Slim en slagvaardig sturen door de raad Winst voor raadsleden én gemeenten

Transcriptie

1 Slim en slagvaardig sturen door de raad Winst voor raadsleden én gemeenten 1

2 Inhoudsopgave InleidingInhoud 1. Inleiding 2. Valkuilen A. Rolbesef en commitment B. Gedeelde urgentie C. Ruimte voor uitvoering D. Buitenwereld betrekken 3. De weg om te bewandelen 4. Onze support. 2

3 1. Inleiding Nu (intergemeentelijke) samenwerkingen aan de orde van de dag zijn is ook de kaderstellende / sturende rol van de gemeenteraad onderwerp van gesprek. Hoe gaat uw gemeente met die uitdaging om? De behoefte en noodzaak van effectieve kaders neemt toe. En op dat punt valt winst te behalen, blijkt uit onderzoek van KplusV Raadsleden zien de veerkracht van de lokale democratie afnemen door het groeiende aantal samenwerkingsverbanden in de regio, zo blijkt uit een recent uitgevoerde enquête (januari 2014) door de Nederlandse Vereniging voor Raadsleden. Het forse gemeentelijke takenpakket maakt die samenwerkingsverbanden onvermijdelijk, maar de raad wil er wel meer grip op krijgen. Vooral omdat een steeds groter deel van de begroting eraan opgaat. Om die vinger aan de pols te krijgen, is een slimmere en slagvaardigere sturing door gemeenteraden wenselijk én noodzakelijk. Welke valkuilen doemen daarbij op? Wat is de beste weg om te bewandelen? En hoe kunnen wij u erbij helpen? 1

4 2. Valkuilen Er zijn meerdere valkuilen die een effectieve kaderstelling of sturing in de weg staan. Dit concluderen we nadat we een aantal werksessies met raadsleden en rekenkameronderzoeken hebben geanalyseerd. Die valkuilen kunnen we onderverdelen in vier categorieën: 2

5 A. Rolbesef en commitment Kritische burgers en journalisten beïnvloeden raadsleden soms zodanig naar aanleiding van incidenten, dat deze toonaangevend worden. Ook voor een gemeenteraad. En daardoor uiteindelijk ook voor een gemeente. Voor de raad is het van belang zich aan haar rol te houden en zich niet te laten leiden door incidenten. Daarnaast is het zo dat raadsleden vaak laat worden betrokken bij beleidsvorming. Collegeleden en beleidsadviseurs willen hun beleidsstukken eerst volledig uitdenken en zien de raad als laatste obstakel. Dan blijft er voor de raad weinig te kiezen of te besluiten over. In samenwerkingsverbanden geldt dat ambtenaren en bestuurders van de gemeente er voor moeten zorgen dat zij (en daarmee ook de raad) aan de voorkant betrokken worden bij besluitvorming. Anders blijft ook voor hen weinig te kiezen of te besluiten over. Een voorbeeld uit de praktijk Een gemeente heeft besloten een netwerkgemeente te worden. Om de belangrijkste ontwikkelingen met de gemeenteraad te bespreken, organiseert de gemeentesecretaris een themaraad. Hierin kunnen de raadsleden vanuit hun kaderstellende rol het gesprek aangaan en sturen aan de voorkant. De hoofdlijn van de bijeenkomst wordt verwoord in kaders, die in de raadsvergadering worden vastgesteld. Zo kennen college en ambtelijke organisatie niet alleen de standpunten van de raad, maar ze maken die ook leidend voor de transformatie van de gemeente. Voor goede kaderstelling en prioritering is het zaak dat raadsleden al vanaf het eerste moment gesprekspartner zijn van college en ambtelijke organisatie. Ook al is een beleidsstuk nog niet uitgekristalliseerd. En dat vraagt vertrouwen. Bij samenwerkingsverbanden is goed samenspel tussen raad, ambtelijk apparaat en college des te belangrijker om de raad in de lead te krijgen. 3

