Een jaar van verandering JAARVERSLAG 2011

Transcriptie

1 Een jaar van verandering JAARVERSLAG 2011

2 >Inhoud Voorwoord 5 Directieverslag 7 Personeel 11 Detacheringen 17 Leerwerkbedrijven 21 Financieel 27 Jaarrekening 35 Balans 36 Programmarekening 38 Grondslagen voor waardering en resultaatbepaling 39 Toelichting op de balans 42 Niet uit de balans blijkende verplichtingen 46 Toelichting op de programmarekening 47 Normenkader en controletoleranties Controleverklaring Bijlage: SISA Samenstelling bestuur 58 Jaarverslag

3 >Voorwoord Elke grote reis begint met een eerste stap. In 2011 hebben we die eerste stap gezet. Het jaar stond in het teken van verandering. Een verandering die we doormaken mede onder invloed van de forse bezuinigingen van het kabinet Rutte/ Verhagen. We gaan op reis om Breed te ontwikkelen van een productiebedrijf naar een arbeidsbemiddelingsbedrijf. Dit doen we vanuit de overtuiging dat een koers, waarin de mogelijkheden en talenten van onze SW-medewerkers centraal komen te staan, de juiste is. Het vinden van optimaal passend werk en van het bieden van de juiste begeleiding, zodat onze mensen hun mogelijkheden en talenten zo goed mogelijk kunnen benutten, is onze drijfveer. Ondanks het feit dat de reis spannend zal worden en de ingeslagen weg niet risicoloos is, hebben we de overtuiging dat de verandering noodzakelijk en urgent is. We maken de keuze om te investeren in de toekomst van onze medewerkers. In 2011 hebben we het exploitatietekort als gevolg van de bezuinigingen op de Wsw-subsidie binnen onze reserves kunnen opvangen. Vanaf het jaar 2013 wordt er verder bezuinigd op de Wsw-subsidie met grotere exploitatietekorten als gevolg, en zal het niet meer lukken deze binnen onze reserves op te vangen. Vanaf dat jaar zal er daarom weer een financiële bijdrage nodig zijn van de deelnemende gemeenten. Ook daar kiezen we voor, vanuit de overtuiging dat dit niet anders kan, willen we onze medewerkers ook de juiste faciliteiten aan kunnen blijven bieden. We zijn nog lang niet aan het eind van onze reis. De komende jaren zullen voor ons nog een grote opgave betekenen, zowel qua werk als financieel. De verandering vraagt veel van medewerkers, managers en het directieteam van Breed. Wij zullen als bestuur de noodzaak tot verandering blijven uitdragen. Samen met de algemeen directeur, de managers en de ondernemingsraad zullen wij de verandering tot stand brengen met alle zorgvuldigheid naar medewerkers. We bouwen aan een bedrijf dat inhoudelijk en financieel toekomstbestendig is voor de Wet sociale werkvoorziening. Afhankelijk van de keuze van de negen deelnemende gemeenten mogelijk ook voor delen van de uitvoering van de Wet werken naar vermogen. Met dit reisdoel voor ogen, hebben we er als bestuur alle vertrouwen in dat we ons doel zullen bereiken. De reis is lang en we zullen onderweg veel obstakels tegenkomen. Maar laten we één ding voortdurend voor ogen houden, zodat we onze reis samen tot een goed eind zullen brengen: wij doen dit voor de medewerkers, om hen gaat het. Turgay Tankir Voorzitter Dagelijks Bestuur 4 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

4 6 Jaarverslag 2011 >Directieverslag

5 directieverslag Onze medewerkers hebben allemaal een achterstand op de arbeidsmarkt. Dat is jargon voor: een beetje anders. Mensen die een beetje anders zijn, maken een organisatie rijker. Breed gaat haar medewerkers aan een baan helpen bij bedrijven. Wij gaan de markt verrassen met medewerkers die ze straks niet meer willen missen. De directie van Breed gelooft dat haar medewerkers een meerwaarde kunnen bieden op de reguliere arbeidsmarkt. Mits ze op de juiste werkplek zitten met de juiste begeleiding. Deze overtuiging is onze drijfveer om de nieuwe koers uit te zetten. Samen met de gemeenten, die eigenaar zijn van de GR Breed, hebben we in die context de toekomst van Breed verkend. De vraag daarbij was: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de huidige SW-medewerkers zo goed mogelijk aan het werk zijn. De conclusie was dat Breed zich zou moeten gaan focussen op één kernactiviteit, namelijk arbeidsbemiddeling. Nieuwe wet Bij de toekomstverkenning hebben we rekening gehouden met de nieuwe Wet Werken naar Vermogen die vanaf 2013 zijn beslag zal krijgen. Een nieuwe wet met forse bezuinigingen op de subsidies voor de SW-bedrijven in heel Nederland. Bezuinigingen die al in 2011 en 2012 begonnen zijn voor de intrede van deze nieuwe wet. In een periode van vijf jaar gaat de subsidie stapsgewijs van per SW-medewerker in 2010 naar in Daarmee is het voortbestaan van Breed als organisatie ter discussie komen te staan, evenals voor alle SW-bedrijven in Nederland. Keuze voor reorganisatie De vooruitzichten van de bezuinigingen op de SW-subsidies waren zodanig ingrijpend dat we in de eerste helft van 2011 samen met het bestuur drie scenario s hebben ontwikkeld om de gekozen koers van arbeidsbemiddeling te verwezenlijken, namelijk: Scenario 1: De nieuwe koers met de bestaande mensen en middelen uitvoeren. Scenario 2: Reorganiseren om de nieuwe koers daadkrachtig in te zetten. Scenario 3: Idem als scenario 2 maar in samenwerking met een strategische partner ervaren in arbeidsbemiddeling. Inmiddels was er een nieuw directieteam geformeerd dat in september 2011 gezamenlijk tot de conclusie kwam, dat de bestaande organisatie niet in staat zou zijn de nieuwe koers te realiseren. Zelfs de ingediende meerjarenbegroting zou niet gehaald worden omdat de beweging naar buiten niet op gang te krijgen was. De directie heeft na langdurig beraad met het dagelijks bestuur geadviseerd om voor een reorganisatie te kiezen. Na een voorgenomen besluit van het bestuur daaromtrent hebben ondernemingsraad, Wsw-raad, Georganiseerd Overleg, vakbonden en gemeenteraden vanaf eind 2011 hun reactie gegeven op de plannen. Verbetering, verandering, vernieuwing Het jaar 2011 heeft vooral in het teken gestaan van de voorbereiding van Breed op deze nieuwe koers. Maar gedurende deze voorbereiding hebben we ook de bestaande activiteiten verder onder de loep genomen om te zien waar verbetering, verandering of vernieuwing noodzakelijk en mogelijk was binnen de bestaande context. De belangrijkste zaken daaruit zijn: 1 Aantrekken van drie nieuwe directieteamleden en vier managers op sleutelposities als planning & control, juridische zaken, communicatie en detacheringen. 2 Sluiten van zwaar verlieslatende activiteiten als de kwekerij en het recycling bedrijf. 3 Verdere kostenbesparingen op niet noodzakelijke uitgaven in het licht van de nieuwe koers. 4 Eerste inspanningen middels het project Matchmaker om arbeidsbemiddeling als kernactiviteit neer te zetten. 5 Kwaliteitsverbeteringen op het gebied van commerciële contracten. 6 Intensiveren van het contact en overleg met de deelnemende gemeenten met als doel op korte termijn meer werk te genereren voor Breed. Er is een voorstel gemaakt voor de invoering van een bonus malus systeem waarbij gemeenten onderling beloond of gestraft worden als ze veel of weinig werk bij Breed neerleggen. 7 Constructief overleg met zowel de oude als nieuwe ondernemingsraad (per ) om een vertrouwensbreuk uit het verleden te herstellen. Bij het uitbrengen van dit jaarverslag heeft het Dagelijks Bestuur definitief besloten om Breed te reorganiseren. Er ligt een positief advies van de ondernemingsraad en de Wsw-raad en er is een principeakkoord bereikt met het Georganiseerd Overleg en de vakbonden wat betreft de sociaal plannen. De komende weken zullen colleges van B&W en gemeenteraden zich definitief uitspreken over de plannen. Voor de medewerkers breekt een spannende tijd aan. Waar 2011 in het teken stond van de verandering, zal 2012 in het teken staan van de vernieuwing. Tot slot Ik wil alle betrokkenen bij het wel en wee van Breed bedanken voor hun inzet en betrokkenheid in het afgelopen jaar. De OR, de vakbonden, het GO, het bestuur, de deelnemende gemeenten maar vooral al onze medewerkers. Zonder hen zou Breed niet staan waar het nu staat. We hebben dit overgangsjaar onze plannen voor de toekomst besproken en goed naar elkaar geluisterd. De uitkomst is een sprong naar een nieuwe toekomst waar wij met elkaar een nieuwe uitdaging in zien. Daar mogen we best trots op zijn. Henri Koerhuis, Namens het directieteam van Breed 28 maart Jaarverslag 2011 Jaarverslag

