Stappen Maken. Jaarverslag 2012

Transcriptie

1 Stappen Maken Jaarverslag 2012

2 > inhoud Voorwoord 5 Directieverslag 8 Medewerkers maken stappen 11 Stappen maken richting arbeidsbemiddeling 19 Stappen maken naar de omgeving 25 Financieel (inclusief paragrafen) 31 Jaarrekening 41 Balans 42 Programmarekening 44 Grondslagen voor waardering en resultaatbepaling 45 Toelichting op de balans 48 Niet uit de balans blijkende verplichtingen 52 Toelichting op de programmarekening 53 Normenkader en controletoleranties Bijlage: SISA Samenstelling bestuur 65 Jaarverslag

3 > voorwoord stappen maken naar een toekomstbestendig bedrijf Het jaar 2012 is afgesloten, maar de veranderingen in koers en organisatie gaan door. We hebben daarin het afgelopen jaar al de nodige stappen gezet en zullen ook in 2013 nog stappen moeten zetten. In 2012 hebben wij gezegd toekomst voor Breed te zien, mits de organisatie zich ontwikkelt naar een arbeidsbemiddelingsbedrijf, dat de mogelijkheden van werkende mensen centraal stelt. Onze opgave is om voor mensen buiten de deur van Breed werk te vinden via begeleid werken, detachering of werken op locatie. Hierbij biedt Breed de juiste begeleiding. De kern van arbeidsbemiddeling is om het juiste werk te vinden bij de juiste medewerker. Wat wil hij of zij en wat kan hij of zij? Deze twee dingen verbinden met aantrekkelijk werk, dat is de uitdaging! Wij hebben ook gesteld dat een arbeidsbemiddelingsbedrijf een ander bedrijf is dan het traditionele SW-bedrijf, dat meer op productie is gericht. Breed moet veranderen en daarmee ook alle medewerkers. We zijn niet opeens een arbeidsbemiddelingsbedrijf door op papier te zetten dat we een arbeidsbemiddelingsbedrijf willen zijn. De koerswijziging gaat gepaard met een omvangrijke reorganisatie. Die is nu in volle gang. Dit betekent ook dat Breed nog zeker niet het arbeidsbemiddelingsbedrijf is, zoals we dat voor ogen hebben. Een dergelijke omslag kost tijd. Een reorganisatie doet veel. Het is voor alle medewerkers een spannende tijd met veel onzekerheden. Blijf ik bij Breed? Wat wordt mijn nieuwe functie en wie worden mijn (nieuwe) collega s? De persoonlijke gevolgen kunnen groot zijn. Hiervoor hebben we een Sociaal Plan afgesloten. Binnen deze reorganisatie hebben we ook nog eens de opdracht om, in de huidige onzekere economische tijden, medewerkers met een SW-indicatie zoveel mogelijk buiten Breed te plaatsen. Met als gevolg dat veel medewerkers op termijn zullen veranderen van werk en werkplek. Ook dit levert veel onrust en onzekerheden over de toekomst op. De ervaring leert gelukkig ook dat, als mensen eenmaal een stap naar buiten maken, hen dit veel oplevert: nieuwe energie, nieuwe werkwijze, nieuwe collega s en nieuwe indrukken. Ook voor de deelnemende gemeenten hebben de koerswijziging en reorganisatie een grote impact. De keuze is gemaakt om fl ink te investeren in het bedrijf. Gemeenten hebben hiervoor middelen beschikbaar gesteld, in tijden waarin gemeenten worden geconfronteerd met forse bezuinigingen. Gemeenten spannen zich samen in voor de toekomst van Breed. Verandering brengt onrust met zich mee. Maar verandering is noodzakelijk en zorgt ervoor dat we stappen maken naar een nieuw toekomstbestendig bedrijf! Turgay Tankir Voorzitter van het bestuur van Breed 4 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

4 6 Jaarverslag 2012 directieverslag

5 directieverslag In april 2012 wilde Breed al de stappen gaan maken, die voortvloeiden uit de keuze die eind 2011 werd gemaakt om te gaan reorganiseren. Door de val van het kabinet konden we pas veel later beginnen, namelijk in oktober We moesten de reorganisatie anders gaan financieren aangezien het herstructureringsfonds vanuit het Rijk was verdwenen. Dit betekende dat het bestuur en de gemeenteraden moesten kiezen voor een andere financiering van de reorganisatie. Dit deden ze gelukkig na de zomer. Daardoor konden we in oktober alsnog starten met het uitvoeren van de reorganisatie. Reorganisatie Met alle betrokken partijen, zoals