Essay. Naar een Nota Grondbeleid Nieuwe Stijl. Hoe kan de Nota Grondbeleid afgestemd worden op de nieuwe realiteit?

Transcriptie

1 Essay Naar een Nota Grondbeleid Nieuwe Stijl Hoe kan de Nota Grondbeleid afgestemd worden op de nieuwe realiteit?

2

3 Essay Naar een Nota Grondbeleid Nieuwe Stijl Hoe kan de Nota Grondbeleid afgestemd worden op de nieuwe realiteit? April 2014 Watertorenberaad Watermanweg GG Rotterdam Disclaimer: Dit essay is opgesteld door het Watertorenberaad. Het Watertorenberaad is een samenwerkingsverband van private partijen (ontwikkelaars, bouwers, beleggers, banken, etc.), semi-private (corporaties, kennisinstituten) en publieke partijen (gemeenten, provincies, Rijk). Het Watertorenberaad stelt als doel een bijdrage te bieden aan gebiedsontwikkelingen op basis van denken & doen, het leveren van kennis & kunde en het beïnvloeden van houding & gedrag. Juist door deze onderdelen te combineren kunnen nieuwe werkwijzen ontwikkeld en geïmplementeerd worden. Dit product is op initiatief van de gemeente Zwolle en met medewerking van onder andere het Rijk, VNG en Vvg tot stand gekomen. Bron afbeelding titelblad: 3

4 Samenvatting in 2A4: kernboodschappen voor de Nota Grondbeleid Nieuwe Stijl Dit essay gaat in op de vraag hoe een Nota Grondbeleid ingericht kan worden zodat deze op de substantieel veranderende werkelijkheid van de ruimtelijke ontwikkeling in Nederland is afgestemd. Hier volgt een beknopte samenvatting: a) Inhoudelijke koersbepaling: lange termijn ambities centraal, zonder te programmeren Bepaal met de raad de inhoudelijke -kwalitatieve- lange termijndoelen voor de gemeente. Wat wil deze gemeente zijn en bereiken, ook binnen de regio? Leg ruimtelijke accenten maar programmeer niet. Van het wat naar het waarom en hoe. Dit kan worden vastgelegd in een Ontwikkelingsvisie o.i.d.; Afhankelijk van de regionale woningvraag verschuift in veel gevallen de noodzaak van kwaliteitstoevoeging via uitleglocaties naar een dominantere opgave in het verbeteren of zelfs overeind houden van de bestaande stad. In groeiregio s zal het echter ook gaan over uitbreiding van de bestaande voorraad of een combinatie van beiden. b) Procesmatige koers: meebewegen met ontwikkelingen via een handelingsleidraad en spelregels die door de gemeenteraad zijn vastgesteld Handelingsleidraad met spelregels vaststellen: klant (eindgebruiker) voorop, maatwerk, acceptatie intrinsieke onzekerheid, beslissingscriteria, het verminderen van stapeling en verkokering van beleid en eisen ( ontslakken ); Ruimte aan initiatiefnemers. Overheid stelt zich flexibel op. Inrichten op andere competenties. Co-creatie (ontwikkelen met en door eindgebruiker) als principe voorop stellen, leidt mogelijk ook tot grotere multiplier; Het huidige instrumentarium maakt meer mogelijk dan vaak wordt gedacht: biedt experimenteerruimte; Steeds meer privaatrechtelijk regelen in plaats van publiekrechtelijk, is flexibeler maar betekent grotere rol goede samenwerking, maar ook goede borging van democratisch belang via raadscontrole op principes; Toegevoegde waarde gemeente verandert van het aankopen en bouwrijp maken van bouwgrond naar makelen en schakelen; stadsontwikkeling zonder grex. Bestaande kennis en kunde binnen grondbedrijf is en blijft relevant, indien nodig nieuwe competenties aan boord brengen. c) Consequentie voor aansturing en rolneming: raad op afstand maar toch dichtbij, strakke procesregie Raad: Blijvend sturen op hoofdlijnen, maar ook dichterbij blijven: strakke informatievoorziening. Debat over ruimtelijke doelen op outcome-niveau en de rol van grondbeleid daarbij. Daarvoor is handelingsruimte nodig. Het opstellen van kaders kan voorkomen dat: alles kan en mag ; College: Sturen op het waarom en hoe in plaats van wat. Durf wel te kiezen voor bepaalde ontwikkelingen die minimaal vereist zijn. Laat verder ruimte voor nieuwe initiatiefnemers. Verleid partners, organiseer investerend vermogen. Duidelijkheid bieden over publiek-publieke samenwerking en procesgang; Ambtelijke organisatie: Strakke procesregie op planontwikkeltraject in specifieke arena s/beslistafeltjes, nauwe samenwerking tussen zowel account-, wijk-, project- en gebiedsmanagement, beleid, marketing, verkoop/gronduitgifte, juridische zaken. Belang van goede intake en management van verwachtingen. 4

5 Markt en maatschappij 1 krijgen -echt- de ruimte, toegevoegde waarde overheid ligt in dienstverlening. Maar ook spelregels voor initiatiefnemers: committeren aan procesbeginselen, inclusief transparantie. d) Concrete vertaling principes in Nota Grondbeleid: actief-faciliteren, af/opbouwen en herijken Het grondbeleid kader-stellend inzetten, daarbinnen situationeel grondbeleid voeren aan de hand van een handelingsleidraad. Per initiatief/project beredeneerd kiezen welk type beleid (actief/faciliterend) gevoerd wordt. Het actief-faciliteren (actief meedoen zonder grondposities in te nemen) speelt een belangrijke rol binnen de Nota Grondbeleid Nieuwe Stijl. Hoe vorm te geven aan 'actief-faciliterende' houding overheid: het in netwerken, tijdsinzet, innovatieve inzet RO-/grondinstrumentarium, functieregie, etc. actief ondersteunen van ontwikkelingen. Situationeel te bepalen. Uitgaande van combinatie kwalitatieve inhoudelijke doelen en financiële sturing; Ander model grondbedrijf: in toenemende mate geen terugverdienoptie/kostenverhaal meer c.q. lastiger te verwezenlijken. Wordt eigenlijk een gewone gemeentelijke dienst waar ook (maatschappelijke) investeringen gedaan worden die niet direct worden terugverdiend; Kleine locaties met meer kortere exploitatieperioden, tijdelijke exploitaties, etc. ten behoeve van 'behapbare ontwikkelingen oftewel in klant, tijd, zekerheid en geld/financiering te overziene ontwikkelingen; Berekening grondexploitatie meer in bandbreedtes. Maak scenario s expliciet, wat zijn mogelijke routes naar welk einddoel. Op die manier grip krijgen op langjarige onzekerheden; Meebewegende afspraken (bijvoorbeeld exploitatieovereenkomsten, exploitatieplannen/kostenverhaal) en herijken wordt de norm. Anterieure afspraken worden on going. Dit geldt ook voor het naar rato maken van plankosten, aanleggen van infrastructuur en (bovenplanse) voorzieningen, etc.; Financieel inregelen van afspraken via bijvoorbeeld een voorzieningenfonds; of zelfs juist via planbatenbijdrage achteraf?; Meer flexibiliteit en verleiding inbouwen betekent ook iets voor risicomanagement en randvoorwaarden: om kunnen gaan met onzekerheid; Meer verleidend instrumentarium inzetten, zoals bv. pitches, prijsvragen, open calls, etc. NB iets anders dan aanbestedingen. Niet zozeer alleen op geld, juist ook op partnerschap (zonder voorgoed te zijn uitgeleverd aan een partij; optie tot open raamovereenkomsten). Van aanbesteden naar gezamenlijk investeren; Alternatieve investeringsmodellen: dienstverlening aan de bestaande stad (bijvoorbeeld wijkbedrijf, buurtbeheerbedrijf, duurzaamheidsbedrijf), kapitaliseren maatschappelijke baten: maatschappelijke business case centraal stellen. Dit vertaalt zich in (grote) geldstromen binnen en rondom gemeente. Dit zit niet allemaal bij het grondbedrijf, maar ook bij andere onderdelen van de gemeente. 11 In de rest van dit essay wordt zo veel mogelijk onderscheid gemaakt tussen markt en maatschappij. Waar dit niet gebeurt kan de markt ook vaak als de samenleving, bewoners en/of consumenten worden geïnterpreteerd. 5