6 Henri Koerhuis, algemeen directeur Breed: Van veranderingen kun je een hoop leren De komende jaren verandert er veel bij Breed, zegt Henri Koerhuis, algemeen directeur van Breed. Hij weet dat medewerkers zich daar zorgen over maken. Niet nodig, zegt hij. Breed zoekt goede werkplekken voor de medewerkers. Dat krijgen we voor elkaar. Daar gaan we heel hard aan werken. Onze mensen kunnen daarop vertrouwen. Zelf heeft Henri ook veel veranderingen meegemaakt zowel zakelijk als privé. Van veranderingen kun je een hoop leren. Zowel over jezelf als over de wereld om je heen. Het is de kunst om wijzer te worden van veranderingen om vervolgens met de nieuwe situatie te kunnen omgaan. >Personeel 10 Jaarverslag 2011

7 personeel Er is veel gebeurd in 2011: nieuwe collega s, nieuwe werkwijzen, nieuw beleid en vooral nieuwe plannen voor de lange termijn. Dit hoofdstuk gaat over de ontwikkelingen van het personeel van Breed in Ons personeel bestaat uit SWmedewerkers, ambtelijk medewerkers en medewerkers die in dienst zijn via Support, de zogenaamde derde rechtspositie. Wanneer we het in dit hoofdstuk van het jaarverslag hebben over ambtelijk medewerkers bedoelen we daarmee ook de derde rechtspositie tenzij anders vermeld. De derde rechtspositie Begin 2011 is er een definitief besluit genomen door het Dagelijks Bestuur en het Georganiseerd Overleg dat nieuwe medewerkers in dienst komen van Support. Support BV werkt met de CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en vormt de zogenaamde derde rechtspositie. De andere CAO s die Breed kent zijn de CAO SW en CAR/UWO (ambtelijk). Er is een bewuste keuze gemaakt voor de CAO Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening omdat deze het dichtste in de buurt komt van de CAR/UWO qua arbeidsvoorwaarden. Dit betekent dus concreet dat Breed geen nieuwe ambtenaren meer aanstelt. De CAR/UWO valt onder het bestuursrecht en de toepassing en bijbehorende procedures zijn bewerkelijk en kostbaar te noemen. Er is voor wat betreft het pensioen helemaal aangesloten bij de ambtenaren. Dus de derde rechtspositie heeft ook een pensioen bij het ABP. Directe en indirecte functies Binnen Breed maken we onderscheid tussen directe en indirecte functies. Directe functies zijn alle functies die bekleed worden door SW-medewerkers. Indirecte functies zijn ondersteunend daaraan. Denk hierbij aan ICT-medewerkers, consulenten, P&O adviseurs, leidinggevenden, werkleiders, etc. Indirecte functionarissen kunnen zowel ambtelijk medewerkers als SW-medewerkers zijn. Alle tabellen gaan over medewerkers met een dienstverband bij Breed. Dit betekent dat medewerkers Begeleid Werken niet zijn meegenomen. Verhouding directe en indirecte medewerkers per in FTE en aantallen medewerkers FTE (totaal 1834) Aantal medewerkers (totaal 2177) Directe SW-medewerkers 1661 Personeelsbeleid Het personeelsbeleid moest verbeterd, veranderd of vernieuwd worden. Het bestaande beleid bleek verouderd en niet meer van deze tijd. Het werd duidelijk dat de afgelopen jaren niet of nauwelijks is geïnvesteerd hierin. Er is nu een goed beeld ontstaan welk beleidsonderwerpen aangepakt moeten worden en er ligt een richtinggevende visie en missie onder. In deze visie zit een duidelijk mensbeeld. Een mensbeeld dat uitgaat van het positieve; van mogelijkheden en kansen. Dit mensbeeld dient ten grondslag te liggen aan al het beleid dat nog ontwikkeld moet worden voor zowel de SW-medewerkers als de ambtelijk medewerkers. Belangrijke onderwerpen hierin zijn: preventie- en verzuimbeleid, Arbo-beleid, leeftijdsfasebewustpersoneelsbeleid, maar vooral functionerings- en beoordelingsbeleid inclusief instrumentarium en ontwikkelprogramma s. Dit geldt voor zowel de ambtelijk medewerkers als de SW-medewerkers Indirecte medewerkers 239 Verzuim Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van de SW-medewerkers is gestegen in 2011, vergeleken met 2010 met 0,4%. Een direct aanwijsbare reden is er niet voor deze stijging. De stijging is met name in het eerste kwartaal van 2011 te zien, mogelijk heeft de strenge winter hier invloed op gehad. Het verzuim van de ambtelijk medewerkers is in 2011 gedaald met maar liefst 2,5%. Dit is een duidelijke verbetering. Gemiddeld ziekteverzuim 2011 in percentage SW-medewerkers 2010 SW-medewerkers 2011 Ambtelijk en derde rechtspositie 2010 Ambtelijk en derde rechtspositie ,2 % 9,7 % 15,8 % 16,2 % In 2011 hebben we samengewerkt met de Arbo Unie en het contract met hen liep 31 december 2011 af. Vanaf de tweede helft 2011 is Breed bezig geweest met het selecteren van een nieuwe arbodienst. Er is gekozen voor de Bedrijfspoli die vanaf 1 januari 2012 is gestart. Het verzuim binnen Breed is nog steeds te hoog. De oorzaken van het hoge verzuim zijn divers. Onderbelasting en overbelasting zijn belangrijke oorzaken, maar er is tevens een hoge tolerantie voor verzuim binnen de cultuur van Breed. Het preventie- en verzuimbeleid is ook ontoereikend. Begin 2012 hebben we de eerste stappen gezet in samenwerking met de nieuwe arbodienst. Gegevens SW-medewerkers De gemiddelde leeftijd is erg hoog binnen de groep SWmedewerkers. De populatie is vergrijsd te noemen. In dit kader hebben we in 2011 een VOP (vervroegd ouderdomspensioen) uittreedregeling aangeboden aan ongeveer 60 SW-medewerkers, waarmee zij eerder konden stoppen met werken. Hierdoor zouden er nieuwe plekken komen voor mensen op de wachtlijst. Er hebben slechts negen medewerkers gebruik van gemaakt. De belangrijkste reden om niet deel te nemen, is dat men niet thuis wil zitten. Bij de samenstelling van de SWmedewerkers zien we beduidend meer mannen dan vrouwen. Verdeling van SW-medewerkers in leeftijdscategorie per in absolute aantallen jaar jaar jaar jaar jaar Verdeling naar geslacht van SW-medewerkers per in absolute aantallen (totaal 2060) Man Vrouw Jaarverslag 2011 Jaarverslag