het bestuur van Breed, de ondernemingsraad, Georganiseerd Overleg (GO), de gemeenten, de gemeenteraden en de WSW-raad hebben we ervoor gezorgd dat we het reorganisatieproces zorgvuldig ingingen. Vooral met de ondernemingsraad was het contact zeer intensief. Wij hebben bij de voorbereidingen regelmatig om advies gevraagd. Op één punt kon de OR geen positief advies geven. Dit betrof de uitwisselbaarheid van de functies. Het proces was vanuit beide partijen transparant en open. Uiteindelijk leidde het niet tot vertraging in de uitvoering van de reorganisatie. In oktober kregen daarom alle indirecte medewerkers te horen dat ze hun voorkeur kenbaar moesten maken voor een functie in de nieuwe organisatie. Vanaf dat moment zaten onze indirecte medewerkers in onzekerheid. De meesten zijn daar heel goed mee om gegaan. Financieel In 2012 hebben we een resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening gerealiseerd van -1,6 miljoen terwijl we -2,9 miljoen hadden begroot. Dit is een positieve afwijking van 1,3 miljoen. Dit wordt in hoofdlijnen veroorzaakt door: Een voordelig gerealiseerd subsidieresultaat van +2,5 miljoen. Een nadelig gerealiseerd bedrijfsresultaat van -1,2 miljoen wat bestaat uit enerzijds lagere gerealiseerde netto opbrengsten in 2012 van -1,3 miljoen (nadeel). Anderzijds lagere bedrijfskosten van per saldo -0,1 miljoen (voordeel). In verband met de 11,3 miljoen die we hebben voorzien voor de reorganisatie komt het resultaat voor bestemming 2012 uit op een bedrag van -12,9 miljoen. Het algemeen bestuur heeft besloten dit nadelige resultaat over 2012 ten laste te brengen van de algemene reserve. Hierdoor is het nog te bestemmen resultaat van 2012 nihil. Politieke ontwikkelingen Naast het vallen van het kabinet, speelden ook andere politieke ontwikkelingen een rol. De Wet Werken naar Vermogen (WWnV) was van de baan. In de loop van het jaar werd duidelijk dat daar de Participatiewet voor in de plaats zou komen. De nieuwe Participatiewet lijkt veel op de WWnV maar voor de Sociale Werkvoorziening is er één groot verschil. Vanaf 1 januari 2014 zullen er geen nieuwe SW-medewerkers meer instromen. Over de Participatiewet is verder nog veel onzeker. Onder andere over welke rol daarin voor Breed is weggelegd. Samen met gemeenten en andere betrokken partijen denkt Breed mee over de invulling van de wet en de toekomst van de mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Activiteiten voor de nieuwe koers Alle politieke ontwikkelingen hadden geen invloed op de koers die we hadden uitgezet. Breed zette daarom waar mogelijk al stappen richting een arbeidsbemiddelingsbedrijf. De organisatiestructuur is daar echter nog niet op ingericht en nog niet overal zitten de juiste mensen op de juiste plaats. Daarom ging dit niet altijd soepel. Soms zetten we drie stappen vooruit en vervolgens weer twee terug. Maar we kwamen vooruit! We werkten aan: De voorbereiding op en uiteindelijk de start van de uitvoering van de reorganisatie. Dit vond grotendeels in 2012 plaats. Het zoeken van samenwerkingspartijen die leerwerkbedrijven of gedeelten daarvan willen overnemen en onze medewerkers (in groep) willen inhuren. De processen van Matchmaker om arbeidsbemiddeling als kernactiviteit neer te zetten. Deze zijn verder uitgewerkt en waar mogelijk geïmplementeerd. Het aantrekken van commerciële krachten om nieuwe kansen in de markt te benutten en het aantrekken van nieuwe consulenten om de medewerkers te bemiddelen en te begeleiden. Naast alle nieuwe ontwikkelingen ging de huidige bedrijfsvoering uiteraard gewoon door. Nog geen resultaat We merkten dat alle betrokken partijen verwachtten dat we ons in 2012 snel zouden ontwikkelen naar een professioneel arbeidsbemiddelingsbedrijf. En dat zaken die niet helemaal goed liepen, beter zouden gaan. Dat medewerkers binnen Breed al op de juiste manier begeleid zouden worden naar een plek buiten Breed. Dat we meer detacheringen zouden realiseren. Deze verwachting hadden zeker ook onze SWmedewerkers. Zij dachten dat de