6 Inhoudsopgave: VOORAF: INLEIDING 7 UITWERKING VERKENNING AAN DE HAND VAN 7 KERNVRAGEN 8 1. Hoe kan de Nota Grondbeleid een meer strategische structuur krijgen in plaats van een uitvoerende? En wat zijn deze strategische kaders? 8 2. Wat betekent dat voor de rolneming gemeente intern (raad, college en ambtenaren) en rolneming gemeente extern (relevante stakeholders)? 9 3. Grondbeleid is toch ten dienste van andere beleidsdoelen? Hoe kunnen die het beste gediend worden?12 4. Ziet het nieuwe financieel instrumentarium voor gebiedsontwikkeling er in de toekomst echt anders uit? En zo ja, wat betekent dat dan voor de huidige financiële instrumenten zoals grondexploitatie en kostenverhaal (privaat of publiek)? Hoe om te gaan met doorlooptijden en grote onzekerheden bij gebiedsontwikkeling? Kunnen we juridisch(-financieel) gezien eigenlijk wel adequaat op hoofdlijnen sturen/faciliteren en welke ruimte biedt de vigerende wetgeving daarvoor? Gebiedsontwikkeling is niet alleen meer gericht op ontwikkelen, maar ook op transformeren, beheren en renoveren: wat zijn hiervan de belangrijkste implicaties voor de gemeente(begroting)? Hoe laten, brengen en houden we de markt en maatschappij aan zet? Hoe gaan we daarbij om met risico s op bevoordeling, willekeur etc? 27 BIJLAGE I MENUKAART 32 6

7 Vooraf: Inleiding De wereld van ruimtelijke ontwikkeling is in forse verandering. Een combinatie van conjuncturele en structurele factoren zorgt voor een verschuiving in de werkwijzen en rollen van partijen. De marktvraag is gekelderd, het aanbod is in veel regio s te groot. De opgave verschuift naar de bestaande stad en voorraad. We zien een shift van grote productie, grote instituties en overheidssturing naar kleinere ontwikkelingen, olievlekwerking en een veelheid aan spelers. De eindgebruiker is aan zet, al dan niet collectief georganiseerd. De onzekerheid over wat nog wanneer en hoe gerealiseerd wordt is evident. De factoren f (functie), p (prijs), q (volume) en t (tijd) raken ongewis. Overheden bezuinigen als gevolg van de verminderende inkomsten over de volle breedte. De verandering zit in verschillende factoren: een expliciete onderlinge erkenning van de verandering van (schijn)zekerheid naar zekere onzekerheid, van denken in harde programma s naar flexibele scenario s en bandbreedtes, van kwantiteiten naar kwaliteiten, van t=0 contracten naar meebewegende afspraken en tot slot van plan- en productdenken naar procesdenken. Het gemeentelijk grondbeleid zit in het oog van de storm. Dit betekent ook het nodige voor de Nota Grondbeleid. Dit essay beschrijft de veranderingen en geeft aan hoe hiermee omgegaan zou kunnen worden. Het gaat hierbij om: a) (her)nieuw(d)e situaties waarbij initiatieven loskomen; b) transitie van bestaande situaties naar de nieuwe realiteit. De kern van de vraag zit er in hoe wel de (ruimtelijke) kaders aan te geven (hier heeft de markt behoefte aan), maar daarbinnen veel meer ruimte te laten voor particulier initiatief. Hoe geven we ruimte en houvast tegelijk? Het gaat per saldo voor veel gemeenten steeds meer om een combinatie van het organiseren van investerend vermogen en het investeren in organiserend vermogen. Hoe gaat dat bijvoorbeeld in een project: een transitie van bestaande afspraken naar nieuwe realiteit Veel projecten en plannen hebben te maken met een lang lopend proces van plannen maken, contracten onderhandelen, producten uitwerken, bestemmingsplan wijzigen, vergunningen aanvragen, etc.. Partijen zitten vast in deze afsprakenkaders, zijn al vaak tegen problemen opgelopen en zoeken houvast. Het is heel logisch en menselijk te veronderstellen dat men niet zo eenvoudig ineens een andere -meer flexibele- werkwijze zal omarmen. Er is immers al zo hard voor zo veel gevochten. En niet in het minst: er is ook al veel betaald. Toch is het vaak -uiteindelijk- bij alle partijen duidelijk dat een ander type plan, product en vooral proces benodigd is. Met andersoortige afspraken. Partijen zijn op zoek naar hernieuwd perspectief, om nieuwe stappen te kunnen zetten in hun projecten. In de praktijk kan deze transitie bijvoorbeeld de volgende vorm krijgen: Problemen met het huidige plan en product (geen marktinteresse/afzet, financieel tekort loopt op, etc.); Erkenning dat nul-scenario (= doorgaan op de huidige weg) onvoldoende perspectief biedt; Herkenning dat mogelijk een ander proces gevolgd kan worden (waar vervolgens een plan- en productaanpassing uit naar voren kan komen, idealiter direct marktgestuurd); Uitwerking van verschillende scenario s en alternatieven, afhankelijk te maken van marktvraag en timing; Verwerking van benodigde flexibiliteit en bandbreedtes (programmatisch, stedenbouwkundig, financieel) in uitgangspunten en plannen; Herziening contractuele afspraken, inbouwen herijkingsproces en variabele uitkomsten o.b.v. alternatieve routes. 7

