Inkoop en contractmanagement

Transcriptie

1 Inkoop en contractmanagement Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 1/26

2 Contractmanagement is een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering, zowel bij overheidsinstanties als bij bedrijven. De facility manager is verantwoordelijk voor de inkoop en sluit de daaruit voortvloeiende contracten af. Contracten afsluiten lijkt een administratieve handeling. Niets is minder waar. Het is de verantwoordelijkheid van de facility manager om de inkoop- en contractprocessen goed te managen. Daar valt veel winst te behalen. 2 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 2/26

3 Inhoudsopgave Sleutel tot succesvol managen facilitaire contracten 4 Kosten besparen met contractmanagement 9 Maatschappelijk Facilitair Contracteren 12 Innovatief onderhoud inkopen 15 Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen 20 3 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 3/26

4 Sleutel tot succesvol managen facilitaire contracten Martijn Voorham De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een langetermijncontract voor geïntegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties. Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van geïntegreerde dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire geïntegreerde dienstverlening in het bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te geven. Het contractmanagementmodel Blom Voorham is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij de facilitaire diensten geïntegreerd zijn uitbesteed middels een geïntegreerd contract. Dit type uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financiële contractomvang (deels door de scope en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van contractmanagement. Hoe werkt het model? Het contractmanagementmodel is geïnspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1), blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft voor de organisatie, zoals minder risico. De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie onderverdeeld in precontractuele activiteiten en postcontractuele activiteiten. 4 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 4/26

5 Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom Voorham. Precontractuele activiteiten De activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen. Risicoanalyse Het uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij geïntegreerde contracten kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is. Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet levert wordt beïnvloed door de volgende aspecten: Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is, aangezien hij daarmee minder kosten heeft)? Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren? Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier? Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar het kan wel worden beïnvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen. 5 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 5/26

6 Het effect van het niet leveren van een dienst kan variëren per organisatie, binnen een organisatie per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de volgende effecten: imagoverslechtering, verstoring van het primaire proces, ontevredenheid bij interne klanten, impact op financiële resultaten, technische risico s, juridische consequenties. Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van het contractmanagement. Inrichting Het inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren. Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt): Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor de eigen belangen en wantrouwen? Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op de geleverde prestaties? Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een derde partij voor? Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij we wachten tot interne gebruikers klagen? Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen? Op basis van antwoorden op deze vragen moeten de operationele en ondersteunende contractmanagementaspecten worden ingericht. Postcontractuele activiteiten De postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en het reageren. Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het meer passieve piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie worden verzameld. 6 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 6/26

7 Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren. Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat). Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variëren: er kan bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen. De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de contractmanagementafdeling en ICTondersteuning moeten zijn georganiseerd. Conclusie Facility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een effectieve en efficiënte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere voorspelbaarheid van dienstverlening. Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat is een gemis. 7 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 7/26

8 Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement 1. Begin op tijd De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement. 2. Weet wat je gaat managen Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico s en stem het contractmanagement hierop af. 3. Realiseer de dynamiek van een dienst Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk. 4. Organiseer deskundigheid Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in. 5. Werk aan twee soorten kwaliteit Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn. 6. Denk vooraf na over scenario s Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenario s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn. 8 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 8/26