keuze om te reorganiseren gelijk stond aan verbeteringen, die direct merkbaar zouden zijn. Het resultaat van de reorganisatie zal echter pas geruime tijd na de uitvoering zichtbaar worden. We hebben in 2012 dan ook weer veel geduld gevraagd van alle partijen. Want de tijd tussen de keuze om te reorganiseren, de daadwerkelijke start en het uiteindelijke resultaat van de reorganisatie, is lang. Dit zorgt voor onzekerheid en onrust in de organisatie. Daardoor leek het soms alsof we nog verder van onze doelstelling en ambities waren, dan ooit tevoren. Tot slot Ik complimenteer alle partijen voor de rol die ze afgelopen jaar hebben gespeeld bij de voorbereiding en start van de reorganisatie. Deze partijen bleven, ondanks alle veranderingen en ontwikkelingen, vertrouwen houden in Breed. Ik ben ook trots op onze medewerkers die, ondanks alle onzekerheden, optimistisch blijven en plezier houden in hun werk. We zijn er nog niet maar we hebben gezamenlijk stappen gemaakt. Deze stappen blijven we zetten, voor onze medewerkers. Zodat we professioneel invulling geven aan onze filosofie: Wij geloven dat Nederland barst van het arbeidstalent. Veel van dat talent wordt nu nog niet optimaal benut. Dit geldt ook voor het arbeidstalent van de medewerkers van Breed. Wij proberen daarom mensen anders naar mensen te laten kijken. Hierdoor zie je de mogelijkheden en de meerwaarde die onze medewerkers hebben voor organisaties. Met de juiste begeleiding wordt de ogenschijnlijke beperking van de medewerkers een kracht. Mensen die een beetje anders zijn, maken een organisatie rijker. Omdat ze elke dag kunnen verrassen. En omdat ze waarde hebben: ze nemen hun werk heel serieus en kunnen vaak meer dan de maatschappij geneigd is te denken. Breed gaat deze mensen begeleiden naar werk. Wij gaan organisaties verrassen met medewerkers die ze straks niet meer willen missen. Omdat het leuk is. Omdat het werkt. En het leven verrijkt. Henri Koerhuis, namens het directieteam 27 maart Jaarverslag 2012 Jaarverslag

6 Zorgen voor goede werkplekken Vanuit verschillende functies ben ik al heel lang betrokken bij de Sociale Werkvoorziening en Breed. Ik vond altijd dat Breed teveel naar binnen was gericht. Dit lijkt sociaal, maar dit gaat uit van de beperkingen van mensen en niet van de mogelijkheden. Daarom ben ik heel blij met de doorbraak die nu is gemaakt. De nieuwe koers wordt omarmd door alle gemeenten. Ik deel wel de zorgen die hierbij zijn uitgesproken. We moeten het proces nu goed blijven sturen. Niet alleen vanwege de grote financiële consequenties, maar met name ook om ervoor te zorgen dat onze inwoners die bij Breed werken een goede werkplek krijgen. Medewerkers maken stappen Bert Jeene wethouder Financiën gemeente Nijmegen 10 Jaarverslag 2012

7 MedeWerKers MaKeN stappen medewerkers naar een werkplek begeleiden, buiten de muren van Breed, waar ze goed tot hun recht komen en met plezier werken. Daarvoor moeten de organisatie en onze medewerkers nog veel stappen zetten. De belangrijkste stap in 2012 was de start van de reorganisatie, met als doel de organisatiestructuur aan te passen voor het arbeidsbemiddelingsbedrijf dat we willen zijn. Vooruitlopend op de nieuwe organisatie maken we daarnaast nog andere stappen met medewerkers, in lijn met de nieuwe koers. voorbereiding reorganisatie Nadat de plannen in 2011 waren goedgekeurd, konden we in 2012 starten met de voorbereidingen op de reorganisatie. Dit betekende onder andere: het ontwikkelen en beschrijven van nieuwe functies en organisatiecompetenties; gesprekken voeren met het Georganiseerd Overleg (GO), inclusief vakorganisaties over de sociaal plannen en de detacheringsvoorwaarden voor SW-medewerkers; het kiezen van een goed functiewaarderingsysteem; drie soorten functies Binnen Breed maken we onderscheid tussen directe en indirecte functies. Directe functies zijn functies die alleen bekleed worden door SW-medewerkers. Indirecte functies zijn ondersteunend daaraan. Denk hierbij aan ICT-medewerkers, consulenten, P&O-adviseurs, leidinggevenden, werkleiders, etc. het