8 Uitwerking verkenning aan de hand van 7 kernvragen 1. Hoe kan de Nota Grondbeleid een meer strategische structuur krijgen in plaats van een uitvoerende? En wat zijn deze strategische kaders? Van wat en hoe naar waarom, hoe en wat Een Nota Grondbeleid heeft altijd gediend om een uitvoeringskader te geven aan de wat -vraag: hoeveel (woningen, kantoren, winkels, bedrijventerreinen, maatschappelijk vastgoed, etc.) moet waar gerealiseerd worden op welk moment. Het grondbeleid vult in welke handelwijze de gemeente volgt bij het realiseren van die plannen. De nieuwe realiteit leidt er echter toe dat de wat -vraag pas later komt en dat het waarom centraal komt te staan. Waar ligt de behoefte vanuit markt en maatschappij? Het is dan nog immer de taak van een Nota Grondbeleid om aan te geven hoe de gemeente daar denkt bij te kunnen helpen. In de Nota Grondbeleid kan worden vastgesteld binnen welke kaders de gemeente medewerking verleent aan initiatiefnemers en hoe zij die zal ondersteunen 2 (zie ook vraag 2). Hoe deze kaders ingevuld kunnen worden wordt in de volgende paragraaf verder uitgewerkt. Wat in ieder geval voorkomen dient te worden zijn specifieke afspraken over bijvoorbeeld het bouwvolume, programmering en fasering. Op deze manier wordt voorkomen dat er spookcontingenten ontstaan die toch niet gerealiseerd zullen worden en mogelijk andere ontwikkelingen tegen houden. Op deze manier ontstaat er in feite een grotere handelingsvrijheid voor de markt. Oftewel voor velen ook onzekerheid. Door vervolgens echter te sturen op handelingsprincipes ( hoe wordt bepaald wat er ergens gaat komen) kan toch een leidraad gegeven worden. Dit past een Nota Grondbeleid. Handelingsleidraad als strategisch kader: inhoudelijke doelen, klant voorop, maatwerk, procesbeginselen De Nota Grondbeleid is dan een handelingsleidraad waarin bijvoorbeeld de volgende principes/spelregels staan beschreven: Vraaggericht werken: bij nieuwe ontwikkelingen geeft de gemeente aan dat zij verwacht dat de markt(partijen) eindgebruikers en hun vraag in het proces voorop zetten. Eindgebruikers worden leidend, marktpartijen dienstverlenend. Maatwerk vanuit de gemeente: per project/initiatief bekijkt de gemeente welke rol zij inneemt. Het is belangrijk om dit principe van situationeel grondbeleid, het zoeken naar maatwerk per situatie, richting externe partners te benoemen. Afhankelijk van de geformuleerde doelstellingen en de prioriteit die de gemeente aan een ontwikkeling geeft, wordt dan gekeken of de gemeente vooral de ruimte aan de markt laat om invulling aan een project te geven en tot uitvoering te brengen, of dat zij zelf een meer actieve rol vervult. Dit laatste kan dan zowel via grondaankopen, participaties etc. Vraag 3 van dit essay gaat verder in op de vraag hoe maatwerk geleverd kan worden, hetgeen is samengevat in een menukaart die aan dit essay is toegevoegd als bijlage. Het verdient in ieder geval de aanbeveling te verduidelijken wat de criteria zijn waarop de gemeente besluit bepaalde activiteiten over te laten aan de markt, te participeren of zelf op te pakken. Ook uitleg over de beoogde inhoudelijke doelen, de publiekrechtelijke taken en randvoorwaarden. 2 Brouwer, M., E. van Beek, De Waardevolle visie, Duurzaam gebouwd, oktober 2013 pp

9 Acceptatie van onzekerheid: helderheid over de intrinsieke onzekerheid is te prefereren boven schijnzekerheid. Dit betekent dat uitgangspunt is dat met bijvoorbeeld bandbreedtes en scenario s wordt gewerkt, ook in publiek- en privaatrechtelijke overeenkomsten. Dit gaat dan gepaard met een regelmatig herijkingsregime. Dit betekent acceptatie van gefaseerde en meebewegende afspraken. Doel is uiteindelijk handelingsruimte te creëren en samenwerkingen soepeler te laten verlopen. Procesbeginselen: de gemeente vraagt om commitment aan een aantal samenwerkingsbeginselen, waaronder volledige duidelijkheid en openheid van partijen. Wat wordt er van elkaar verwacht en hoe wordt er samengewerkt? Het devies is: ook over de financiële (on)mogelijkheden is men transparant naar elkaar. Dit doet echter geen afbreuk aan het feit dat iedere partij zijn gerechtvaardigde eigen belang heeft. Door zaken open op tafel te leggen kan de slagingskans van een project worden vergroot. Ruimte bieden aan particulier initiatief: door te ontslakken brengt de gemeente de wensen en aanvullende regels terug die aan een ontwikkeling worden gesteld. Zodoende ontstaat er ruimte voor initiatiefnemers een project zodanig in te richten dat de ontwikkeling het uitgangspunt is. Het publiekrechtelijk RO-instrumentarium is en blijft gewoon van kracht, de democratische legitimatie is daarmee gewaarborgd. Vraag 1: Hoe kan de Nota Grondbeleid een meer strategische structuur krijgen in plaats van een uitvoerende? En wat zijn deze strategische kaders? Zet de waarom-vraag centraal. Bepaal inhoudelijke -kwalitatieve- lange termijndoelen voor de gemeente. Leg ruimtelijke accenten maar programmeer niet. Handelingsleidraad met spelregels vaststellen: - Welke houding neemt de gemeente wanneer aan? - Waar moet de markt aan voldoen en wat doet de gemeente? - Welk herijkingsregime wordt gevolgd? - Wat wordt er verwacht van een samenwerking? - Hoe wordt omgegaan met (particuliere) initiatieven? Situationeel handelen als norm, binnen kader en handelingsleidraad; Ruimte aan initiatiefnemers betekent overheid inrichten op andere competenties en werkwijzen. 2. Wat betekent dat voor de rolneming gemeente intern (raad, college en ambtenaren) en rolneming gemeente extern (relevante stakeholders)? Uitgaande van een nieuwe rolverdeling waarbij markt en maatschappij aan zet zijn (waar mogelijk), gaat het om ruimte bieden aan het initiatief. In de Nota Grondbeleid krijgen deze rollen en de bevoegdheden van de raad, het college en ambtenaren invulling. Ook kan er worden aangegeven wat er van de markt en maatschappij mag worden verwacht, wat hun rol is en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. De gemeenteraad formuleert doelen en stuurt op outcome, geeft handelingsruimte, maar wordt bijgepraat De gemeenteraad stelt op voordracht van de college van B en W de -kwalitatieve- maatschappelijke doelen en de prioritering vast. Dit kan in een beleidskader stedelijke ontwikkeling, ontwikkelingsvisie, (kwalitatieve) structuurvisie, etc. (zie verder vraag 3). Daarmee heeft de raad een sturende rol, op hoofdlijnen, en geeft handelingsruimte voor het college en ambtenaren. Het is belangrijk dat in het grondbeleid een handelingsleidraad met spelregels wordt vastgesteld, om te voorkomen dat iedereen maar doet wat ie wil. Door de intrinsieke 9

10 onzekerheid en flexibiliteit in planvorming is het daarbij ook nodig dat de raad tijdig en periodiek wordt geïnformeerd over de voortgang/actuele situatie. Markt en maatschappelijk initiatief krijgen de ruimte De markt en maatschappij zijn aan zet. De kunst is als gemeente hier speelruimte voor te bieden, zodat er creatieve ideeën en oplossingen tot stand kunnen komen binnen de door de gemeente vastgestelde ontwikkelingskaders. Denk niet alleen aan reguliere marktpartijen en maatschappelijke instituties, maar ook aan tijdelijke initiatieven, coöperatieve ontwikkelingen, particulier opdrachtgeverschap, etc. Veel gemeenten pionieren hier al mee. Deze werkwijze vergt een nieuwe samenwerking tussen markt (investeerders, risicodragers, eindgebruikers), de overheid, maar ook tussen overheden onderling. Dit gaat dan zowel om het mogelijk maken en het afstemmen tussen ontwikkelingen, maar ook monitoring. Juist door het dynamische karakter van de nieuwe realiteit is het gemeente/regio-breed in de gaten houden van de algehele ontwikkeling in planning, programmering, segmentering, etc. belangrijk. Echter niet als kaderstellend door de overheid, maar als informerend door de gezamenlijke partijen. Externe partners hebben hierin ook een verantwoordelijkheid te nemen richting de overheid als hun partner. Ze dienen zich ook aan de voornoemde handelingsleidraad te committeren. College en ambtenarij: goede procesregie op planontwikkeltraject in specifieke arena s/beslistafeltjes, intaketeam Binnen de door de raad vastgestelde handelingsruimte en met de private partijen afgesproken procesbeginselen voor samenwerking, is veel experimenteerruimte mogelijk. Hierbij gaat het steeds om het bieden van maatwerk. Maar tegelijkertijd moet worden voorkomen dat dit ontaardt in een soort chaos waarin iedereen doet waar hij zin in heeft en de samenhang tussen het geheel totaal uit het oog wordt verloren. Of waarbij uiteindelijk het eigen grond eerst -principe de boventoon voert terwijl dit niet aansluit bij de behoefte van de maatschappij. Vanuit het vertrouwensbeginsel en het gelijkheidsbeginsel is het voor externe partijen belangrijk om duidelijkheid te hebben over hoe het proces ook binnen de gemeente gevoerd wordt. Bij diverse gemeenten is al een intake-team actief dat private initiatiefnemers op zeer korte termijn duidelijkheid geeft over hoe de gemeente in principe (als relevant) tegen hun ideeën aan kijkt. Verder wordt ook her en der al geprobeerd te werken met een serie van samenhangende en regelmatig met elkaar afstemmende arena s/tafeltjes, waarin het planproces doorlopen wordt en de gemeentelijke beslissingen getrapt en op elkaar afgestemd, worden voorbereid. 10