8 In en uit dienst aantal SW-medewerkers In dienst Uit dienst SW-medewerkers Nieuwe instroom en wachtlijst In 2011 zijn we gestart met een andere werkwijze ten aanzien van nieuwe instroom van SW-medewerkers. Naast een intakegesprek, krijgt de SW-medewerker ook een assessment en volgt men een workshop en/of training. Hierdoor leren we de nieuwe medewerker goed kennen en weten we welke begeleiding iemand nodig heeft en wat voor werk iemand zou kunnen doen. In deze fase managen we ook de verwachtingen van de medewerker. Wanneer iemand kan werken of wanneer we weten wat iemand nodig heeft om te werken, krijgt degene een tijdelijk contract van drie maanden. Na een evaluatie verlengen we het contract wanneer blijkt dat de medewerker inderdaad in staat is om te werken. Onder begeleiding van een consulent bewandelt de medewerker altijd de kortste weg naar werk zoveel mogelijk buiten de muren van Breed. Door deze nieuwe werkwijze komen we erachter dat er veel mensen op de wachtlijst staan die (nog) niet in staat zijn om te werken. Een gedeelte van de mensen die bij Breed op gesprek komt, blijft vervolgens dan ook op de wachtlijst. Een gedeelte van de mensen krijgt een tijdelijk contract en komt weer terug op de wachtlijst na de evaluatie. Uiteindelijk krijgt ongeveer 40% geen contract of geen verlenging van het tijdelijke contract en komt weer terug op de wachtlijst. Eind 2011 staan er behoorlijk meer mensen op de wachtlijst dan eind Aantal SW-medewerkers op de wachtlijst in absolute aantallen Beuningen 8 24 Druten 7 18 Groesbeek Heumen 2 2 Millingen aan de Rijn 3 0 Nijmegen Ubbergen 4 0 West Maas en Waal 33 3 Wijchen 2 63 totaal Taakstelling Het aantal standaardeenheden (SE) dat gemeenten kunnen plaatsen (de zogenaamde taakstelling) is afgenomen in de afgelopen drie jaar. Dit betekent dat de toename van de wachtlijst is toe te schrijven aan het aantal SW-medewerkers dat een indicatie heeft gekregen. Verhouding wachtlijst en taakstelling over drie jaar (absolute aantallen) Eindstand wachtlijst Taakstelling (in SE) Voor alle gemeenten, behalve voor Beuningen, heeft Breed aan de taakstelling voldaan. De tabel op pagina 15 geeft een overzicht van de taakstelling en van de over- en onderrealisatie per gemeente (laatste kolom) in Deze realisatie is in de tabel onderverdeeld in de realisatie bij andere SW-bedrijven en bij de eigen gemeenten van de gemeenschappelijke regeling (GR). Overzicht taakstelling en realisatie per gemeente 2011 Gemeente taakstelling na uitruil* realisatie Breed realisatie extern realisatie gemeente over/onder realisatie Beuningen 138,71 135,22 3,34 138,56-0,15 Druten 113,05 111,20 2,74 113,94 0,89 Groesbeek 147,86 147,64 1,60 149,24 1,38 Heumen 64,16 62,59 1,60 64,19 0,03 Millingen aan de Rijn 35,62 34,66 1,00 35,66 0,04 Nijmegen 1031, ,92 20, ,00 0,36 Ubbergen 33,57 33,77 0,00 33,77 0,20 West Maas en Waal 76,72 76,77 0,07 76,84 0,12 Wijchen 239,40 237,25 2,83 240,08 0,68 totaal aangesloten gemeenten 1880, ,00 33, ,27 3,54 * Indien een gemeente verwacht dat zij zelf de taakstelling niet volledig zal gebruiken, bestaat de mogelijkheid om een deel van de taakstelling aan een andere gemeente te geven. Dit noemen we uitruil. Gegevens ambtelijk medewerkers In het eerste kwartaal zijn drie directieteamleden gestart met hun baan bij Breed. Dit was een belangrijk moment, omdat vanaf dit moment het directieteam eindelijk op volle kracht was. Gezien de lange periode waarin er is gewerkt met een interimdirectie, was er duidelijk behoefte aan collega s die er voor de lange termijn zijn. We hebben geïnvesteerd in een beperkt aantal nieuwe medewerkers, waaronder enkele consulenten. De koers om van binnen naar buiten te gaan, was eind 2010 al in gang gezet en de consulent speelt hierin een belangrijke sleutelrol. Het verloop van ambtelijk medewerkers is buitengewoon laag te noemen. In 2011 hebben nog zeven medewerkers via een pre-pensioen regeling (FPU) afscheid genomen. Slechts twee ambtelijk medewerkers hebben ontslag genomen vanwege een nieuwe baan ergens anders. In de samenstelling van de ambtelijk medewerkers zijn er meer mannen dan vrouwen. Als het gaat om de leeftijd is de categorie jaar zwaar dominant. Verdeling naar geslacht van ambtelijk medewerkers per in absolute aantallen (totaal 117) Man Vrouw Verdeling van ambtelijke medewerkers in leeftijdscategorie per in absolute aantallen jaar jaar jaar jaar jaar Jaarverslag 2011 Jaarverslag