selecteren van een assessmentbureau; het selecteren van een outplacementbureau; het oprichten van een herplaatsingscommissie. Tijdens deze voorbereidingen dienden we, afhankelijk van het onderwerp, instemmings- en adviesaanvragen in bij de ondernemingsraad en het GO. start reorganisatie Door de val van het kabinet startten we uiteindelijk begin oktober 2012 met het reorganisatieproces, na het defi nitief besluit van het algemeen bestuur. De indirecte medewerkers informeerden we direct over de nieuwe organisatiestructuur, de nieuwe functiebeschrijvingen en bijbehorende functiewaardering, de uitwisselbare en niet-uitwisselbare functies, de vacante functies, inclusief het aantal formatieplaatsen en het herplaatsingsproces. Maar wat de reorganisatie voor iedereen individueel betekent, was natuurlijk niet meteen duidelijk. Voor medewerkers als Yolanda van den Broek was die periode van onzekerheid lang, geeft zij hiernaast aan. Aantal Indirecte medewerkersfunctionarissen kunnen zowel ambtelijk medewerkers zijn als SW-medewerkers. In totaal zijn er 231 indirecte (totaal 2.433) functionarissen, van wie 106 ambtelijk en 125 SW. De groep ambtelijk kunnen we nog onderverdelen in 82 medewerkers CAR/UWO en 24 medewerkers CAO Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening, ook wel derde rechtspositie genoemd Directe medewerkers Indirecte medewerkers (zij worden gedetacheerd bij Breed via Support BV). >>>>> last valt van je schouders Op het moment dat ik de blauwe map met informatie kreeg, werd de reorganisatie voor mij realiteit. Ik was er in eerste instantie heel onbevangen ingegaan, maar naarmate de tijd verstreek, werd ik toch wel zenuwachtig. Vooral voor het assessment. Dat zorgde voor vreselijke spanning. Na het advies en het gesprek met de herplaatsingscommissie valt er wel een last van je schouders. Maar de onzekerheid blijft. Je weet helemaal niets. En die periode van onzekerheid was lang. Je kon alleen nog wachten, wachten en wachten. Yolanda van den Broek, Verhouding directe en indirecte medewerkers in aantallen medewerkers. Aantal indirecte medewerkers bij Breed onderverdeeld naar CAO. directiesecretaresse bij Breed Aantal medewerkers (totaal 2.433) Aantal medewerkers (totaal 231) Directe medewerkers Indirecte medewerkers CAR/UWO (ambtenaren) Welzijn (derde rechtspositie) SW 12 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

8 Het herplaatsingsproces Aangezien de impact van de reorganisatie groot is, kozen we voor een uiterst zorgvuldig plaatsingsproces. Dit bestaat achtereenvolgens uit de belangstellingsregistratie, een ontwikkelassessment en een gesprek met de herplaatsingscommissie. Na de start van de reorganisatie konden alle indirecte functionarissen hun belangstelling kenbaar maken voor maximaal drie vacante functies uit het nieuwe functieboek. De ambtelijk medewerkers waren verplicht hun belangstelling kenbaar te maken. De indirecte SW-medewerkers hoefden dit niet per se. 32% van de SW-medewerkers uitte geen belangstelling voor één van de nieuwe functies. Dat betekent voor hen dat zij een directe medewerker worden en dus gedetacheerd gaan worden. Op basis van de belangstellingsregistraties kregen alle medewerkers een uitnodiging voor het assessment. Een gespecialiseerd en deskundig bureau, geselecteerd in overleg met de ondernemingsraad, nam dit af. Begin november 2012 startte het bureau met de eerste ontwikkelassessments. In februari 2013 zullen alle medewerkers die hun belangstelling kenbaar hebben gemaakt, hun assessment hebben gedaan. Na het assessment worden alle medewerkers uitgenodigd voor een gesprek met de herplaatsingscommissie. Deze commissie geeft op basis van het assessment, het gesprek en andere door de medewerker beschikbaar gestelde informatie een zwaarwegend advies aan de directie. Dit gebeurt in de vorm van een plaatsingsplan. De herplaatsingscommissie bestaat uit drie leden; een vertegenwoordiging vanuit de vakorganisaties, een vertegenwoordiging vanuit Breed als werkgever