11 Casus Tilburg: organisatie van grondbeleid en planontwikkeling binnen de gemeente Allereerst wordt er in de Structuurvisie minder planmatig richting gegeven aan ontwikkelingen. Het voorspellen van de toekomst voert minder de boventoon. In de Structuurvisie wordt meer verwoord wat echt ongewenste ontwikkelingen zijn, zodat er voor de markt verder alle ruimte overblijft voor initiatieven. Hier sluit de Nota Grondbeleid op aan. Deze nota benoemt tevens alle instrumenten die beschikbaar zijn. Daarna wordt per project gefocust op de strategie en aanpak die wordt gevolgd. De Nota Grondbeleid bevat daarom zowel beleid als de vastlegging van het proces om efficiënt tot besluiten te komen. Hiervoor zijn een aantal voorwaarden/richtlijnen geformuleerd: Alle getallen zijn uit de Nota Grondbeleid gehaald om ruimte te geven aan flexibele invullingen; Er worden wel parameters gebruikt, zoals die van het CPB; Er wordt geen algemene keuze meer gemaakt tussen faciliteren of actief beleid. Dit wordt per project vastgesteld. Er worden geen overheidskeuzes over het wat gemaakt; Er wordt 3x per jaar aan de raad gerapporteerd; Er wordt jaarlijks een risicoanalyse opgesteld op portefeuilleniveau, gevoed door individuele projecten. Er zijn twee groepen experts ( beslistafels ) samengesteld die elke maand samen komen. Zij hebben drie keuzes: (1) het stoppen van een project, (2) het ondersteunen van een project en (3) het starten van een traject. Om er voor te zorgen dat de besluitvorming ordentelijk loopt stellen Raad en B&W de overkoepelende visie en handelswijze vast. Afhankelijk van de toegekende mandaten per benodigde typen inzet, neemt B&W of Raad een beslissing. Duidelijkheid bieden over publiek-publieke samenwerking en procesgang Tegelijkertijd is het ook van belang om duidelijk te maken hoe het publiek-publieke samenwerkingstraject in elkaar zit en wordt doorlopen. Dit geldt zowel voor de situatie rondom regionale afstemming met de buurgemeenten als bijvoorbeeld in die gevallen waar een provincie een duidelijke bevoegdheid heeft. Dit doet zich bijvoorbeeld vaak voor in het kader van plannen buiten Bestaand Bebouwd Gebied (buiten BBG). Dan is het voor externe partijen van belang te weten hoe het planbeoordelingsproces rondom initiatieven op gronden aldaar wordt doorlopen. De provincie speelt een belangrijke rol als het gaat om communicatie en afstemming tussen gemeenten onderling. De provincie heeft een coördinerende rol die is gebaseerd op een kwalitatieve leest, niet kwantitatief. Om een succes te maken van particulier gedreven ontwikkelingen is voor de gemeente via een dergelijk publiekinterne handelwijze ook belangrijk te voorkomen dat verschillende ambtenaren met elkaar concurreren. Dit maakt een einde aan het shoppen van ambtenaren bij dezelfde marktpartijen of andersom. Amsterdam heeft bijvoorbeeld daartoe één loket opgericht waar de verschillende onderdelen die gemoeid waren met het verkopen van projecten zijn ondergebracht, zodat er regie is op de samenwerking met marktpartijen. In een Nota Grondbeleid past het voor een gemeente om duidelijkheid te bieden hoe zij de samenwerking met externe partijen en het publieke proces inricht. 11

12 Vraag 2: Welke rol kan de gemeente intern (raad, college en ambtenaren) en extern vervullen? De gemeenteraad kan op hoofdlijnen sturen door: - Het formuleren van maatschappelijke doelen met bijbehorende prioritering. - Ontwikkelingen tussen gemeenten of binnen de regio op elkaar af te stemmen. Het college stuurt op het waarom in plaats van het wat. Durft wel te kiezen voor prioritaire belangen. Ambtenaren krijgen veel handelingsruimte binnen vastgestelde kader over het hoe : strakke procesregie. De gemeenteraad behoudt zijn controlerende rol: zij moet tijdig en periodiek geïnformeerd worden. Verleid partners, organiseer investerend vermogen. De Nota Grondbeleid kan duidelijkheid bieden over de manieren waarop de gemeente publiek-publieke en publiek-private samenwerkingen vorm wil geven c.q. de hierbij dominante criteria. Nauwe samenwerking tussen zowel account-, wijk-, project- en gebiedsmanagement, beleid, marketing, verkoop/gronduitgifte, juridische zaken. Belang van goede intake en management van verwachtingen. Markt en maatschappij 1 krijgen -echt- de ruimte, toegevoegde waarde overheid ligt in dienstverlening. Maar ook spelregels voor initiatiefnemers: committeren aan procesbeginselen, inclusief transparantie. 3. Grondbeleid is toch ten dienste van andere beleidsdoelen? Hoe kunnen die het beste gediend worden? Toe naar maatwerk De strategische beleidskaders -deels komende vanuit gemeentelijke sectoren en in onderlinge samenhang gebracht- worden vertaald in een handelingskader in de Nota Grondbeleid. Dit biedt ruimte, en tegelijkertijd ook richting. Zodoende kan de gemeente per initiatief/project beredeneerd kiezen welk type beleid wordt gevoerd. Dit noemen we situationeel grondbeleid. De nota bevat zodoende een menukaart waarin staat beschreven welke strategieën de gemeente kent. Hoewel het niet nodig is om de handelwijze per situatie uit te schrijven (dit laat dan onvoldoende ruimte aan de uitvoerenden) zit er wel enige logica in de grove lijnen hoe men daar om mee zal willen gaan. Dit geeft ook duidelijkheid voor externe partners. Deze denkwijze past niet alleen op grondbeleid, maar in feite ook op het hele gemeentelijk vastgoedbeleid. Naast de inhoudelijke beleidskaders is het zowel bij grond als vastgoed reëel te veronderstellen dat er ook expliciet financiële kaders sturend zijn. Er zijn immers grote financiële belangen gemoeid met bijvoorbeeld al ingenomen grondposities. Zaken kunnen dus sterk verschillen al naar gelang een nieuwe situatie zich aandient waarbij de gemeente geen grond (of vastgoed) heeft versus een situatie waarbij een gemeente wel grond (of vastgoed) heeft..door per voorgenomen ontwikkeling uit te gaan van zowel inhoudelijke doelen als financiële sturing; Dit leidt ertoe dat bij het situationeel toepassen van een ontwikkelstrategie voor een specifiek project de parameters doel/prioriteit en grondposities nuttig zijn. De eerste wordt bepaald vanuit de strategische beleidskaders (bv. Ontwikkelingsvisie, etc.), de tweede vanuit de feitelijke financiële (grond- of vastgoed)positie. Dit beslisschema oftewel deze menukaart is als bijlage opgenomen. Hieronder is een beknopte versie opgenomen (NB in het schema wordt verschil gemaakt tussen actief handelen en actief grond- of vastgoedbeleid, de terminologie verandert!): 12