9 Kosten besparen met contractmanagement Steffart Buijs Dagverse salade in de bedrijfskantine, schoon sanitair, de nieuwste kopieervoorzieningen; talloze facilitaire diensten worden al vele jaren geheel of gedeeltelijk uitbesteed. Niets nieuws onder de zon. Wél nieuw is dat het werk van facility managers verschuift van het beheer naar het managen van contracten met leveranciers. Onderzoeksbureau Integron vroeg dit jaar zo n werknemers naar hun beleving van de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Een van de conclusies: werknemers beoordelen de kwaliteit van de services als minder goed indien deze zijn uitbesteed. De minder goede beoordeling geldt vooral voor zaken als schoonmaak, beveiliging, receptie en de bedrijfscatering. Interessanter dan die conclusie is natuurlijk de vraag naar de mogelijke oorzaak. Hoe kan het dat facility-organisaties op deze terreinen minder goed presteren in de perceptie van veel werknemers? En dat terwijl je als opdrachtgever toch zaken doet met leveranciers voor wie dergelijke dienstverlening core business is? Volgens Jean-Pierre Schuurmans, sales consultant van Integron, heeft het alles te maken met beleving. Werknemers hebben overwegend hogere verwachtingen van bijvoorbeeld een extern schoonmaakbedrijf dan van een eigen medewerker die het kantoor schoonhoudt, zegt hij. Bij iemand die je kent, ben je toch wat toeschietelijker of denk je eerder: dat komt morgen wel. Bij een extern schoonmaakbedrijf is de schoonmaakbeleving van de eindgebruikers anders en zijn daarmee de verwachtingen hoger. Zij zijn immers de externe professionals. Goed fundament In de praktijk is het niet eenvoudig om met externe leveranciers in gesprek te gaan over de beleving van de dienstverlening. Immers: zolang opdrachtgever en opdrachtnemer voldoen aan de contractueel gemaakte afspraken, is er formeel niets aan de hand. Het draait dan om de overeengekomen indicatoren, hoe de beleving ook is. Sandy Knollenburg is business unit manager van Het NIC, een adviesbureau op het gebied van onder meer inkoop, contractbeheer en -management. De afdeling van Knollenburg en diens collega s heeft onder meer voor zo n 300 klanten de schoonmaakcontracten onder zijn hoede in de praktijk meer dan duizend overeenkomsten. Onder het motto practise what you preach maakte Het NIC voor een groot deel van deze overeenkomsten in de afgelopen jaren de beweging van contractbeheer naar contractmanagement. Een bewuste keuze, vertelt Knollenburg. Contractmanagement draait allereerst om het leggen van een goed fundament in de vorm van een doordacht inkoopproces. Vervolgens gaat het om het gestructureerd genereren van bruikbare managementinformatie uit alle contracten die zijn afgesloten. Daarna kun je deze informatie actief gaan gebruiken om verbetering te realiseren. Vooral aan dat laatste geven we veel aandacht. Dat kost wellicht meer tijd, maar het levert een enorme sprong op in zowel kwaliteitsverbetering als kostenbeheersing. Contracten inzichtelijk maken Vanzelfsprekend is het van belang dat organisaties weten met wie er allemaal contracten zijn afgesloten. Vooral bij grotere organisaties met meerdere kantoren is dit ondoorzichtig. Uit onderzoek van IT-adviesbureau Mitopics uit 2009 blijkt bijvoorbeeld dat zo n 60 procent van de contracten niet actief wordt beheerd. Integron concludeerde 9 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 9/26