en een gezamenlijk gekozen onafhankelijke voorzitter. Zij werden ondersteund door een secretaris. De commissie startte half november met de eerste gesprekken. Zij verwachten eind februari 2013 het plaatsingsplan aan te kunnen leveren bij de directie van Breed. Daarna volgt een intensief communicatietraject richting alle indirecte medewerkers. Sociaal plan en detacheringsvoorwaarden Als gevolg van de reorganisatie beschikken we over een actueel sociaal plan voor ambtelijk medewerkers en een sociaal plan voor SW-medewerkers. Daarnaast zijn we detacheringsvoorwaarden voor SW-medewerkers overeengekomen met de vakorganisaties. In deze detacheringsvoorwaarden staan de afspraken die zowel de werkgever als de werknemer met elkaar maken om de beweging van binnen naar buiten tot een succes te maken. Hierdoor weten SW-medewerkers beter wat hun rechten en plichten zijn. Het uitgangspunt hierbij is dat de werkgever en werknemer het samen doen. Functiebeschrijvingen Voor de nieuwe organisatie ontwikkelden we in 2012 een nieuw indirect functieboek. Dit functieboek bestaat uit organieke functiebeschrijvingen, inclusief een loongebouw dat past op de drie rechtsposities waarmee we te maken hebben, namelijk CAO SW, CAR/UWO en CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Verder kozen we voor drie organisatiecompetenties die in alle functiebeschrijvingen terugkomen. De organisatiecompetenties van Breed zijn: 1. Resultaatgerichtheid 2. Klantgerichtheid 3. Samenwerken Het nieuwe functieboek vormt een belangrijk fundament onder het personeelsbeleid dat we in 2013 ontwikkelen. Dit bestaat onder andere uit een effectief functionerings- en beoordelingssysteem en een opleiding- & ontwikkelbeleid. Medewerkerstevredenheid Breed vindt de tevredenheid van medewerkers erg belangrijk. Dat is een graadmeter voor het werkplezier van medewerkers en draagt bij aan het succes van een organisatie. We kozen er daarom voor om in maart 2012 een onderzoek uit te voeren naar medewerkerstevredenheid, ondanks de aangekondigde reorganisatie. Nog langer wachten op het juiste moment vonden we niet verstandig en het was de OR al meerdere jaren beloofd. Bovendien vonden we het goed om nu een 0-meting te hebben, zodat we de komende jaren hopelijk een verbetering kunnen laten zien. In totaal deden 383 (65%) medewerkers, van de 592 die zijn uitgenodigd, mee aan het onderzoek. Er is gekozen voor een steekproef uit de totale populatie van Breed. Het onderzoek is uitgevoerd door Service Check; een bureau dat gespecialiseerd is in dit soort onderzoeken voor de SW-sector. Dat vonden we belangrijk, omdat ze veel ervaringen hebben met het gebruik van vragenlijsten, maar ook omdat we hechten aan een onafhankelijk onderzoek. Het resultaat was een 6,6 als cijfer. Een cijfer waar men normaal gesproken niet heel tevreden over is. In de benchmark met overige SW-bedrijven scoren we 0,6% lager (7,2). Dat kan dus beter. Echter, voor Breed was het een resultaat dat ons Verdeling SW-medewerkers en ambtelijk medewerkers naar geslacht. Aantal SWmedewerkers Aantal ambtelijk medewerkers Man Vrouw Totaal Verdeling SW-medewerkers en ambtelijk medewerkers in leeftijdscategorieën. Leeftijdscategorie Aantal SWmedewerkers Aantal ambtelijk medewerkers Totaal aantal positief verraste, gezien de reorganisatieplannen en de onrust die alle veranderingen met zich brengen. Er zijn ook concrete handvatten genoemd, waar we direct iets mee konden doen. Een van de onderwerpen was het werkoverleg. Werkoverleg Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam duidelijk naar voren dat medewerkers behoefte hebben aan een structureel werkoverleg. Een onderwerp dat ook de directie van Breed belangrijk vindt. De communicatie, zowel bottomup als top-down, is van wezenlijk belang. Daarom volgden alle leidinggevenden een workshop in het voeren van een werkoverleg. Daarnaast kregen leidinggevenden coaching on the job, waarbij een coach aanwezig was tijdens het werkoverleg. De coach bereidt het werkoverleg voor, samen met de leidinggevende