9 René Welling: Baan bij Breed is echte life saver Mijn baan bij Breed redde mijn leven. Echt. Ik zat al jaren thuis. Toen kreeg ik een hartaanval. Ik werd steeds dikker door het bank zitten. En dan heb je dus weer meer kans op een hartaanval. Nu ik bij Breed werk, val ik af. Het is echt een positieve verandering. Een baan is ook goed voor je sociale contacten. Ik heb hier al nieuwe vrienden. Sinds drie weken werk ik op de inpakafdeling bij Breed. Dat is tijdelijk. We kijken samen welke baan voor mij het meest geschikt is. Conciërge zou een leuke baan zijn. En ik werk graag met computers. Software installeren en harde schijven wissen. Breed kan mij misschien detacheren. Ik ben 49 jaar. Werkgevers zitten normaal niet op mij te wachten. Breed gaf mij een nieuwe kans. Die zal ik met beide handen aanpakken. >Detacheringen 16 Jaarverslag 2011

10 detacheringen Nadat in 2011 de beslissing was genomen over de nieuwe koers van Breed, is direct een inventarisatie gemaakt wat er nodig is om succesvol te worden in arbeidsbemiddeling. Het doel; een organisatie die perfect in staat is om het aanbod (onze SW-medewerkers) bij de vraag (vacatures of werk) aan te laten sluiten, zodat zoveel mogelijk medewerkers buiten de muren van Breed komen te werken. Individueel of in een groep. In 2011 is een nieuwe structuur van de afdeling detachering neergezet; afdelingen zijn samengevoegd, taken en verantwoordelijkheden voor de consulenten en accountmanagers bepaald en nieuwe werkwijzen geïntroduceerd. We hebben een start gemaakt met het beschrijven van het beleid voor de diverse aspecten van arbeidsbemiddeling. Processen zijn gedefinieerd en werkwijzen opgezet volgens het principe van Matchmaker. Matchmaker In 2011 hebben we kennisgemaakt met Matchmaker. Een werkwijze die ontwikkeld is bij een ander SW-bedrijf. Breed heeft voor Matchmaker gekozen als werkwijze om onze medewerkers te bemiddelen. Matchmaker betekent een integrale aanpak waarbij we de klant (inlener) goed moeten kennen en ook de medewerker goed moeten kennen om een duurzame detachering tot stand te brengen. Er wordt een lange tijd uitgetrokken om ons deze werkwijze als organisatie goed eigen te maken. Werksoorten We hebben zeven werksoorten vastgesteld van waaruit we gaan werken. Deze werksoorten hebben we bepaald vanuit de aanbodkant; wie zijn onze mensen en wat kunnen en willen zij en vanuit de vraagkant; welke behoefte heeft de markt. De werksoorten zijn groen/grijs, schoonmaak, horeca & catering, productie/magazijn/logistiek, toezicht & beheer, administratie, techniek/reparatie/montage. De SWmedewerkers van Breed bepalen samen met hun personeelsadviseur en/of consulent in welke werksoort ze kunnen en willen werken. Daarnaast richten we ons met de externe acquisitie op deze werksoorten. Hierdoor kunnen we gericht passend werk zoeken voor elke individuele medewerker. Individuele detachering en begeleid werken Voor 2011 is voor de afdeling detachering een zeer ambitieuze doelstelling vastgesteld. Immers, de nieuwe koers was arbeidsbemiddeling, dus zoveel mogelijk medewerkers zouden extern worden gedetacheerd. Na het vaststellen van de doelstelling bleek dat de randvoorwaarden nog niet in orde waren en de SW-medewerkers niet voorbereid. De transformatie van een productiebedrijf naar een arbeidsbemiddelingsbedrijf is een proces van meerdere jaren, dus op het moment van de aankondiging van de nieuwe koers was Breed niet klaar om daar direct vanaf begin januari een invulling aan te geven. In de loop van 2011 hebben we de afdeling detachering zodanig ingericht dat we de eerste resultaten konden gaan behalen. Helaas hadden we eind 2011 maar een tiental meer medewerkers extern gedetacheerd als het jaar ervoor. Er is een lichte terugval te zien in het aantal medewerkers dat begeleid werkt. Medewerkers die begeleid werken, hebben een contract bij een externe werkgever en begeleiding van Breed. Aantal medewerkers dat begeleid werkt en individueel is gedetacheerd. Aantal personen begeleid werken Aantal personen begeleid werken Aantal personen individueel gedetacheerd Aantal personen individueel gedetacheerd In 2011 is een behoorlijk aantal detacheringen beëindigd bij non-profit organisaties; door bezuinigingen hebben onder andere gemeenten en onderwijsinstellingen keuzes gemaakt om dit soort contracten niet te continueren. In het najaar is het gelukt om deze afname om te zetten in nieuwe detacheringen, ook bij nieuwe opdrachtgevers. Faillissementen bij een aantal andere organisaties hebben geleid tot een afname van het aantal BW-ers (begeleid werken). Door de consulenten in 2012 op te leiden en te trainen op dit terrein, zal begeleid werken onder de aandacht worden gebracht bij (potentiële) opdrachtgevers in de verwachting dat het aantal weer toe zal nemen. Individueel gedetacheerden Bijna 20% is gedetacheerd bij een gemeente. Bijna 75% zit al een jaar of langer gedetacheerd bij dezelfde inlener. 45% is langer dan drie jaar gedetacheerd bij dezelfde inlener. De langdurige detacheringen zitten grotendeels bij non-profit organisaties. Begeleid werken Ongeveer 50% van de BW-ers werkt bij een profit organisatie. Dit is verhoudingsgewijs meer dan bij individueel gedetacheerden. Meer dan 90% werkt al een jaar of langer bij dezelfde werkgever. Ruim 45% werkt langer dan drie jaar bij dezelfde werkgever. Groepsdetachering Van de SW-medewerkers zal een groot deel extern gedetacheerd worden in een groep; voor deze medewerkers is de stap naar een individuele detachering op dit moment te groot. In 2011 zijn de eerste groepsdetacheringen gerealiseerd. In het najaar van 2011 is een groep van zeventig medewerkers van Breed op diverse locaties van collega SW-bedrijf IBN gedetacheerd om diverse in- en ompakwerkzaamheden te verrichten. Positieve resultaten waren er voor beide partijen waarbij het heel waardevol voor de Breedmedewerkers is geweest om in een relatief veilige omgeving te kunnen ervaren wat een detachering inhoudt. In de nieuwe verdeling van taken en verantwoordelijkheden van de afdeling is ook gedefinieerd dat er specifiek gezocht wordt naar structurele groepsdetacheringen. Een mooi voorbeeld van een dergelijke groepsdetachering is het UMC St Radboud. Door een aanbesteding anders in te vullen is daar een groep van gemiddeld 17 medewerkers aan de slag om patiëntendossiers te scannen voor een periode van een jaar. Tegen het einde van dat jaar zal in overleg met de opdrachtgever worden bekeken of er een vervolg aan deze detachering kan worden gegeven. 18 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