10 in februari 2011 dat de prestaties van facilitaire diensten in de helft van de gevallen niet worden gemonitord. Met alle gevolgen van dien, zoals stilzwijgende contractverlenging, onvoldoende sturing op de kwaliteit, budgetoverschrijdingen door onvoorzien meerwerk en onvoldoende benutting van schaalvoordelen. Veel organisaties zien op tegen de administratieve belasting van elektronische contractbeheersystemen, volgens Knollenburg omdat de output ervan vaak onvoldoende wordt benut. Hierdoor zien organisaties de toegevoegde waarde van adequate registratie niet. Contractbeheer is vaak reactief, zegt hij. Maar registreren is pas het begin. Stel je voor: in het contract staat dat de schoonmaak gedaan moet worden met een kwaliteitscijfer 7, maar bij de controle komt er een 5 uit. Wat doe je dan? Als daarover niets is vastgelegd in het contract, heb je onvoldoende houvast om bevindingen in te zetten om verbetering te realiseren. Het is zaak vooraf na te denken over de gevolgen die je daaraan als opdrachtgever wilt verbinden. Die gevolgen kunnen bijvoorbeeld zijn dat het schoonmaakbedrijf binnen twee weken een plan van aanpak moet indienen, maar ook bonus-maluscontructies komen voor. Het kunnen ook eenvoudig op te lossen klachten zijn, bijvoorbeeld als medewerkers de schoonmaakmedewerkers niet herkennen, waardoor er onduidelijkheid is over wat iemand in het kantoorgebouw te zoeken heeft, zegt Knollenberg. Een oplossing kan dan zijn om de leverancier te vragen medewerkers herkenbare werkkleding of uniforms te geven. Duidelijke sancties Sven Schmitz is hoofd facilitaire dienst van Mundium College in Roermond, onderdeel van de Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML). Zo n leerlingen bevolken dagelijks de verschillende schoolgebouwen. Als de schoonmaakwerkzaamheden ook maar een paar dagen te wensen overlaten, is de situatie al snel verslechterd, weet Schmitz. In 2010 is de schoonmaak Europees aanbesteed, omdat SOML aanbestedingsplichtig is. We hebben vooraf heel goed nagedacht over de inhoud van het bestek. Hierbij hebben we ons laten bijstaan door specialisten op dit terrein. Wat vragen we exact van het schoonmaakbedrijf, en wat niet? Hoe willen we dat de rapportages plaatsvinden, welke vaste prijzen kunnen we afspreken voor regiewerk, hoe vinden de kwaliteitscontroles plaats en welke consequenties verbinden we daaraan? Al die zaken zijn vervolgens gedetailleerd in het beschrijvend document en uiteindelijk dus ook in de contracten vastgelegd. Maar de praktijk is weerbarstig. Schmitz is kritisch over de kwaliteit van de dienstverlening. De eerste maanden beschouwen we als aanloopperiode, maar na enkele weken moet het personeel van het schoonmaakbedrijf toch ingewerkt zijn en bekend met de afgesproken werkprogramma s. Toch leert de praktijk dat er ondanks duidelijke afspraken in de loop van de tijd problemen kunnen ontstaan. Omdat we er zo bovenop zitten, konden we al snel de vinger op de zere plek leggen. Zo ontdekten we dat de schoonmakers níet beschikken over werkprogramma s, terwijl dat wel was afgesproken. Het zit m in de communicatie tussen leidinggevenden en de mensen op de werkvloer. Samen met de externe partner die de controles uitvoert, voeren we nu dus gesprekken met het schoonmaakbedrijf om de situatie te verbeteren. Omdat SOML financiële consequenties heeft laten opnemen in de contracten, is er wel een extra stok achter de deur om de situatie te verbeteren. Schmitz: Dit is het soort onaangename verrassingen waarop je veel invloed kunt uitoefenen als je het voortraject zorgvuldig aanpakt. Al blijft het natuurlijk een proces van continu leren en bijsturen. Visie en strategie Contractmanagement levert ook besparingen op, stelt Tanja Brok, consultant van Het NIC. Voortijdig veranderen van schoonmaakbedrijf kost immers geld. Denk alleen al aan de interne proceskosten. Bij de invoering van contractmanagement moet een organisatie strategische keuzes maken. Welke facilitaire diensten zijn voor de opdrachtgever dusdanig belangrijk dat het 10 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 10/26