13 In dit schema is de bestaande situatie als uitgangspunt genomen, waarbij bezien wordt welke opties zich aandienen om mee te starten. Dit leidt dan per type situatie tot de volgende overwegingen: Ad 1) Overgaan tot actief handelen als: Er hoge prioriteit aan de beoogde ontwikkeling wordt gegeven; De gemeente de benodigde gronden in handen heeft en tot ontwikkeling wil (laten) brengen (= bv. overgaan tot pitch, prijsvraag, open uitnodiging, etc. of tender/aanbesteding, concessie); De gemeente de benodigde gronden in handen heeft en bijvoorbeeld in verband met risico en expertise dit samen met de markt tot ontwikkeling wil brengen, zoals via een PPS (of bv. een open raamovereenkomst, zie ook vraag 7); De gemeente de grond heeft maar de markt de gronden en ontwikkeling niet over wil nemen van de gemeente om de beoogde ontwikkeling te realiseren (= gemeentelijke zelfrealisatie). In geval een gemeente kiest voor het laten realiseren van de beoogde doelen door de partijen en actoren in markt en maatschappij, kan ze kiezen voor verschillende typen activering: ofwel ze neemt echt zelf geheel de regie en gaat over tot tenderen/aanbesteden van de gewenste ontwikkeling, of ze kiest voor een volwaardige PPSsamenwerking. Hier wordt dan primair gehandeld vanuit de wens om marktpartijen te verleiden mee te doen: binnen ruime kaders wordt de markt en maatschappij ruimte geboden om invulling aan de beoogde doelen te geven. Dit kan bijvoorbeeld door open uitnodigingen te doen via pitches, prijsvragen, etc. Dit kan daarna overigens alsnog leiden tot grondverkoop (gekoppeld aan realisatie conform de afgesproken doelen), PPS of een concessie. In dergelijke gevallen is het voeren van een strakke functie-regie vanuit de overheid een logisch maar voor de marktpartijen ook belangrijk bijproduct. Ook de inzet van innovatieve grondbeleidsinstrumenten zoals (dynamische) erfpacht, ingroeimodellen, etc. kunnen hierbij horen. Ad 2) Overgaan tot aankopen/ actief-faciliterend handelen als: De ontwikkeling een hoge prioriteit heeft De gemeente de benodigde gronden niet in bezit heeft en ook niet wil/kan krijgen (= overgaan tot actieffaciliteren, verleiden). 13

14 De gemeente de grond en regie in handen wil krijgen als de markt geen medewerking wil verlenen of dit financieel voordeliger is (= overgaan tot aankopen, of participeren in ontwikkeling/pps); De gemeente kan actief-faciliterend inzetten op realisatie van de beoogde doelen. Als ze de regie ook financieel wil en kan pakken dan kan er zelfs worden aangekocht of geparticipeerd (bv. via PPS), maar anderszins ligt het voor de hand over te gaan tot het makelen en schakelen. Dit is het verbinden van partijen. De gemeente kan onder andere via haar account-, proces-, gebieds- en wijkmanagement haar externe kanalen inzetten om partijen en gebruikers bij elkaar brengen. Ook kan ze nadrukkelijk overgaan tot functieregie om de beoogde doelen in samenwerking met de marktpartij te bereiken. De verdere invulling van het plan kan aan de markt worden overgelaten. Hier wordt mee bedoeld dat de gemeente geen uitgebreide lijst met eisen op moet stellen maar zich beperkt tot een aantal inhoudelijke outcome -doelstellingen, een kader met minimum eisen of zelfs punten die absoluut niet de bedoeling zijn. Op deze manier wordt binnen deze kaders ruimte en zekerheid geboden aan de markt, maar is de gemeente op hoofdlijnen wel verzekerd van het realiseren van de beoogde prioritaire doelen. Hierover kunnen dan meebewegende/ flexibele afspraken gemaakt worden die door de tijd heen herijkt worden (zie vraag 4), inclusief bijvoorbeeld het inbrengen van optionele planonderdelen waarbij bij realisatie de opbrengsten worden geherinvesteerd in het gebied zelf (zoals bij Hart van Zuid Rotterdam, of Spoorzone Delft). Dit is een zinvolle wijze om de markt aan zet te brengen als de gemeente prioriteit aan een plek stelt, maar bijvoorbeeld zelf geen middelen/capaciteit heeft om ook zelf de realisatie te leiden. Instrumenten voor verleiding en stimulering: financiering in plaats van subsidies Er zijn niet of nauwelijks meer stimulerings- en/of tekort-subsidies voor ruimtelijke ontwikkeling, woningbouw e.d. (cf. BWS, BLS, ISV etc.). Het is nu zaak een andere vorm te vinden voor financiële stimulering van partijen om beoogde doelen te realiseren. Dit kan steeds meer via bijvoorbeeld het inrichten van (voor)financieringsvormen zoals een revolverend fonds (leningverstrekking), deelnemingen of garantiestellingen voor belangrijke en/of kansrijke ontwikkelingen. Dergelijke publieke regelingen kunnen inspelen op langjariger terugverdientijden en beperktere opbrengstpotenties. Er zijn wel andersoortige competenties vereist voor het managen van dergelijke investerings- en financieringsvehikels dan gebruikelijk aanwezig bij gemeenten. Hier moet het risicomanagement anders voor worden ingericht, met belangrijke gevolgen voor treasury. Doorgaans betreft het overigens vooral extern fondsmanagement, met extern getoetste waarderingen, etc. Dit betekent wel expliciet minder zeggenschap voor de betrokken overheden, maar het risico en de aansprakelijkheid worden anderzijds ook afgegrendeld. Ad 3) Overgaan tot verkopen/ actief-faciliterend handelen als: Er een lage/geen prioriteit aan een ontwikkeling wordt gegeven, De gemeente grond in handen heeft. In dit geval wordt idealiter de markt verleid om de gronden van de gemeente tegen marktconforme voorwaarden over te nemen. Dit zal doorgaans vooral slagen onder de randvoorwaarde dat er door de gemeente ook een actief-faciliterend beleid kan worden gevoerd, vanuit partnerschap met de markt. Ook dit kan bijvoorbeeld door het uitschrijven van prijsvragen, open calls, etc., maar het uitschrijven van tenders/aanbestedingen etc. ligt minder voor de hand. Er is immers geen gemeentelijke prioriteit in het geding. Een concessiemodel is wel goed mogelijk, afhankelijk van de marktinteresse. In deze situaties komt ook het spectrum van het mogelijk maken van tijdelijke bestemmingen, het verleiden van partijen via ingroeiprijzen, dynamische erfpacht, etc. aan de orde. Mocht dit niet werken, is de situatie aan de orde beleid te formuleren hoe om te gaan met die gronden die de gemeente in handen heeft, maar waar een lage of geen prioriteit aan wordt gegeven en waar het doorlopen van het beslisschema niet tot de gewenste resultaten heeft geleid (gronden niet verkocht, actief-faciliteren geen 14