11 Ontdekking ziektebeeld keerpunt in mijn leven Marc Kersten, gedetacheerd via Breed Marc Kersten werkt op de postkamer van de gemeente Nijmegen. Breed detacheerde hem daar. Het is heel verantwoordelijk werk. Je moet zorgen dat alle binnenkomende post op de goede plek komt. Ik heb deze baan nu ongeveer driekwart jaar. Soms is er veel stress. Dan ligt er een enorme stapel werk. Maar op het eind van de dag ben ik altijd klaar. >Leerwerkbedrijven Voor Breed werkte ik eerst bij Post & Print. Ik begon op de sorteerafdeling. Later ging ik ook post rijden en bezorgen. Mijn nieuwe baan bij de gemeente past goed bij me. Ik leer er steeds dingen bij, volg cursussen en word steeds zelfstandiger. Wat de grootste verandering in mijn leven was? Toen ze in 2003 mijn ziektebeeld vaststelden. Door het gebruik van medicijnen gaat het sindsdien goed met mij. Ik kreeg een baan bij Breed. Via het werk ontmoette ik ook mijn vriendinnetje. 20 Jaarverslag 2011

12 leerwerkbedrijven Bij de leerwerkbedrijven van Breed werken eind 2011 ruim 1400 SW-medewerkers in negen verschillende leerwerkbedrijven. Deze leerwerkbedrijven hebben ondanks de economische tegenwind in 2011 een lichte omzetstijging laten zien. In onderstaande tabel staan de leerwerkbedrijven met het aantal medewerkers. In 2011 zijn de eerste stappen gezet om medewerkers van de leerwerkbedrijven naar buiten (bij bedrijven en instellingen) te brengen. Helaas lukte het in 2011 nog onvoldoende om veel medewerkers naar een detacheringsplek te begeleiden. Daarom hebben we vooral gekeken of we werkzaamheden die we voorheen binnen de muren van Breed uitvoerden, buiten de muren van Breed konden uitvoeren (werken op locatie). Dus op locatie bij de opdrachtgever. En we zijn op zoek gegaan naar samenwerkingspartners om te kijken of we de werkzaamheden van de leerwerkbedrijven anders konden organiseren. Aantal medewerkers per leerwerkbedrijf per (totaal 1431) Groen Schoonmaak Post & Print Productie & Logistiek 1 Productie & Logistiek 2 (Verpakken Andelst) Productie & Logistiek 3 (EFM) Kulturhus Documentconversie AFAC Hierdoor deden we regelmatig een beroep op de flexibiliteit van onze medewerkers. Bijna in alle gevallen vonden de medewerkers de verandering uiteindelijk prettig. Twee leerwerkbedrijven gesloten Breed heeft in 2011 de leerwerkbedrijven Recycling & Refurbishment en de Kwekerij gesloten, dit omdat hier de verliezen en de bedrijfsrisico s te groot waren. De eerste is omgebouwd tot een productie en logistieke eenheid, die zich vooral richt op projecten op locatie. Voor 116 mensen voor wie niet direct plaats of werk was, hebben we een andere werkplek gevonden. Dit is, ondanks veel weerstand bij aanvang, vrijwel zonder problemen verlopen. Ook voor 79 mensen van de Kwekerij hebben we ander werk gevonden. Dertien mensen zijn gedetacheerd bij een kwekerij in Dreumel, een deel is teruggegaan naar het leerwerkbedrijf Groen, anderen zijn bij Productie & Logistiek terecht gekomen op projecten bij klanten waar ze onder andere etiketten plakken, flessen ompakken in nieuwe verpakking, computers reinigen, etcetera. En één persoon is gedetacheerd als chauffeur bij een vervoerder uit de regio. Groen, Schoonmaak en Post & Print De medewerkers van de leerwerkbedrijven Groen, Schoonmaak en Post & Print werken fysiek buiten de muren van Breed. Daarom lag de nadruk bij deze leerwerkbedrijven in 2011 niet op het naar buiten brengen van de medewerkers maar op samenwerking met andere partijen en verbetering van de huidige bedrijfsvoering. De nadruk bij Groen lag in 2011 op verbetering van de klanttevredenheid en efficiencyverbetering. Ondanks de bezuinigingen bij de gemeenten, de belangrijkste opdrachtgevers, is de omzet op peil gebleven door extra opdrachten. Bij Schoonmaak hadden we in 2011 moeite om uit de SWdoelgroep geschikte medewerkers te vinden. Toch hebben we, ondanks een sterke prijsdruk in de schoonmaakmarkt, de omzet gelijk kunnen houden aan die in Ondanks een afnemende postmarkt is de omzet bij Post & Print licht gestegen. Tevens is er een pilot gestart met PostNL, waarbij medewerkers van Breed gedetacheerd zijn bij PostNL en de dagelijkse post verzorgen voor een zevental wijken. De toekomst zal leren of we op deze manier P&P kunnen transformeren en de medewerkers op deze manier kunnen detacheren. Productie en logistiek In 2011 hebben we kritisch gekeken naar alle werkzaamheden van de verschillende leerwerkbedrijven. Duidelijk werd dat veel van onze activiteiten productie en logistieke werkzaamheden zijn. Dit werk past zeer goed bij capaciteiten van veel van onze medewerkers. In de tweede helft van 2011 hebben we de drie leerwerkbedrijven, die op dit gebied werk verrichten, steeds nauwer laten samenwerken. Het gaat om het voormalige leerwerkbedrijf Recycling & Refurbishment, Verpakken Andelst en Electro, Fabricage en Montage (EFM). Door deze samenwerking konden we passender werk voor medewerkers vinden. Doordat er een gezamenlijk belang was, konden mensen makkelijker geplaatst worden zodat kwaliteit, beperkingen, werktijden, woon-werkverkeer beter passend gemaakt konden worden. Per 1 januari heten deze afdelingen dan ook Productie & Logistiek 1, 2 en 3. De productie en logistieke werkzaamheden wil Breed zoveel mogelijk buiten de eigen muren gaan organiseren. Dit gebeurt al bij het leerwerkbedrijf Verpakken Andelst (per 1 januari 2012 Productie & Logistiek 2) en bij het leerwerkbedrijf Recycling (per 1 januari 2012 Productie & Logistiek 1). Het leerwerkbedrijf Verpakken Andelst werkt voor Look-O- Look. Daar werken ongeveer 160 medewerkers op locatie. Een klein deel werkt daar in de vorm van een groepsdetachering. Zowel Look-O-Look als Breed is zeer tevreden over de samenwerking. Het leerwerkbedrijf Recycling dat in 2011 is omgebouwd naar leerwerkbedrijf Productie & Logistiek 1, richt zich vooral op projecten op locatie. Voor dit leerwerkbedrijf werkten ongeveer 78 medewerkers bij diverse werkgevers. Denk hierbij aan het ompakken van bouwmaterialen, het ompakken van partijen voor supermarkten, het reinigen van computers etc. Het voormalig leerwerkbedrijf EFM (per 1 januari 2012 Productie & Logistiek 3) is in 2011 steeds meer zoals de traditionele sociale werkvoorziening geworden (beschut werk), waar SW-medewerkers bij het werk (dat we naar binnen halen) worden geplaatst. Hier werken 257 SW-medewerkers onder het dak van Breed. Dit zijn mensen die niet individueel gedetacheerd kunnen worden, maar de huidige werkzaamheden, onder productieve leiding van de klant, ook buiten de muren van Breed zouden kunnen uitvoeren. Doelstelling is dit leerwerkbedrijf terug te brengen qua aantal mensen en dus ook omzet, waardoor verliezen beperkter zullen zijn. Door de samenwerking tussen de verschillende productieafdelingen verwachten we dat dit beter gaat lopen. 22 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