6 B. Gedeelde urgentie Vanuit hun volksvertegenwoordigende rol bepalen raadsleden grotendeels de bestuurlijke agenda. Vaak is die agenda zó vol en is de stapel met bijbehorende beleidsstukken zó hoog dat de samenhang der dingen zoek is. Dan loert het gevaar dat een raad kaders stelt op basis van ad-hoc-keuzes. Kaderstelling wordt pas succesvol als de raadsleden samenwerken vanuit een aantal topprioriteiten. Die kunnen zij vaststellen door bijvoorbeeld elk programma uit de begroting uit te diepen in een themabijeenkomst. Zo zorgt de raad ervoor dat zij het inhoudelijke debat kan voeren over belangrijke dossiers. Al aan de voorkant van het beleidsproces. Een voorbeeld uit de praktijk Een gemeente heeft een rekenkameronderzoek laten uitvoeren naar de kwaliteit van haar beleidsinformatie. Hoewel hieruit blijkt dat de kwaliteit overwegend goed is, geeft de raad aan dat de informatie onvoldoende is om kaders te stellen. Om dit te voorkomen, had de gemeente belangrijke dossiers beter in twee rondes kunnen behandelen. Eerst een gesprek met de raad over het maatschappelijke probleem; daarna pas het raadsvoorstel waarin de beste oplossingsrichting is uitgewerkt. 4

7 C. Ruimte voor uitvoering Door hun publieke functie zijn gemeenteraadsleden het aanspreekpunt voor burgers en maatschappelijke organisaties, die vragen of problemen hebben. Risico is dat de scheidslijn tussen kaderstelling en uitvoering verdwijnt. Want concrete kwesties lenen zich nu eenmaal beter en sneller voor discussie dan visies, doelstellingen en kaders. Een gemeenteraad die de dialoog aangaat met het college en zo haar volksvertegenwoordigende taak aan de voorkant invult, is in onze ogen veel krachtiger. De raad komt zo in the lead bij het bepalen van de gemeentelijke koers, bij eigen uitvoering en bij uitvoering door een samenwerkingsorganisatie. Vooraf kaders stellen en achteraf controleren geeft het college ruimte voor de uitvoering, in plaats van dat de raad op die stoel gaat zitten. Een voorbeeld uit de praktijk In een kerntakendiscussie heeft de raad opdracht gegeven om de uitplaatsing van de buitendienst te onderzoeken. Het college vertaalt dit naar een bestuursopdracht en vraagt de beleidsadviseurs regelmatig terugkoppeling te geven aan de raad. Dit gebeurt in een themaraad. Hierin stellen de raadsleden alleen zó veel kaders en randvoorwaarden dat het college met handen en voeten gebonden is. Het traject stagneert. Dit proces was efficiënter en effectiever verlopen als de raad een controlerende rol achteraf had vervuld, en niet alles zelf had willen coördineren en uitvoeren. 5

8 D. Buitenwereld betrekken Gemeenten kunnen niet meer álle taken zelf uitvoeren. Daarom werken ze vaak samen met externe partners en in samenwerkingsverbanden. Hierbij is het belangrijk dat de gemeente haar samenwerkingspartners inzicht geeft in haar bestuurlijke proces en dat de gemeente burgers en andere partners actief betrekt bij de besluitvorming. Zodat er bijvoorbeeld begrip is voor de duur van besluitvorming. Het betekent ook: durven loslaten. Want samenwerken is gezámenlijk tot een oplossing komen. Een voorbeeld uit de praktijk Een gemeente wil dat de welzijnsorganisatie fuseert met de zorgorganisatie, tot één organisatie voor alle welzijnswerk en Wmo-taken. Hoewel de partijen op hoofdlijnen overeenstemming hebben bereikt, blijft een vervolgstap uit. Er ontbreekt duidelijkheid over concrete doelen en voorwaarden. Als de gemeente een heldere kaderstelling had geboden en de raad keuzes had gemaakt, was dit traject wel verder van de grond gekomen. 6

