Dialoog als motor voor een duurzaam HRM. Prof. dr. Peggy De Prins

Transcriptie

1 Dialoog als motor voor een duurzaam HRM Prof. dr. Peggy De Prins

2 De aanleiding 1. Eenzijdige mediaaandacht 2. Beschadigde reputatie 3. Ondergesneeuwd thema in academisch onderwijs & onderzoek 4. Nood aan revitalisering Positieve storytelling Taal Inspirerende kaders & voorbeelden Body of knowledge

3 Hoe coöperatief schat u vandaag het sociaal klimaat binnen uw schoolcontext in? Score van 1 tot 10.

4 5,5/10(De Prins et al., 2015) 5,1/10( Eurofound, 2013)

5 Het (onderzoeks)proces Bottom-up initiatief Co-creatie Interpretatief onderzoek Desk research Interviews bevoorrechte getuigen Co-creatieve momenten Werkgevers-en werknemersurveys Academisch partnerschap Opinie-reeks Academische publicaties Experimenten/actie-onderzoek Participerende observaties

6 Co-creatie Complex probleem Mix to fix Creëren van oplossingsgerichte dynamiek vanuit verbinding Werkbare oplossingen

7 Historisch compromis in Oosterweeldossier: schop gaat dit najaar al in de grond

8 RIP Oosterweel Sociale Dialoog Relatie Inhoud Relationele rechtvaardigheid Inhoudelijke rechtvaardigheid Streef naar meer machtsymmetrie Respecteer menselijke waardigheid Vermijd vervreemding Kies ook voor de software Durf duurzaam te innoveren Proces Procedurale rechtvaardigheid De grote impact van kleine veranderingen Ga voor (meer) dialoog

9 5 stellingen Sociale Dialoog 1. Sociale dialoog is (nog) niet populair, wel essentieel. 2. Sociale dialoog kan niet (netjes) worden afgelijnd, maar gebeurt overal. 3. Sociale dialoog erkent (klassieke) belangentegenstellingen, maar kan deze ook overbruggen. 4. Sociale dialoog gaat voorbij het (traditionele) debat, en kiest voor verbinding. 5. Sociale dialoog is geen kwestie van (radicale) revolutie, wel van evolutie.

10 Sociale dialoog is (nog) niet populair, wel essentieel. Stelling 1

11 De sleutel ligt erin het verzet serieus te nemen. Oosterweel toont aan dat in een samenleving vol stand-bypublieken krampachtige conflictvermijding geen goed idee is.

12

13 Organisatieoorzaken burn-out (Harvard Business Review, 2015) 1. Vergaderoverlast, te veel beslissingsnemers, te veel hiërarchie en te hoge organisatiecomplexiteit; 2. Te hoge werkdruk, slecht time management, waardoor er te weinig tijd is voor kerntaken, relationele taken, innovatietaken; 3. Zwak talentmanagement waardoor high performers overbevraagd worden in telkens dezelfde talenten, taken, rollen.

14 Organisatieoorzaken burn-out onderwijs (VUB studie, 2014) Intensifiëringsthese Leerkrachten ervaren een toename in verantwoordingsplicht, administratieve taken en standaardisatie Bufferthese Actief betrokken worden in het schoolbeleid, autonomie en positieve interpersoonlijke relaties werken bufferend

15 (Her)balanceren Moeten Kunnen Veranderende leerlingeneisen, -kenmerken Hoger werkvolume Nieuwe taken en rollen Toenemend aantal procedures Deadlines Onverwachte problemen Opvangen afwezigheden collega s Piekmomenten Micropolitiek Vergaderintensiteit Mobiliteitsproblemen. Tijd, mankracht Competenties Vrijheidsgraad Budget Waardering Ondersteuning & collegialiteit Opleiding Coaching Werkmethoden en organisatie Talentmanagement Nieuwe taak of rolverdeling

16 Aanklager Redder Onmacht Slachtoffer

17 Sociale dialoog kan niet (netjes) worden afgelijnd, maar gebeurt overal. Stelling 2

18 Verschillende wegen leiden naar Indirecte participatie (LOC, OR, OCSG, ) Directe participatie/inspraak (projectgroepen, werkgroepen, denktanks, ) Vakgroepwerking, teamoverleg, collegiale intervisies, Eén op één gesprekken (formeel/informeel) Organisatiecultuur, DNA van de school

