudste van drie kinderen. Al vanaf zijn geboorte is hij voorbestemd om het familiebedrijf voort te zetten, hij is zelfs vernoemd naar zijn overgrootvader, de oprichter van het familiebedrijf, Mart Mees. Mart wordt al vroeg voorbereid op zijn toekomstige rol. Op de zaterdagen gaat hij met vader mee naar de zaak en in de schoolvakanties verricht hij allerhande klusjes. Mart volgt een gericht opleidingstraject en voordat hij definitief in het familiebedrijf stapt, doet hij werkervaring op in het buitenland. Marleen is het jongste kind. Zij heeft de middelbare school afgemaakt en wist het toen even niet. De zon achterna vertrok ze als au-pair naar het buitenland. Na jaren van omzwervingen komt ze platzak terug naar huis. Op een maandag morgen zit Marleen plotsklaps achter een bureau op het kantoor van familiebedrijf Mees en blijkt ze een natuurtalent. Er stroomt ondernemersbloed door haar 21

24 FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 aderen. Ze boekt het ene zakelijke succes na het andere. Daar waar haar broer er hard voor moet werken, gaat het haar ogenschijnlijk eenvoudig af. Mart kan zijn zus niet meer bijhouden en maakt steeds meer uren. Helaas zonder resultaat. Het eindigt na enkele jaren met een burn-out. Mart kan niet meer en Marleen neemt nu de leiding van het familiebedrijf op zich. Oudste kinderen maken de ouders tot ouders, zijn de start van een nieuwe generatie en stellen het familiale erfgoed veilig. De oudste kinderen blijven hun leven lang verantwoordelijk voor allerlei familieaangelegenheden, hebben in het begin 100% ouderlijke aandacht en zijn vaak ambitieus ingesteld. Het jongste kind is het minst belast. De plaats in de kinderrij heeft dus een leven lang effect, ook als broers en zussen al lang volwassen zijn. Dit wordt duidelijk als Marleen onverwacht over bijzondere ondernemerskwaliteiten beschikt die leiden tot zakelijke successen. Successen die Mart, als oudste, volgens de verwachting had moeten realiseren. De rangorde in een gezin valt dus niet altijd samen met de rol die je inneemt. Die krijg je namelijk toebedeeld op grond van bewezen prestaties. Mart is vernoemd naar de oprichter van het familiebedrijf. Hij heeft als oudste kind altijd de druk van verwachtingen ervaren. Hij was voorbestemd de leiding van het familiebedrijf over te nemen, alsof hij geen andere keuze had. Nu Marleen officieel de leiding van het bedrijf heeft overgenomen, valt er bij Mart een last van zijn schouders. Door onuitgesproken wederzijdse verwachtingen omtrent het familiebedrijf en de voortzetting ervan, houden families elkaar jaren achtereen in de houdgreep. Column geschreven door Herjon Nieuwburg, Eduon adviseurs familiebedrijf Box 2: Overdracht binnen de familie De resultaten wijzen uit dat eigenschappen die relevant zijn voor het bedrijf, zoals ervaring en managementcapaciteiten, belangrijker worden gevonden dan eigenschappen die zijn gerelateerd aan de familie, zoals een goede relatie met de familie en de familierang. Hieruit kan afgeleid worden dat eerst het belang van het bedrijf veilig moet worden gesteld en dat pas daarna de relatie en de familierol meespelen. 22

25 6. DE VORM VAN DE OVERDRACHT Dit laatste hoofdstuk gaat in op de verschillende overdrachtsvormen van leiding en eigendom waaruit de ondernemer een keuze moet maken. Ook worden de factoren besproken die deze keuze mogelijk beïnvloeden en het alternatief dat de ondernemer voor de overdracht heeft, namelijk verkoop. 6.1 IDEALE OVERDRACHTSVORM Een overdracht binnen de familie heeft bij verreweg de meeste bedrijven de voorkeur. Ruim 40 procent van de respondenten beantwoordt hiermee de vraag hoe de bedrijfsoverdracht er waarschijnlijk uit gaat zien of heeft uitgezien als de overdracht binnen de afgelopen twee jaar heeft plaatsgevonden. 9% Binnen familie Externe directeur 19% 3% 11% 42% Fusie/overname Management buy out Management buy in Stoppen Geen idee 6% 9% 1% Anders Figuur 14: Ideale overdrachtsvorm van de leiding en eigendom (N=224) De intentie bij de vertrekkende generatie om het bedrijf binnen de familie te houden is volop aanwezig. Ook bij het aanstellen van een externe directeur blijven de aandelen in de familie, echter slechts 1 procent van de ondervraagden geeft aan dat dit de ideale overdrachtsvorm is. De op één na grootste categorie heeft nog geen idee wat de ideale overdrachtsvorm zou zijn. Dit zegt wederom iets over de mate van voorbereiding. 11 procent geeft de voorkeur aan een management buy in; dat wil zeggen dat de eigendom van de onderneming wordt overgedragen aan één of meerdere externe personen, die ook de leiding van de onderneming overnemen. Met extern wordt bedoeld een niet-familielid. Bij een fusie gaan twee bedrijven samen op in één en in geval van een overname neemt het ene bedrijf de gehele eigendom (alle aandelen) over van het andere bedrijf. Een fusie of overname worden nauwelijks in overweging genomen, slechts 9 procent van de ondernemers noemt deze optie. Nog minder animo is er voor een management buy out. Daarbij gaat de eigendom van de onderneming over op één of meer leden van het zittende management of op één of meerdere medewerkers. On- 23