en geeft daarna een uitgebreide terugkoppeling. In de evaluatie van dit project is duidelijk geworden dat de leidinggevenden dit zeer op prijs stelden. Ze hebben hier veel van kunnen leren, op alle niveaus van de organisatie. Ziekteverzuim Het gemiddelde ziekteverzuim onder de SW-medewerkers is in 2012 gestegen met 0,8%. (16,2% in 2011 en 17% in 2012). Dit is een onaanvaardbaar hoog cijfer, ook als we dit vergelijken met de benchmark van de sector (13,2%). Ten opzichte van 2011 is er organisatorisch binnen Breed niet veel gewijzigd dat invloed kan hebben op dit cijfer, behalve het gegeven dat we tot oktober 2012 hebben moeten wachten op een definitief besluit tot reorganisatie. Deze onzekerheid en onduidelijkheid hebben waarschijnlijk veel impact op het verzuim gehad. Daarnaast mag verondersteld worden dat ook het incidenteel te weinig werk hebben voor medewerkers veel impact heeft op de stijging van het verzuim. Het verzuim van de ambtelijk medewerkers is in 2012 nagenoeg hetzelfde gebleven. 7,2% in 2011 en 7,3% in Kortom, het verzuim is verslechterd ten opzichte van Gezien de situatie is dit niet vreemd. De samenwerking met de Bedrijfspoli als arbodienst verloopt naar tevredenheid. 14 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

9 Zij besteedden naast de reguliere activiteiten ook veel tijd aan coaching van leidinggevenden in het omgaan met verzuim. Gemiddeld verzuim 2011 versus 2012 onderverdeeld in ambtelijk en SW SW-medewerkers 2011 SW-medewerkers 2012 Ambtelijk en derde rechtspositie 2011 Ambtelijk en derde rechtspositie ,2 % 7,3 % 16,2 % % Nieuwe sw-medewerkers Voor 2012 was de taakstelling voor Breed met ruim 40 se (standaardeenheden) verhoogd. Dit aantal had met name betrekking op de gemeente Nijmegen. Als gevolg hiervan is de wachtlijst aanmerkelijk kleiner geworden. In totaal staan er eind 2012 nog 234 personen op de wachtlijst, ten opzichte van 537 personen het jaar ervoor. consulent de kwaliteiten van een medewerker en bekijkt of iemand op korte dan wel langere termijn extern inzetbaar is. Wanneer dat het geval blijkt, kan iemand vanuit de fl exafdeling, onder begeleiding van werkleiding van Breed, extern soortgelijke werkzaamheden gaan verrichten. 13% van de starters is meteen individueel gedetacheerd en 11% startte in het groen, de schoonmaak, post of facilitair. In 2012 trokken we 240 SW-indicaties in. Voornamelijk omdat mensen op de wachtlijst niet in staat bleken om te werken. Daarnaast trokken we indicaties in van medewerkers die al een contract voor drie maanden hadden gekregen. Dit heeft te maken met de continuering van de werkwijze, die we vorig jaar inzetten. Na het intakegesprek en een eventuele instroomworkshop start de nieuwe medewerker met een contract van drie maanden. In deze periode beoordeelt een consulent samen met de medewerker hoe hij of zij functioneert. Een belangrijk onderdeel hierbij is het managen van verwachtingen. De nieuwe medewerkers weten op deze manier direct wat de mogelijkheden zijn bij Breed. Ook weten ze dat het doel is medewerkers zo dicht mogelijk bij de reguliere arbeidsmarkt te plaatsen, oftewel in de (nabije) toekomst te detacheren. Wanneer het niet mogelijk blijkt om arbeid te verrichten of als Breed niet de passende werkplek is, kan de indicatie tijdelijk worden opgeschort of defi nitief worden ingetrokken. en van de rijwielsector Innovam. De meeste medewerkers (142 van de 191) volgden een MBO-opleiding op niveau 1. Voor Chanderdee Jagroep pakte die stap zeer positief uit. Lees op pagina 18 hoe de opleiding haar veranderde. De looptijd hiervoor is 10 maanden. De meeste BBL-opleidingstrajecten zijn met succes afgesloten. Maar liefst 67 cursisten rondden hun opleiding af met een diploma of certifi caat. Helaas haakten ook mensen voortijdig af. Dit waren er 38, vaak om persoonlijke omstandigheden. Van 86 cursisten loopt het traject nog door in Daarnaast startten 48 medewerkers met vaardigheidstrainingen, zoals lezen, schrijven, rekenen en pc-vaardigheden. Verder volgden 39 medewerkers