13 Kulturhus Een ander leerwerkbedrijf waarbij de medewerkers op locatie werken, is het Kulturhus. Naar tevredenheid van de Stichting beheerde Breed ook in 2011 het Kulturhus, inclusief de barexploitatie. Dit is een soort dorpshuis naar Deens voorbeeld in de Gemeente Ubbergen. Documentconversie Afgelopen jaar was een lastig jaar voor het leerwerkbedrijf Documentconversie. Vele bedrijven hebben besloten niet te digitaliseren. De omzet is daardoor lager uitgekomen dan begroot. Er is wel een project bij UMC St Radboud gestart in 2011 (zie hoofdstuk detacheringen), waar we op locatie patiëntendossiers digitaliseren. Dit project verloopt succesvol. AFAC (Algemene Fiets Afhandel Centrale) AFAC Nijmegen verwerkt de fietsen (wrakken en hinderlijk geplaatste fietsen), die op last van Bureau Toezicht moeten worden verwijderd. De fietsenafhaaldienst is in 2011 verhuisd naar ons eigen pand op de Boekweitweg, waarmee een kostenbesparing voor Breed gerealiseerd werd. Om ervoor te zorgen dat we kunnen voldoen aan de vraag uit de regio, hebben we in fietsenmakers opgeleid. Na sluiting Kwekerij kreeg ik weer leuk werk Irene Martina Irene Martina (48) werkt op de afdeling Productie & Logistiek. Er is veel nieuws over veranderingen bij Breed. Maar Irene maakt zich geen zorgen. Ik vind werken heerlijk. Waar ik moet werken, maakt me niet uit. Vrije dagen? Die mogen ze van mij afschaffen. Irene werkte eerst op de Kwekerij bij Breed. Die afdeling is nu gesloten. Wat vond ze van die verandering? Vreselijk! Ik had daar veel vrienden. Het was altijd gezellig. Maar ik vind mijn nieuwe werk ook weer leuk. Breed hielp me altijd. Veel mensen zijn bang voor de veranderingen. Heeft Irene een boodschap voor hen? Ja, zet je in voor je kansen. Zelf denk ik nog vaak aan de Kwekerij. Dat moet ik niet doen. Wat ik zelf ga doen? Ik laat het op me af komen. Zolang het werk maar gezellig is, met fijne mensen! 24 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

14 26 Jaarverslag 2011 >Financieel

15 KENGETALLEN (bedragen * 1000) Rekening 2011 Herziene begroting 2011 Rekening 2010 Verschil Subsidieresultaat (1) Bedrijfsresultaat (2) Gemeentelijke bijdragen (3) Incidentele baten/lasten (4) Resultaat voor bestemming (5) = Mutatie bestemmingsreserve (6) Resultaat na bestemming (7) = (aantallen in se/fte) SW-medewerkers incl. bw (se) Niet gesubsidieerde medewerkers (fte) Toelichting Kengetallen Subsidieresultaat Het subsidieresultaat bestaat uit de gemeentelijke salaris subsidie Wsw verminderd met de salariskosten SW-medewerkers en de overige kosten SW-medewerkers zoals reiskosten woon-werkverkeer, kosten opleiding en training, kosten voor bijzondere voorzieningen voor SWmedewerkers, kosten arbodienst, loonkostensubsidies voor medewerkers die geplaatst zijn in de regeling begeleid werken. Het subsidieresultaat 2011 is met -0,7 miljoen verslechterd ten opzichte van de realisatie Deze verslechtering is voornamelijk te verklaren door de rijksbezuiniging op de Wsw-subsidie. Per se is het subsidiebedrag verlaagd van in 2010 naar in Deze daling wordt maar voor een deel gecompenseerd door een eenmalige vrijval uit de voorziening garantiefonds van 1,9 miljoen. Bedrijfsresultaat: Het bedrijfsresultaat bestaat uit de netto bedrijfsopbrengsten verminderd met de salariskosten medewerkers ambtelijk en verloning via Support gedetacheerde niet-gesubsidieerde medewerkers (derde rechtspositie), afschrijvingskosten, huur/ lease kosten, onderhoudskosten, energiekosten, rente baten/ lasten en de overige bedrijfskosten. Het bedrijfsresultaat 2011 daalt ten opzichte van de realisatie 2010 met -1,0 miljoen, ondanks een stijging van de netto bedrijfsopbrengsten van 0,6 miljoen. De oorzaak hiervan zit in het stijgen van de bedrijfskosten met 1,6 miljoen, hoofdzakelijk veroorzaakt door een toename in de salariskosten van niet-gesubsidieerd personeel (inclusief tijdelijk ingehuurd indirect personeel) met een omvang van 1,2 miljoen in vergelijking met In 2010 is een deel van het niet-gesubsidieerd personeel (inclusief tijdelijk ingehuurd indirect personeel) bekostigd door middelen te onttrekken uit de voorziening verbeterprogramma. Deze onttrekking uit de voorziening verbeterprogramma had een omvang van 1,0 miljoen. Het betrof de kosten van de interim directie, interim manager communicatie en interim personeelsfunctionarissen. Op basis van voorgaande wordt het verschil van 1,2 miljoen teruggebracht tot een stijging van 0,2 miljoen. In 2011 hebben zich onderstaande ontwikkelingen voorgedaan met betrekking tot de niet-gesubsidieerde formatie en salariskosten. Interim management, zoals directeur mensontwikkeling, manager communicatie, manager detachering, is beëindigd in de eerste helft van Daarnaast zijn vacante managementfuncties vervult, waaronder manager HR, manager leerwerkbedrijven, manager arbeidsbemiddeling, twee managers detachering, manager planning & control, manager communicatie, jurist en een vijftal vacatures voor consulenten. Bovenstaande groep niet-gesubsidieerde medewerkers welke via Support op tijdelijke basis zijn aangetrokken aangevuld met enkele tijdelijk ingehuurde werkleiders hebben een gezamenlijke salariskostenomvang van 1,2 miljoen. De totale salariskosten niet-gesubsidieerde medewerkers 2011 zijn overigens -0,1 miljoen lager in vergelijking met de door het algemeen bestuur goedgekeurde herziene begroting Ook de hogere energie- en brandstofprijzen hebben gezorgd voor een stijging van de kosten van 0,1 miljoen. De stijging van de overige bedrijfskosten ten opzichte van 2010 wordt voor een groot deel veroorzaakt door de ontvangen bonus Begeleid Werken, welke in 2010 een omvang had van 0,3 miljoen en de overige bedrijfskosten met dit bedrag heeft verlaagd. In 2011 is geen bonus Begeleid Werken ontvangen. Gemeentelijke bijdragen Vanaf 2011 is de gemeentelijke bijdrage door de negen deelnemende gemeenten beëindigd. De gemeentelijke bijdrage had in 2010 nog een omvang van 1,6 miljoen. Resultaat voor bestemming Het resultaat voor bestemming bestaat uit de som van subsidieresultaat, bedrijfsresultaat, gemeentelijke bijdragen en incidentele baten/lasten. Het negatieve resultaat voor bestemming van -1,2 miljoen komt ten laste van het weerstandsvermogen. GEMEENTELIJKE BIJDRAGEN De deelnemende gemeenten leveren een financiële bijdrage aan Breed conform artikel 10 van de financiële verordening WNO-bedrijven. De financiële bijdrage richt zich op twee specifiek benoemde onderdelen. Enerzijds indien er sprake is van negatieve exploitatieresultaten en anderzijds ten aanzien van kosten van bestuur- en beheerskosten. Met ingang van is door het bestuur besloten om de bijdrage ten aanzien van negatieve exploitatieresultaten tot nihil te reduceren. Breed treedt voor de kosten arbeidsachtige opvang (AAO) op als doorgeefluik tussen de deelnemende gemeenten en de Stichting Trias. Breed ontvangt de AAO bijdragen van de negen individuele gemeenten en keert vervolgens het totaal bedrag uit aan Stichting Trias. 28 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