15 oplossing heeft geboden). In dit soort situaties zullen gronden doorgaans blijven stilliggen c.q. richting voorraadbeheer/niegg (Niet In Exploitatie Genomen Gronden) gaan. En/of is meestal nodig om ook de financiële consequenties hiervan te nemen, door af te boeken. Als er langjarig wel gedachten zijn over ontwikkelingen maar de tussentijdse onzekerheid groot is, kan in verband met afboekingsdiscussies- hier mogelijk ook nog op een andere wijze mee om worden gegaan ( sparen en reserveren op een grijs scenario ). Zie hierover verder vraag 5. Ad 4) Overgaan tot meewerken/faciliteren als: De gemeente een lage/geen prioriteit geeft aan de ontwikkeling, De gemeente niet de grondposities in handen heeft. Initiatieven vanuit de markt zijn welkom, maar de gemeente hoeft in dit geval de markt niet actief aan te sporen om de ontwikkeling op te pakken. Er kan wel procesmatig ondersteund worden als nodig, maar dan dient de markt ook voor de door de gemeente te leveren tijd en inspanning te betalen. De markt is leidend en kan ook bijvoorbeeld zelf het RO-traject voeren. In geval de ontwikkeling echt conflicteert met de door de gemeente in een Ontwikkelingsvisie of ander strategisch beleidskader geformuleerde doelen, is het immer mogelijk via het publiekrechtelijk instrumentarium c.q. de bevoegdheden van college en raad de ontwikkeling te belemmeren. Bijvoorbeeld als een ontwikkeling niet past binnen een bestemmingsplan, hoeft de gemeente verder geen medewerking aan de ontwikkeling te verlenen. Samenvattend ontwikkelt het eerdere schema op hoofdlijnen zich dan tot de volgende menukaart: Dit is daarmee een overzichtsbeeld van welke keuzes zich aandienen bij situationeel grondbeleid. 15

16 Casus Apeldoorn: situationeel grondbeleid via zeven ontwikkelarena s De gemeente Apeldoorn heeft in de Nota Grondbeleid twee regierollen geformuleerd die zij kan aannemen: actief of reactief. Daarnaast zijn er vier productierollen vastgesteld: actieve productie van grond, productie van grond via samenwerking, facilitaire productie van grond en actieve productie van bovenwijkse werken. De combinatie van de twee regie- en vier productierollen creëert een arena met 7 ontwikkelvelden. Actieve productie van bouw(rijpe)grond Productie van bouw(rijpe)grond via samenwerking Facilitaire productie van bouw(rijpe)grond Actieve productie van bovenwijkse werken Actieve regie Ontwikkelveld 1 Ontwikkelveld 2 Ontwikkelveld 3 Ontwikkelveld 7 Reactieve regie Ontwikkelveld 4 Ontwikkelveld 5 Ontwikkelveld 6 Daarbij accentueert de gemeente in de Nota Grondbeleid vijf beleidskaders. In de eerste staat beschreven dat de gemeente kiest voor een regierol op de grondmarkt en de productie van grond overlaat aan andere partijen. Wel acteert zij als producent bij de verwezenlijking van de grote infrastructuur. In principe wordt er daarom gekozen voor de ontwikkelvelden 3 en 6. Alleen in aangewezen gebieden/projecten (binnenstad, grote infrastructuur) of bij excessief financieel en maatschappelijk rendement is een actieve productierol mogelijk. Vraag 3: Grondbeleid is toch in principe ten dienste van andere beleidsdoelen? Hoe kunnen die het beste worden gediend? Maatwerk maakt situationeel grondbeleid mogelijk (dit is het selecteren van een specifieke ontwikkelstrategie voor elk afzonderlijk project) waarmee per situatie de andere doelen het beste worden gediend; - De parameters doel/prioriteit en grondposities kunnen helpen bij het vormen van een afwegingskader voor het te volgen type grondbeleid (zie de menukaart in de bijlage). - Dit kan vergezeld gaan van een leidraad waarin wordt beschreven bij welke situatie welk type grondbeleid ( actief, aankopen/actief faciliterend, verkopen/actief faciliterend, meewerken/laissez faire ) wordt gevolgd. Opkomst van 'actief-faciliterende' houding overheid: het in netwerken, tijdsinzet, innovatieve inzet RO- /grondinstrumentarium, functieregie, etc. actief ondersteunen van ontwikkelingen. Situationeel te bepalen. Uitgaande van combinatie kwalitatieve inhoudelijke doelen en financiële sturing; 4. Ziet het nieuwe financieel instrumentarium voor gebiedsontwikkeling er in de toekomst echt anders uit? En zo ja, wat betekent dat dan voor de huidige financiële instrumenten zoals grondexploitatie en kostenverhaal (privaat of publiek)? Hoe om te gaan met doorlooptijden en grote onzekerheden bij gebiedsontwikkeling? Grondexploitaties met onbekende parameters?! Naar scenario s en bandbreedtes Hoe ga je om met een grondexploitatie als de variabelen (functie (f), prijs (p), volume (q) en tijd (t) niet bekend zijn? Als dit al lastig is, laat staan het opstellen van een Meerjarenperspectief Grondexploitatie (MPG) die op meerdere grondexploitaties is gebaseerd. Om te voorkomen dat een grondexploitatie een voor waar aangenomen schijnzekerheid weergeeft is het werken met scenario s en hieruit volgende bandbreedtes een handig hulpmiddel om met de intrinsiek aanwezige onzekerheid om te gaan. Hierbij is het van belang om rekening te houden met gehanteerde veronderstellingen en randvoorwaarden. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een duidelijke beschrijving welke onzekere factoren behandeld zijn en hoe hiermee om is gegaan. 16