een training om veilig om te kunnen gaan met een heftruck of een elektrische palletwagen. Breed biedt meerdere trainingen aan, die erop gericht zijn de veiligheid te vergroten. Denk aan BHV, EHBO, VCA of Veilig werken langs de weg. In totaal namen 210 medewerkers deel aan dergelijke trainingen, voornamelijk medewerkers van het Groenbedrijf. Naast alle groepstrainingen en opleidingen zijn er ook opleidingen gevolgd in het kader van individuele ontwikkeltrajecten. Denk aan een opleiding boekhouden, cursus Engels, diverse coachingstrajecten, HBO opleidingsbevoegdheid, taxichauffeur en timemanagement. Een groot project van de afdeling Documentconversie eindigt halverwege Voor de 60 medewerkers die daaraan werken, moeten we een nieuwe werkplek vinden. Een dertigtal medewerkers wil graag verder in de werksoort administratie. We hebben hen getest op MBO 4-niveau, aangezien dit één van de criteria is voor een detachering in een administratieve functie. Daarnaast organiseerden we voor alle 60 medewerkers aparte doorstroomworkshops. De eerste resultaten zijn zichtbaar: 5 medewerkers zijn sinds kort gedetacheerd. Verder zijn 131 mensen getest, voerden we 32 loopbaanonderzoeken uit, 20 persoonlijkheidsonderzoeken en 25 arbeidsdeskundige onderzoeken. Werken met andere programma s In het najaar van 2012 is Breed succesvol overgestapt van MS Offi ce 2003 naar MS Offi ce Alle 250 medewerkers die werken met MS Offi ce programma s, zoals Outlook, Excel, Word en Powerpoint kregen de mogelijkheid om een training te volgen. In totaal volgden 219 medewerkers een training. Vanaf januari 2012 gebruikt Breed een nieuw salarisverwerkingspakket van Unit 4. Met name gebruikersvriendelijkheid en lagere verwerkingskosten speelden een rol bij de keuze voor een ander salarisverwerkingspakket. Aantal SW-medewerkers in dienst en uit dienst in 2012 en In dienst Uit dienst De verhoging van de taakstelling vergde een enorme inspanning. Wij voeren namelijk met elke persoon die instroomt drie gesprekken. In totaal hebben we voor alle gemeenten ruim 800 mensen gesproken en zijn er 370 nieuwe medewerkers gestart. De meeste nieuwe medewerkers (76%) zijn begonnen in de werksoort productie & logistiek. Ze startten in onze zogenaamde fl ex-afdeling, waar zij voornamelijk in- en ompakwerkzaamheden verrichtten. In deze afdeling beoordeelt een Opleidingen In 2012 namen 526 SW-medewerkers deel aan een opleiding of training. Dit betreft zowel trainingen van één dag als opleidingen van een jaar of langer. Maar liefst 191 mensen volgden een erkende beroepsbegeleidende leerweg (BBL). Dit is een MBO-opleiding op niveau 1, 2, 3 of 4 en betreft een duaal traject. Daarbij werkt en leert de medewerker en is de werkplek het praktijkonderdeel van de opleiding. Voorwaarde om een BBL-opleiding te volgen, is dat de werkplek van de cursist erkend is als beroepspraktijkvormingsplek. Breed heeft een dergelijke erkenning van de brancheorganisaties Groen Aequor, administratieve beroepen Ecabo, dienstensector Kenwerk, fabricage en montage Kentech, beroepen in de zorg Calibris, logistieke beroepen VTL test & training Het afgelopen jaar ontwikkelde de afdeling Test & Training een aanbod aan onderzoeken en trainingen ter ondersteuning van de groei van medewerkers, richting een externe werkplek. Twee psychologen verzorgden workshops voor medewerkers die bij Breed instroomden (11 trainingen met 144 deelnemers) en voor medewerkers die wilden doorstromen (3 trainingen met 29 deelnemers). Daarnaast gaven ze motivatietrainingen en sollicitatietrainingen. Inmiddels is ruim de helft van de medewerkers die deelnamen aan de doorstroomworkshops buiten de muren van Breed aan het werk. Vooral bedrijfsbezoeken ervaren de medewerkers als zeer positief. Angst en onzekerheid worden enigszins weggenomen en ogen worden geopend voor andere mogelijkheden. informatievoorziening In 2012 verbeterden we de informatievoorziening richting de medewerkers. Vooral de komst van een nieuw intranet in juli zorgde voor een betere ontsluiting van alle informatie. Alle medewerkers kunnen op intranet kijken voor het laatste nieuws, nieuwe vacatures en de geplande activiteiten. Daarnaast staan alle relevante documenten en informatie over de organisatie op intranet. Alle afdelingen zorgen ervoor dat hun eigen informatie up-to-date blijft. Medewerkers die geen pc op het werk hebben, kunnen thuis inloggen. Daarnaast kunnen alle medewerkers zich aanmelden voor de digitale nieuwsbrief met de belangrijkste nieuwsberichten van intranet. Deze wordt iedere twee weken via de mail verstuurd en opgehangen op de afdelingen. 