16 Bijdrage voor bestuurs- en beheerskosten en project AAO Gemeente GEMEENTELIJKE OMZET In onderstaande tabel wordt een specifi catie gegeven van de omzet per deelnemende gemeente en bedrijfsonderdeel voor het jaar Omzet in per inwoner en per bedrijfsonderdeel Bedrijfsonderdeel Beuningen Druten Inwoners Groesbeek Heumen Bestuurs- en beheerskosten Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen AAO Totaal bijdragen in Beuningen Druten Groesbeek Heumen Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen West Maas en Waal Wijchen Totaal West Maas en Waal Wijchen Totaal Omzet per bedrijfsonderdeel (in mln ) Groen 14,63 9,91 14,40 20,14 28,06 3,00 11,48 6,06 10,19 7,73 2,44 Post & Print 0,04 0,04 0,34 1,87-0,22 0,46-0,25 0,28 0,09 Schoonmaak - - 4, ,44 5, ,73 1,18 Documentconversie , Facilitair ,91 7,28 0,07-0,69 0,22 Detacheringen 4,58 8,86-1,06 2,72 4,26 0,63-0,31 3,50 1,10 Totale omzet per inwoner (in ) 19,24 18,81 18,75 23,07 30,78 14,84 25,63 10,51 10,75 15,93 Omzet per gemeente (in mln ) 0,49 0,34 0,35 0,38 0,18 2,42 0,24 0,19 0,43 5,03 In onderstaande tabel wordt aangegeven wat de ontwikkeling is van de gemeentelijke omzet ten opzichte van de totaal gerealiseerde omzet van de afgelopen drie jaren. Gemeentelijke omzet ten opzichte van de totaal gerealiseerde omzet. 31% % % % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% WEERSTANDSVERMOGEN Definitie: Onder Weerstandsvermogen wordt in algemene zin verstaan de mogelijkheid voor Breed om tegenvallers op te vangen zonder dat de continuïteit van Breed direct in gevaar komt of fi nanciële noodmaatregelen noodzakelijk zijn. Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen de beschikbare weerstandscapaciteit en de benodigde weerstandscapaciteit vanwege ingeschatte risico s. Weerstandscapaciteit: Eind 2010 is de berekening van het benodigde weerstandsvermogen geactualiseerd. De contante waarde van het benodigde weerstandsvermogen komt in totaliteit uit op een bedrag van 7,8 mln. Door het negatieve resultaat na bestemming zal in 2011 niets toegevoegd kunnen worden aan de algemene- of bestemmingsreserve. De algemene reserve en de bestemmingsreserve bedragen ultimo 2011, indien het negatieve nog te bestemmen resultaat van -1,2 miljoen wordt onttrokken aan de bestemmingsreserve, 3,7 mln. In de begroting 2012, welke in juni 2012 door het Algemeen Bestuur is vastgesteld, is een niet sluitende meerjarenraming opgenomen voor de periode Voor alle jaren worden forse exploitatietekorten verwacht als gevolg van de bezuinigingen op de Wsw-subsidie. Op basis van deze meerjarenraming zal Breed, indien geen aanvullende maatregelen worden genomen, vanaf 2013 in een situatie belanden met een negatief eigen vermogen. De Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen heeft in haar meest recente advies van september 2011 nog opgemerkt, dat gezien de omstandigheden waarin Breed verkeert, het niveau van het weerstandsvermogen als ontoereikend kan worden beschouwd. Risico s: Een risico is de kans dat een onzekere of onverwachte gebeurtenis optreedt met een negatief gevolg dat het behalen van de doelstellingen van Breed in gevaar brengt (risico = kans x gevolg). 30 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