17 De gemeentelijke grondexploitatie heeft in dit geval de vorm van een robuust raamwerk waarbij nog geen exacte en definitieve invulling aan de variabelen f, p, q en t wordt gegeven. Grondexploitaties behoeven daarbij op regelmatige basis geactualiseerd te worden zodat ze kunnen worden herijkt. Idealiter bestaat naar mate een project verder is gevorderd meer zekerheid over de financiële consequenties, maar het kan ook zijn dat dit proces heel lang zal blijven voortduren. Om het vraagstuk hanteerbaar te maken zijn schaalverkleining (kleinere eenheden) en het hanteren van een kortere looptijd werkbare methoden. Als toch niet langer dan bijvoorbeeld 2-3 jaar vooruit gekeken kan worden, concentreer je financieel dan op die behapbare brokken en maak daar steeds afspraken over. Ook kunnen (bijvoorbeeld voor braakliggende gronden of leegstaande gebouwen) mogelijkheden voor tijdelijke exploitatie 3 interessant zijn (bijvoorbeeld ten behoeve van dekking van (een deel van) de rentekosten). SOK-vrije deelontwikkelingen?! Bij projecten die desondanks vastlopen op reeds gesloten samenwerkings- of exploitatieovereenkomsten en dichtgetimmerde bijbehorende grondexploitaties, verdient het de aanbeveling om te proberen deze eens opzij te leggen en samen met private partijen opnieuw te beginnen. Menigmaal liggen de knelpunten bij de grondexploitatie waar zowel publieke als private partijen destijds veel elementen hebben ondergebracht die niet noodzakelijkerwijs nodig zijn voor de feitelijke ontwikkelingen. In deze gevallen, en vooral bij projecten die minder draagkrachtig en meer onzeker zijn, dient het de aanbeveling om samen met de private partijen te onderzoeken of deze ballast uit de grexen gehaald kan worden. Ten opzichte van de oorspronkelijke plannen is het in bepaalde gevallen nodig dat sommige partijen water bij de wijn doen. Naar het naar rato maken van plankosten, aanleggen van infrastructuur en voorzieningen: meebewegen met de markt In veel gevallen zijn afgesproken voorinvesteringen in bijvoorbeeld de infrastructuur, sloopkosten of voorzieningen in een gebied een obstakel. Zeker nu de afzet van de woningbouw die dit zou moeten terugverdienen steeds onzekerder is geworden. Hierbij is het dan zaak de badkuip in de cash-flow te beperken. In plaats van te starten met de aanleg van de publieke infrastructuur voor het gehele plangebied, of in geval van bestaand bebouwd gebied te starten met de sloop van alle opstallen, kan dit bijvoorbeeld naar rato van de ontwikkeling worden vormgegeven. Leg niet te veel van te voren al aan als daar geen middelen voor zijn. Is dit vanuit de markt niet gewenst, dan zal deze dan ook de extra kosten moeten meedragen. Dit kan eventueel nog verrekend worden met bijvoorbeeld een lager instaptarief voor erfpacht (waarna meerwaarde bij verkoop zelf gehouden mag worden 4 ) of de grondprijs. Een andere variant om te overwegen is over te gaan op tijdelijke vormen van infrastructurele voorzieningen; hiertoe zijn in de gww-wereld (grond- weg- en waterbouw) al steeds meer innovaties gaande, inclusief bijvoorbeeld tijdelijke parkeergarages (zoals in Rotterdam op de Mullerpier). Bekostiging hiervan is dan ook gekoppeld aan de tijdelijke exploitatie, bijvoorbeeld via een bruikleenconstructie. Dit houdt in dat de gemeente de grond (gratis) in bruikleen geeft aan een initiatiefnemer zodat een tijdelijke exploitatie (financieel) mogelijk is. Zodoende kan bijvoorbeeld een parkeerprobleem worden opgelost en/of hebben omwonenden geen last van een kale vlakte voor de deur. Veranderingen haalbaarheid kostenverhaal en bovenplanse voorzieningen: van vooraf afrekenen tot herijken, soms accepteren dat basis weg is, maar als not-if-not : meebetalen. Hanteren globaal exploitatieplan?! 3 In het kader van langjarige tijdelijkheid zijn bijvoorbeeld zelfs opties als energieopwekking middels zonpv, wind e.d. mogelijk interessant. 4 N. Bouabbouz (gemeente Amsterdam), notitie Mogelijke varianten voor nieuwe inzet instrumenten grondbeleid,

18 Het kostenverhaal oftewel het vergoeden door de marktpartijen van kosten die door de overheid worden gemaakt ten behoeve van hun ontwikkelingen, loopt tegen steeds meer obstakels op: bijvoorbeeld door versnippering in kleinschalige ontwikkelingen is het lastiger om de overkoepelende kosten toe te rekenen en daar bekostiging voor te vinden; het opbrengstpotentieel van projecten (bijvoorbeeld ingeval van stedelijke herontwikkeling) is zo beperkt dat dit überhaupt niet mogelijk is; of er is simpelweg geen sprake van een grondexploitatie van waaruit kosten verhaald kunnen worden (bijvoorbeeld bij het faciliteren van het opwaarderen van bestaand stedelijk gebied met privaat bezit). Daar waar er geen kosten te verhalen zijn omdat er geen sprake is van een positieve grondexploitatie, dient geaccepteerd te worden dat dit in feite werkt als zovele gemeentelijke taken bij een reguliere gemeentelijke dienst. Daar waar exploitatieplannen als basis voor kostenverhaal aanwezig zijn, komen ook problemen boven: hierin dienen kosten en opbrengsten op lange termijn ingeraamd te worden. De kosten zijn verplichtend, terwijl de opbrengsten behoorlijk tegen kunnen vallen door onzekerheid. Een belangrijke manier om hiermee om te gaan is exploitatieplannen niet op t=0 uitgaande van t=20 ineens af te rekenen, maar te faseren, tijdelijk te maken als nodig, regelmatig te actualiseren. Dit vergt andere afspraken, maar maakt de onzekerheid hanteerbaarder (of er kan voor worden gekozen dit later op te stellen, bijvoorbeeld bij het verlenen van de omgevingsvergunning, waarbij wel ineens afgerekend wordt 5 ). De alternatieve werkwijzen verdienen dan als uitgangspunt een plaats in de Nota Grondbeleid. Cruciaal is dat -indachtig dat- de wetgever altijd al de voorkeur aan zogeheten anterieure overeenkomsten heeft gegeven- een privaatrechtelijk traject veel meer mogelijkheden biedt om flexibel om te gaan met de nieuwe realiteit, dan de zogeheten posterieure overeenkomst oftewel een exploitatieplan. In een privaatrechtelijke overeenkomst is de ruimte aanwezig om alles vast te leggen wat wederzijds gewenst is en ook duidelijke afspraken te maken over herijkingen van afspraken en afdrachten, etc. Bij het maken van een anterieure overeenkomst doet zich nog iets anders voor. Alhoewel een anterieure overeenkomst voorafgaand aan een ontwikkeling gesloten wordt, betekent dit niet dat ook alle financiële betalingen anterieur vastgelegd moeten worden, laat staan voldaan moeten worden. Anterieure afspraken maken het niet alleen mogelijk om gaandeweg het aantal woningen, het type woningen e.d. verder te specificeren, ook financiële afspraken tussen de gemeente en markt kunnen en moeten in bepaalde gevallen zelfs meegroeien en on-going worden aangepast. Dit kan zelfs betekenen dat het financiële hoofdstuk van een anterieure overeenkomst bij oplevering/na afloop van een project kan worden afgesloten. Dit principe verdient als reële optie verankering in een Nota Grondbeleid. In een Nota Grondbeleid kunnen uitspraken worden opgenomen over de verschillende manieren waarop een gemeente mogelijkheden ziet om met private partijen afspraken te maken. Dit kan zitten in zaken als afspraken op nacalculatiebasis, vooraf vastgestelde herijkingsmomenten, exit-strategieën of zelfs invoegen van optionele plandelen. Het is zelfs goed mogelijk om een groot deel van het RO-traject etc. te verleggen naar de private partij vanuit de gedachte dat deze partij dit efficiënter aanpakt dan de gemeente (bijvoorbeeld zoals bij Amsterdam Food Center). Er zijn dan ook veel minder publieke kosten en dus is kostenverhaal dan minder aan de orde. Een mogelijke variant op het publiekrechtelijke traject is wel om met een globaal exploitatieplan te werken; dit is de pendant van een globaal bestemmingsplan 6, waarbij de principes voor verrekening van kostenverhaal worden 5 F. de Zeeuw, Grondbeleid: met een paar moderniseringen kunnen we weer vooruit. VHV-bulletin, juli E.J. van Baardewijk, E.Hijmans, Nieuwe stijlen van gebiedsontwikkeling (deel III). Enkele aspecten van organische ontwikkeling en uitnodigingsplanologie. Bouwrecht, juli