11 een extra tijdsinvestering rechtvaardigt? Voor de ene organisatie kan dat het beheer van de technische installaties zijn, terwijl dat voor een andere organisatie de schoonmaak of het callcenter is. Als consultant begeleidt Brok uiteenlopende organisaties bij het ontwikkelen van visie en beleid op het gebied van contractmanagement. Het is echt zaak om daar goed over na te denken, beaamt ze. Als organisatie moet je zicht hebben op wat je wilt en nodig hebt. Wanneer raakt het je core business en wat zijn de risico s? Afhankelijk daarvan bepaal je welk niveau van contractmanagement nodig is. De volgende stap is het inzichtelijk en toegankelijk maken van alle lopende contracten en afspraken. Zeker voor grote organisaties met veel leveranciers kan dat een tijdrovende klus zijn. Als die gegevens duidelijk zijn, is het zaak om er informatie aan toe te voegen, zoals tussentijdse rapportages. Vervolgens kun je er sturingsinformatie uit genereren. Brok: Het doel is natuurlijk om met die informatie in de hand in te kunnen spelen op de dienstverlening die je inkoopt. De kunst is om de ruimte tussen wat de leverancier aan kwaliteit biedt en de eisen en wensen van de opdrachtgever zo klein mogelijk te houden. Wat is contractmanagement? Contractmanagement vindt zijn oorsprong in de IT-sector. Voor organisaties die hun IT geheel of gedeeltelijk uitbesteden, zijn de kwaliteit en beschikbaarheid ervan van levensbelang. Daarom monitoren opdrachtgevers de prestaties van externe leveranciers op dit gebied nauwgezet, vaak via Service Level Agreements (SLA s) of Key Performance Indicatoren (KPI s). Naarmate de risico s van uitbesteding groter zijn voor de organisatie, vindt er intensiever contractmanagement plaats. Contractmanagement houdt daarom nauw verband met risicomanagement. Voor een gemiddeld kantoor is bijvoorbeeld de kwaliteit van de schoonmaak belangrijk, maar voor een ziekenhuis is het letterlijk van levensbelang. De aansturing van externe schoonmaakbedrijven vindt daar veel intensiever plaats. Contractmanagement omvat het gehele uitbestedingsproces: van inventarisatie van de behoefte en de aanbesteding tot en met het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de geleverde dienstverlening. 11 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 11/26

12 Maatschappelijk Facilitair Contracteren Suzanne Bakker (Citigate First Financial) Steeds meer inkopers en verkopers in de facilitaire dienstverlening beseffen zich dat er een einde moet komen aan de huidige onethische en onverantwoordelijke manier van zaken doen. Anno 2011 zijn de grenzen bereikt. Beide partijen lijken echter opgesloten te zitten in hun eigen systeem en cultuur. Een interview met Jacqueline de Block, managing consultant bij Mercuri International, en John Weinstock, kennismanager en trainer bij NEVI. Wat gebeurt er op dit moment op de facilitaire markt? De Block: De markt van facilitaire producten en diensten is volwassen en de traditionele dienstverlening wordt veelal gezien als een commodity product. Verkopers proberen hun onderscheidend vermogen aan te tonen. Inkopers daarentegen volgen veelal een rationeel proces waarbij de contracten tot stand komen door maximale marktwerking, waarbij een goede hospitalitybeleving behoort tot de hygiënefactoren. Weinstock: Als we kijken naar verschillende benchmarkcijfers, bijvoorbeeld van Twynstra Gudde uit 2010, dan is de inschatting dat er ook voor het komend jaar niet veel verbetering te verwachten valt. De benchmarks laten duidelijk zien dat de facilitaire markt qua financiële omvang krimpt, er meer aanbieders op de markt komen en er een toename is qua uitbesteding bij opdrachtgevers. Kortom, dit zorgt voor een blijvende financiële druk op deze markt, een markt bovendien met een grote mate van concurrentie. Deze ontwikkeling zorgt eveneens voor onrealistische druk en verwachting ten aanzien van de arbeidsproductiviteitsstijging. Daartegenover staat dat bij veel opdrachtgevende organisaties ook de eigen financiële situatie nog niet echt rooskleurig is. Een extra druk op beheersing van de kosten staat veelal centraal. De komende periode wordt dus een pas op de plaats gemaakt. Positief is wel dat er door de lopende initiatieven van bijvoorbeeld Veneca, de Nederlandse Veiligheidsbranche en OSB (bidbook Blijvend van waarde) meer transparantie en moraal komt in deze markt. Een gedragsverandering wordt dus maximaal geactiveerd. Moraliteit versus complexiteit De weg naar een echte sustainable organisatie is veelal geen geplaveid pad. Dit geldt voor beide partijen; zowel voor inkoop als voor verkoop. De transformatie gaat namelijk de businessmodellen van de organisatie raken. Dergelijke vraagstukken van de 21 ste eeuw kun je niet oplossen met een managementbesturing en visie van de twintigste eeuw. Het vraagt inzicht en verandering op meerdere niveaus binnen een organisatie. Alleen organisaties met een hoge mate van moraliteit kunnen sustainable zijn of worden. Om dit te bereiken moeten we de complexiteit van de processen en de daaraan gekoppelde (toe)leveranciers transparant maken. Door dit te doen wordt de bijdrage vanuit de eigen organisatie en die van leveranciers loepzuiver. Echter, hierdoor komen ook de eerste vragen los, zoals: Toetsen we alleen onze directe leveranciers (first tier of suppliers) of gaan we ook na hoe hun leveranciers het doen (second tier of suppliers)? Hoe doen wij het zelf eigenlijk? In welke mate is er binnen onze eigen organisatie alignment tussen inkoop en verkoop en de huidige businessmodellen? Het afpellen van deze complexiteit maakt de gevolgen voor het proces en businessmodellen zichtbaar en dit kan zorgen voor stress en chaos. Hoe zit het nu eigenlijk echt en willen we dit? Zie als voorbeeld de stakingen in de schoonmaak en als gevolg hiervan het aanbieden van een bidbook en het direct opzoeken van media. Eigenlijk, diep in de DNA-structuur van onze 12 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 12/26