19 Wat zegt onderzoek? 1. Conflictrijk (n=22) 2. Doorsnee (n=127) 3. Conflict-arm (n=85) Significante groepsverschillen Werking formele organen* Kwaliteit bottom up overleg* Coöperatief sociaal klimaat* 3,3 4, ,5 5,4 5,6 6,1 5,7 6,6 1,2<3 1,2<3 1,2<3 De Prins, 2015

20 Verschillende wegen leiden naar Thinking Environment Inclusief dialoogmodel Everyone matters Iedereen is aanwezig Iedereen krijgt sowieso een stem Aandacht wordt gefaciliteerd Thinking pairs Thinking rounds Waardering staat centraal

21

22 Verschillende wegen leiden naar.

23 Sociale dialoog erkent (klassieke) belangentegenstellingen, maar kan deze ook overbruggen. Stelling 3

24 Flexibilise ring Win win? Individualis ering

25 Sociologische trend=individualisering Wanneer wordt Peter Pan volwassen? Betekenis van volwassenheid= Vroeger: klassieke transities (het hebben van een job, het samenwonen met een partner, het huwelijk) Nu: verwerven van autonomie en verantwoordelijkheid voor de eigen daden (Roggemans, 2013)

26 I Deals Vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die nietstandaard zijn Individuele werknemers onderhandelen erover met hun werkgever, vaak vertegenwoordigd door een direct leidinggevenden I deals zijn win-win Mogelijke aspecten Tijd Persoonlijke ontwikkeling

27 Goede praktijk: Emmaüs (1) Afspraken worden best in dialoog gemaakt. Belangrijk is de draagkracht van het team en de organisatie mee te nemen in de dialoog. In alle situaties primeert de dienstverlening aan de cliënten/patiënten/bewoners. Binnen deze contouren wordt gestreefd naar oplossingen die zo goed als mogelijk rekening houden met de behoeften van de persoon, het team, de organisatie en de dienstverlening.

28 Goede praktijk: Emmaüs (2) In sommige situaties vragen oudere werknemers minder late of nachtshiften; in andere situaties hebben oudere werknemers hier dan weer extra vraag naar. Ook hier opteren we niet voor dezelfde regeling voor iedereen maar voor maatwerk, in dialoog met het team. Bij open bespreking komt men idealiter tot win-win situaties met bijvoorbeeld minder nachten maar wel meer weekendshiften.

29 Sociale dialoog is niet (zozeer) ingewikkeld, wel complex. Stelling 4

30 Breder kader: oud versus nieuw MINDER DAN NU MEER DAN NU Arbeidsvoorwaarden Hard HRM Arbeidsinhoud jobdesign/werkbaar werk Soft HRM WERK- GEVER VAK- BOND WERK- GEVER VAK- BOND Onderhandelen/debat Dialoog/co-creatie

31 Debat Dialoog Overtuigen Intentie Begrijpen, oprechte interesse hebben in elkaars denken Stelling Uitgangspunt Vraag Wat houdt stand? Wat niet? Kernvraag Wat drijft ons? Gedeelde en niet gedeelde overtuigingen? Standpunten en argumenten Debattrucs, ongelijk niet willen toegeven Je slag thuis slaan, het debat winnen Voorwerp van gesprek Valkuilen Resultaat Ervaringen en onderliggende principes, waarden en normen Schijnconsensus, anti-dialoog gedrag Verbinding, samenspraak, visievorming, verhoogd begrip voor elkaars assumpties

32 Paarse dialoog Combineer zakelijkheid én menselijkheid Wat liep goed en waar kunnen we verbeteren? Waar ontmoeten schoolvisie en individuele visie elkaar? Wat stellen we objectief vast en hoe interpreteren we die? Wat staat er op papier en wat leeft er in de praktijk? Hoe kunnen we binnen een waarderende benadering toch corrigerend werken? Hoe verbinden we individuele sterktes met een sterke groepsidentiteit? Hoe maken we medewerkers mede-verantwoordelijk?

33 Sociale dialoog is geen kwestie van (radicale) revolutie, wel van evolutie. Stelling 5

34 Als de relaties tussen mensen beter worden, worden die ook weerbaarder. Niet elke teleurstelling uit zich dan meteen in toegenomen vijandigheid.

35 Depolarisatie

36 Ervaren van emoties Emotie expressie Impact emoties op andere Meer machtige Zwak Relatief snel en veel Zeer sterk Minder machtige Sterk Relatief laat en beperkt Gering Bollen & Euwema, 2012

37

38

39

40 Lees meer