19 afgesproken en worden verankerd aan de eventuele bestemmingsplanuitwerkingen. Ingeval van een Structuurvisie waarbij met postzegelbestemmingsplannen wordt gewerkt werkt dit anders, maar zou een vergelijkbaar regime aan de Structuurvisie gekoppeld kunnen worden. Voorbeelden hoe met kostenverhaal om te gaan bij meer organische gebiedsontwikkeling: 1) Minder kosten maken (bv. minder studies en ontwikkelplannen etc.), breng vooral de eindgebruiker aan tafel; 2) Private partijen nemen ontwikkeltraject (bv. incl. deel van de RO-component) over; 3) Vastleggen spelregels en parameters in globaal exploitatieplan, pas feitelijk uitwerken bij uitwerkingsplannen/ projectomgevingsbesluiten, etc.; 4) Idem bij postzegelbestemmingsplannen i.r.t. structuurvisie (daarin vastleggen); 5) Afhankelijk maken van feitelijke realisaties, naar rato van ontwikkeling. Oftewel meebewegende afspraken (dynamisch kostenverhaal), o.b.v. bandbreedtes. 6) Financieel inregelen via een voorzieningenfonds (vooraf) of een te overwegen planbatenbijdrage (achteraf)?! Dezelfde discussie geldt voor (bovenplanse) voorzieningen. Welke voorzieningen kunnen nog wel medegefinancierd worden vanuit de exploitatie en welke niet? En in welke mate? Het is essentieel de transformatie te maken naar een besef dat simpelweg de truc is uitgewerkt dat alles wel uiteindelijk ergens terugverdiend kan worden via forse gronduitgifte voor hoge prijzen. De crux is echter of er in de what-if-not - variant (wat als dergelijke voorzieningen er niet zouden komen) ook ontwikkeld zou kunnen worden of op dezelfde kwaliteit van het geheel. Zo nee dan is een bijdrage legitiem, op welke wijze dan ook geregeld. Op zijn minst zijn randvoorwaardelijke afspraken te maken over meebetalen naar rato van de ontwikkeling (zoals bovengenoemd met binnenplanse infrastructuur), maar ook in relatie tot de feitelijke realisatie van die voorzieningen. Ook hierbij lijkt meebewegen via regelmatige herijking een praktische mogelijkheid. Dit kost weliswaar voor beide partijen wat meer tijd, maar geeft wel aan de voorkant waarschijnlijk veel minder onderlinge discussie. Financieel inregelen via een voorzieningenfonds? Een handzame financiële manier om meebewegende publiek-private afspraken en bijdragen mogelijk te maken is via een voorzieningenfonds. Aan iedere ontwikkeling rekenen we een percentage van de noodzakelijke investeringen in infrastructuur en voorzieningen toe. Bij voldoende omvang wordt dit aangelegd. Kortjarige afdrachten maken langjarige investeringen mogelijk. Een optie is dat gebruikers zelf de voorziening of infrastructuur aanleggen en vervolgens uit het fonds worden betaald. Een goed onderscheid tussen collectieve voorzieningen en bovenwijkse voorzieningen is nodig. Verder moeten verwachtingen over wat wanneer wordt gerealiseerd worden gemanaged (meebewegende afspraken, benoem van onzekerheden en risico s). Misschien zelfs naar iets als dynamische erfpacht? Of variabele afbetaling koopprijzen? In het geval bij de gemeente (of andere partijen) in eigendom zijnde gronden door externe partijen moeten worden aangekocht, maar de bekostiging en/of financiering hiervan een probleem vormt, zijn verschillende actief-faciliterende danwel verleidende instrumenten voorhanden. Diverse methoden zijn al beproefd in de praktijk, zoals: Gefaseerd afnemen van gronden; Het naar rato van vastgoedverkoop betalen van gronden; Gronduitgifte via erfpacht (zonder afkoop maar per jaar af te dragen, indexatie, met kortlopende contractmogelijkheden); Etc. 19

20 Daarbovenop dienen zich nog andere denkbare vormen aan, soms combinaties van deze instrumenten. Voorts valt bijvoorbeeld te denken aan een vorm als dynamische erfpacht (ook wel lease increment financing genoemd). De betaling van de grond hoeft ook in zo n geval niet in één keer plaats te vinden maar wordt over de jaren uitgesmeerd middels een canon. Het verschil met reguliere erfpacht is echter dat deze canon bijvoorbeeld jaarlijks wordt vastgesteld op basis van elementen als de waarde-ontwikkeling of juist de betaalbaarheid door de huurder, zoals in een systeem met omzethuren in winkelcentra. Dit is dus expliciet aan een andere variabele gekoppeld. Dit kan ook worden toegepast voor het betalen van grond. Meer flexibiliteit en verleiding inbouwen betekent ook iets voor risicomanagement en randvoorwaarden De oplossingen die worden aangedragen moeten nog hun weg in de dagelijkse praktijk vinden. Een aantal risico s doen zich bijvoorbeeld voor: Het onzekerder en flexibeler plan- en ontwikkelingstraject is een proces van trial & error, wat over het algemeen tijdsintensief is. Ook het vervolgens regelmatig herijken en het voeren van een strakke planning en control kost meer tijd, etc. Dit wringt met deze tijden waarin menskracht en geld schaars is; Het belang van risicomanagement wordt alleen maar groter. Inboeking of afkoop inééns wordt immers lastiger en de onzekere ontwikkelingen moeten mee-gevolgd worden, wat goede monitoringafspraken vergt; Het belang van een open procesvoering en wederzijdse transparantie in de rekensommen neemt toe. Bij het hanteren van bandbreedtes en scenario s bestaat het gevaar dat er bij de markt of politiek opportunisme optreedt: uitgaan van het meeste positieve getal of datgene wat (financieel) het beste uitkomt. Dit kan weer ongewenste druk zetten op de samenwerking en realisatie van de overall ambities. NB: deze risico s hebben deels implicaties op de kostenverhaalsnoodzaak. Vraag 4: Hoe kunnen de huidige financiële instrumenten worden ingezet bij ontwikkelingen met lange doorlooptijden en grote onzekerheden? Bij grondexploitaties waar de variabelen (functie (f), prijs (p), volume (q) en tijd (t)) nog niet bekend zijn kan het werken met scenario s en bandbreedtes helpen om met intrinsieke onzekerheid om te gaan. Grondexploitaties moeten altijd al regelmatig geactualiseerd te worden; doe dat ook met de hieraan gekoppelde afspraken; Aanpakken kleine(re) locaties met meer kortere exploitatieperioden, tijdelijke exploitaties, etc. ten behoeve van 'behapbare ontwikkelingen oftewel in klant, tijd, zekerheid en geld/financiering te overziene ontwikkelingen; Probeer de voorfinanciering (badkuip) te beperken. Bijvoorbeeld met erfpacht-constructies of door publieke functies (wegen) naar rato van de ontwikkeling te ontwikkelen. Ook afspraken over fasering, tijdelijk grondgebruik, achteraf betalen zijn mogelijke richtingen. De anterieure overeenkomst heeft veel mogelijkheden voor flexibiliteit, herijking, afspraken over afdrachten etc, maar ook in een posterieure overeenkomst kan als men het wil veel flexibeler e.e.a. geregeld worden. Dergelijke principes kunnen in de Nota Grondbeleid verankerd worden. Financieel inregelen van afspraken via bijvoorbeeld een voorzieningenfonds; of zelfs juist via planbatenbijdrage achteraf?; Meer flexibiliteit en verleiding inbouwen betekent ook een toenemend belang voor risicomanagement en randvoorwaarden; men moet ook om kunnen gaan met andersoortige afspraken. 20