13 organisatie, hebben we wel het inzicht (en geweten) hoe het zou moeten. Echter, dit inzicht raakt onze businessmodellen, en verandering hiervan vraagt lef, moed en durf. Figuur 1. KPI s van inkoop en verkoop. Wat heeft dit voor effect? De Block: We zitten hierdoor dus met elkaar gevangen in een systeem en cultuur. De balans tussen rendement en maatschappelijk verantwoord ondernemen staat onder druk aan beide kanten. Inzicht in elkaars achtergronden en de juiste dialoog op gang brengen zijn daarom essentieel om te komen tot verandering. Met het gezamenlijk met NEVI organiseren van round tables streven we ernaar dat beide partijen tot dat inzicht komen en hun gedrag gaan aanpassen. Het is belangrijk om een kritische massa in de markt te creëren, zodat we een beweging in gang kunnen zetten. Een klein voorbeeld: in een onlangs gehouden rondetafelgesprek hebben we een onderzoek gedaan onder de deelnemers naar de verschillen in KPI s tussen de inkopers en verkopers. Dus waarop worden de inkopers en verkopers afgerekend. Het bleek dat we nog wel een paar stappen met elkaar moeten maken. De veelal traditionele KPI s, zoals besparen vanuit inkoop en maken van marge vanuit verkoop, voeren nog steeds de boventoon. Het mag duidelijk zijn dat er dan ook gelijk een link is naar het gedrag op de markt. 13 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 13/26

14 Figuur 2. Van unsustainable naar sustainable. Maatschappelijk Facilitair Contracteren Weinstock: Maatschappelijk Facilitair Contracteren kent dus twee partijen, twee werelden, twee culturen, maar één filosofie. Beide partijen streven één en hetzelfde doel na: goede facilitaire dienstverlening met de juiste balans tussen performance, rendement en kosten. De Block: De partijen die deelnemen aan de bijeenkomsten zijn in veel gevallen leidend in hun markt, en kunnen dus echt invloed uitoefenen op het huidige systeem. En er zijn ook al voorbeelden van ontwikkelingen in die richting. Zo wordt er aan inkoopzijde aan een gedragscode gewerkt en zijn er aan leverancierszijde verschillende voorbeelden van nieuwe businessmodellen, waarin de medewerker en de service aan de klant weer centraal staan, in plaats van de kosten of de marge. En deze initiatieven worden met luid gejuich ontvangen. Het mooiste is nog: deze nieuwe businessmodellen zorgen vaak voor een nog beter rendement, en omdat er betere aansluiting is bij de behoefte van de klant ook voor een hogere medewerkerstevredenheid en dus ook klanttevredenheid. Die aanpak werkt dus. 14 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 14/26