17 Onderstaand zal een beschrijving worden gegeven van de belangrijkste risico s voor Breed. Stijging van de gemiddelde loonkosten SW-medewerkers. Externe factoren welke hierop van invloed zijn: - ontwikkeling CAO Wsw (In 2011 is een reservering opgenomen voor een eventuele stijging van de salariskosten Wsw van 1% ( 0,5 miljoen) als gevolg van nog lopende CAO onderhandelingen.) - ontwikkeling minimum loon - ontwikkeling sociale lasten en pensioenpremies - ontwikkeling overige fiscaliteiten welke van invloed zijn op salariskosten. Interne factoren welke hierop van invloed zijn: - salariëring en omvang instroom van SW-medewerkers - salariëring en omvang uitstroom van SW-medewerkers. Lager aantal gedetacheerde SW-medewerkers en/of begeleid werken constructies: - vertraging verkoop, afbouw, ombouw leerwerkbedrijven - verminderde klantvraag vanwege tegenvallende economische omstandigheden. Lager uurtarief gedetacheerde SW-medewerkers. Verdiencapaciteit nieuwe instroom vanaf 1 januari Afhankelijkheid van een beperkt aantal grote klanten wat kan leiden tot een vermindering van netto bedrijfsopbrengsten. Terugval klantvraag vanwege tegenvallende economische omstandigheden. Het niet doorgaan van de reorganisatie zal grote consequenties hebben voor mogelijkheden en daarmee ook voor de financiële situatie in de toekomst van Breed. In februari 2012 heeft het Dagelijks Bestuur definitief besloten om Breed te reorganiseren. Na goedkeuring door het Algemeen Bestuur in april 2012 kan een start gemaakt worden met de nieuwe koers van Breed. De komende periode zal dan in het teken staan van transitie van een organisatie gericht op productie- en dienstverlening naar een organisatie gericht op arbeidsbemiddeling. De consequentie van de nieuwe koers en de hiermee gepaard gaande transitieperiode is dat de uitgangspunten en kwantificering van de notitie weerstandvermogen van ultimo 2010 niet langer actueel is. Onze inschatting is dat in 2013 een nieuwe notitie weerstandsvermogen kan worden opgesteld welke recht doet aan de nieuwe koers van Breed gericht op arbeidsbemiddeling. ONDERHOUD KAPITAALGOEDEREN Voor het groot onderhoud aan de bedrijfsgebouwen is een voorziening getroffen. De voorziening is bedoeld voor het gelijkmatig spreiden van de onderhoudskosten over een langere periode. Er is een lange termijn onderhoudsplan (LTOP) opgesteld voor de activa waarvoor dit relevant is. Periodiek wordt het LTOP geactualiseerd. Op basis van het LTOP wordt gedoteerd aan de voorziening groot onderhoud. Ultimo 2011 heeft de voorziening groot onderhoud een omvang van 0,6 miljoen. Het onderhoud van de automatisering is grotendeels uitbesteed. Naast kostenbesparing had deze outsourcing ook tot doel om op deze wijze de benodigde specialistische kennis voor onderhoud van ICT te borgen, wat noodzakelijk is uit het oogpunt van continuïteit van de bedrijfsvoering. FINANCIERING In 2011 zijn geen belangrijke wijzigingen in de financiering opgetreden. Investeringen konden uit de aanwezige middelen worden gefinancierd. Op de langlopende lening werden de reguliere aflossingen gedaan. Ook voor de komende jaren wordt er geen wezenlijke wijziging verwacht in de financieringsportefeuille. Kasgeldlimiet De kasgeldlimiet heeft als doel om de renterisico s van kort lenen te beperken, door de omvang van kasgeldleningen aan een limiet te koppelen. De limiet bedraagt 8,2% van het begrotingstotaal. Kasgeldlimiet 2011 per kwartaal (bedragen x 1.000) kw 1 kw 2 kw 3 kw 4 (1) Vlottende korte schuld (2) Vlottende middelen (3) Netto vlottende schuld - Overschot vlottende middelen (1-2) (4) Begrotingstotaal (5) Kasgeldpercentage 8,2% 8,2% 8,2% 8,2% (6) Kasgeldlimiet (4x5) (7) Ruimte tot kasgeldlimiet (6-3) Renterisiconorm 2011 (bedragen x 1.000) (1a) Renteherziening op vaste schuld o/g 0 (1b) Renteherziening op vaste schuld u/g 0 (2) Netto renteherziening op vaste schuld (1a-1b) 0 (3a) Nieuw aangetrokken vaste schuld 0 (3b) Nieuw uitgezette lange leningen 0 (4) Netto nieuw aangetrokken vaste schuld (3a-3b) 0 (5) Betaalde aflossingen 91 (6) Herfinanciering (laagste van 4 en 5) 0 (7) Renterisico op de vaste schuld (2+6) 0 (8) Stand vaste schuld per (9) Percentage 20% (10) Renterisiconorm (minimum 2.500) (11) Ruimte (10-7) Renterisiconorm De renterisiconorm beoogt de renterisico s van lang lenen te beperken. De renterisiconorm staat niet toe dat in een jaar meer dan 20% van de vaste schuld wordt afgelost. Breed is in 2011 binnen de renterisiconorm gebleven. BEDRIJFSVOERING In de hoofdstukken Personeel, Detacheringen en Leerwerkbedrijven (pagina 11 t/m 25) leest u over de bedrijfsvoering. VERBONDEN PARTIJEN Breed heeft geen verbonden partijen. 32 Jaarverslag 2011 Jaarverslag

18 Tietschia Krouwel-Sip Jezelf ontwikkelen, daar word je beter van Ik vind het leuk om mensen te ontwikkelen. Want daarmee ontwikkel ik mezelf ook. Tietschia Krouwel-Sip is 37 jaar. Sinds 2007 werkt ze bij Look-O-Look. Ik begon met snoep inpakken. Nu begeleid ik mensen daarbij. Het is verantwoordelijk werk. Mensen waarderen mij daarvoor. Ze krijgt als leidinggevende veel vragen over de aanstaande veranderingen bij Breed. Medewerkers vragen: Weet jij al iets? Helaas is ook voor mij nog veel onduidelijk. Wat ik wel weet? Ik moet als leidinggevende opnieuw solliciteren. Dat ga ik zeker doen. En ik wil weer een begeleidende baan. Want ik heb daar veel plezier in. Echt grote zorgen maak ik me zelf nog niet. Tietschia wil haar collega s graag iets aanraden: Ontwikkel jezelf. Dan ga je er op vooruit. Je wordt er als mens alleen maar beter van. >Jaarrekening 34 Jaarverslag 2011

19 BALANS (Bedragen x 1.000) (Bedragen x 1.000) Activa Passiva Materiële vaste activa Investeringen met economisch nut Financiële vaste activa Overige uitzettingen met een rentetypische looptijd langer dan één jaar Vaste passiva Eigen vermogen Algemene reserve Bestemmingsreserve Resultaat na bestemming Vlottende activa Voorzieningen Voorraden Overige grond- en hulpstoffen Gereed product en handelsgoederen Vaste schulden Binnenlandse banken en overige financiële instellingen Uitzettingen Vorderingen op openbare lichamen Overige vorderingen Liquide middelen Vlottende passiva Netto vlottende schulden Overige schulden Overlopende activa Overige nog te ontvangen bedragen en vooruitbetaalde bedragen Overlopende passiva Totaal activa Totaal passiva Verleende waarborgen en/of garanties Jaarverslag 2011 Jaarverslag