9 3. De weg om te bewandelen Onze analyse laat heel duidelijk zien dat gemeenteraadsleden vaak pas aan zet zijn aan het eind van een beleidstraject. Voor een slimmere en slagvaardigere kaderstelling is juist het tegenovergestelde nodig: commitment van de raad in het beginstadium. De dialoog moet worden gevoerd tussen college, ambtelijke organisatie, griffie én gemeenteraad. Alleen dan kunnen de raadsleden hun stem op de juiste manier laten horen en een inhoudelijke bijdrage leveren richting samenwerkingsorganisaties. Tenslotte pleiten we voor het scheiden van de begrotingscyclus van de beleidscyclus. Raadsleden krijgen meer houvast en meer overzicht als alle belangrijke onderwerpen niet allemaal in één begrotingsraad worden gestopt, maar in separate themaraden worden behandeld. We hebben het effectiever stellen van kaders ondergebracht in drie typen, met per type een aantal handvatten voor de raad en beleidsadviseurs: 1. Inhoudelijke kaderstelling Start met het helder benoemen van een probleem. Formuleer daarbij de doelstellingen, zodat duidelijk is wat u opgelost of verbeterd wilt hebben. Bepaal of er kaderstelling nodig is voor het onderwerp. Stel vast wat de aanleiding, centrale vraag en knelpunten zijn. Definieer de gewenste maatschappelijke effecten, en bedenk hoe u achteraf de resultaten kunt meten. 2. Procedurele kaderstelling Maak expliciete keuzes over de resultaten van kaderstelling. Bepaal of het resultaat één beleidsvoorstel wordt, of dat er meerdere varianten moeten komen. Kies een aanvliegroute. Bedenk hoe de verandering moet worden gerealiseerd. Beoordeel de oplossingsrichtingen en de gevolgen daarvan. Bekijk of er andere beleidsthema s ook van invloed zijn op het resultaat. Zo voorkomt u verkokering. 3. Middelen kaderstelling Stel vast welke middelen u nodig hebt voor dit onderwerp. Maak hierbij onderscheid tussen financiële, personele en overige middelen. Kies de juiste fasering. Splits de totale doorlooptijd van het beleid en de momenten waarop u een tussentijdse evaluatie wilt van het college. Geef het college aan welke partners betrokken dienen te worden in het traject. 7

10 8

11 4. Onze support De weg naar slimmere en slagvaardigere kaderstelling is er een met vele valkuilen en oude gewoonten. Het loont om samen te zoeken naar manieren om die valkuilen te omzeilen, is onze ervaring. U kunt daarin een aantal stappen nemen, zoals: Ga het gesprek aan en leer elkaars taal spreken; Analyseer met elkaar (raadsleden, bestuurders en ambtenaren) de valkuilen; Bedenk mogelijkheden voor effectievere kaderstelling; Selecteer kansrijke vraagstukken om de nieuwe werkwijze in de praktijk te brengen; Evalueer wat goed ging in deze pilots, en wat beter kan; Vertaal deze uitkomsten naar een gemeentebrede werkwijze, zowel intern als naar samenwerkingsorganisaties. Workshop KplusV helpt u graag om deze stappen tot een succes te maken. In de workshop 'De raad aan het stuur' brengen we gemeenteraad, college, griffie en ambtelijke organisatie bijeen. Samen gaat u de dialoog aan, met als doel de kaderstellende rol van de raad naar een hoger plan te tillen. Benieuwd naar deze workshop voor úw gemeente? Vraag dan vrijblijvend meer informatie aan via het contactformulier. Of neem contact op met onze adviseurs Chrétien Sarton of Joost van Kaathoven via tel: of mail sarton@kplusv.nl of j.vankaathoven@kplusv.nl. KplusV organisatieadvies Postbus JB Arnhem T (026) E info@kplusv.nl W 9