15 Innovatief onderhoud inkopen Ben Grijpstra en Paul Quak Heeft u grip op de vele onderhoudscontracten voor uw gebouwen? Er is een gerede kans dat dit niet het geval is. Dat is ongewenst, zeker in tijden van kostenbesparing, waarbij ook het onderhoud een belangrijke factor is. draaijer+partners bv merkt dat er bij veel kleine tot middelgrote organisaties met veelal meerdere vastgoedobjecten onvoldoende zicht is op de aanwezige onderhoudscontracten, dat de contracten die er zijn vaak niet (meer) marktconform zijn en de afgesproken kwaliteit en leveringsvoorwaarden niet bekend zijn. Vragen die onze klanten stellen zijn hoe de onderhoudscontracten weer actueel en marktconform te krijgen zijn, rekening houdend met mogelijke kostenbesparing, efficiency en wet- en regelgeving, en hoe ze weer een goed beeld van de scope en de kwaliteit van het geheel krijgen. Veelal zijn dit vraagstukken die de verantwoordelijke gebouwbeheerder er even bij moet doen, terwijl draaijer+partners ervan overtuigd is dat opnieuw aanbesteden vaak loont, en dat dit veel minder ingewikkeld is dan het lijkt. Veel organisaties vermoeden wel dat het opnieuw aanbesteden van onderhoudscontracten geld kan opleveren, zeker in combinatie met schaalvoordeel en beter contractbeheer. De meesten zien echter op tegen het opnieuw aanbesteden van de contracten. Het lijkt een omvangrijke klus waarbij facilitair managers, gebouwbeheerders, vastgoedverantwoordelijken en inkopers allemaal hun rol en belang hebben. Hierdoor denken veel organisaties dat de verantwoordelijken geen tijd hebben voor zo n omvangrijk en complex project en dat de kosten niet opwegen tegen de baten. Ten onrechte. draaijer+partners bv vertelt u graag welke afwegingen u kunt maken als u uw onderhoud opnieuw wilt aanbesteden. Dienstverlening De wijze van uitvoering van het onderhoud en de beleving die de directe of indirecte gebruiker hiervan heeft gaat over dienstverlening. En bij dienstverlening staan service en kwaliteit voorop. Betekent dit dat service en kwaliteit per definitie veel geld kosten? Niet altijd. Het omgekeerde geldt vaak wel: inkopen op basis van de laagste prijs gaat meestal ten koste van de service. Dat hoeft echter niet per se een probleem te zijn. Immers, als zoals bijvoorbeeld bij onbemande vastgoedobjecten de wijze van uitvoering en de beleving niet doorslaggevend zijn voor uw pand, is het logisch om op basis van de laagste prijs in te kopen. Voor veel gebouwen ligt het wat ingewikkelder. Daar is goed onderhoud een waarborg dat het gebouw zijn functie kan blijven vervullen, met zo min mogelijk overlast voor de gebruiker. Dan loont het wel om te investeren in service en kwaliteit. Het is nu eenmaal zo dat gebouwen technisch ingewikkelde zaken zijn die meestal niet probleemloos functioneren. Deze technische complexiteit leidt, evenals de relatie tussen gebruikers en techniek, tot een min of meer continu proces van repareren en optimaliseren van het gebouw en de installaties. Daarbij zijn service en kwaliteit juist vaak doorslaggevend voor succes. Het afsluiten van contracten op basis van Kritische Prestatie Indicatoren passend bij de aard van het gebouw is de kracht van het systeem. 15 facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 15/26