16 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

10 Makkelijker contact met collega s In april 2012 begon ik met de AKA-opleiding MBO niveau 1. Mijn consulent stelde dat voor. In het begin vond ik het moeilijk. Maar ik ben zo blij dat ik niet gestopt ben! Ik heb er nu heel veel plezier in. Het is een heel gezellige groep en langzaamaan ben ik echt veranderd. Voorheen was ik heel verlegen en teruggetrokken. Ik wist nooit wat ik moest zeggen als er iemand in de kantine bij me kwam zitten. Nu maak ik veel makkelijker contact. Mijn communicatieve vaardigheden zijn verbeterd. Ik wil nu zelfs als eerste beginnen met presenteren! stappen maken richting arbeidsbemiddeling Chanderdee Jagroep werkt bij Breed op de flex-afdeling (Productie & Logistiek) 18 Jaarverslag 2012

11 stappen MaKeN richting arbeidsbemiddeling In 2012 zetten we grote en kleine stappen om te groeien naar een professioneel arbeidsbemiddelingsbedrijf. Wij geloven dat het ombouwen van onze leerwerkbedrijven naar een constructieve samenwerking met strategische partners in de nabije toekomst op grote schaal gaat bijdragen aan onze doelstelling om 85% van onze medewerkers te detacheren. Vanuit de bestaande organisatie probeerden we in 2012 al voor meer medewerkers buiten de deuren van Breed een werkplek te vinden. samenwerking externe partijen In 2012 gingen we al actief op zoek naar externe partijen die activiteiten en dus de bedrijfsvoering van onze leerwerkbedrijven willen overnemen. In plaats van zelf te ondernemen, komt het bedrijfsrisico dan bij de betreffende ondernemer te liggen. Breed detacheert de medewerkers vervolgens met de juiste begeleiding om het werk uit te voeren. In het najaar is in deze constructie een samenwerking gestart met BlueView. BlueView is een nieuw bedrijf dat de productieactiviteiten van twee opdrachtgevers van Breed (Smit Transformatoren en ABB) heeft overgenomen. Deze activiteiten bestaan uit het vervaardigen van spieën (onderdelen van transformatoren) en wandcontactdozen. Voor het uitvoeren van deze werkzaamheden huren ze nu ongeveer 40 medewerkers in van Breed, tegen een afgesproken uurtarief. Een werkcoach van Breed begeleidt de medewerkers. In de samenwerkingsovereenkomst staat dat Breed bij uitbreiding de eerste leverancier is voor het inhuren van mensen. We gingen ook een samenwerking aan met Drukkerij de Kleijn. Drukkerij de Kleijn heeft de printactiviteiten van Breed overgenomen. Bij de drukkerij in Wijchen zijn nu vijf medewerkers van Breed gedetacheerd. De eerste ervaringen zijn zeer positief. BlueView, Drukkerij de Kleijn én de medewerkers zijn tevreden over de output, de werkplek en de sfeer. Medewerkers geven zelfs aan niet meer terug te willen naar hun oude werkplek, binnen de muren van Breed aan de Boekweitweg! Medewerker Marcelino Croes kwam in een heel andere bedrijfscultuur terecht en beschrijft hiernaast hoe hij die stap ervaren heeft. In het najaar startte de samenwerking met Albron. Een cateringmanager van Albron is bij Breed gedetacheerd. Zij leidt in ons bedrijfsrestaurant de Breed-medewerkers op tot allround cateringmedewerker. In deze opleiding komt onder andere de werkwijze van Albron aan bod, evenals vakinhoudelijke aspecten. Zodra de medewerkers zijn opgeleid en voorbereid op een externe werkplek, worden zij gedetacheerd op een van de Albron-locaties in Nijmegen of omgeving of bij een andere opdrachtgever binnen de werksoort horeca & catering. Hier is sprake van een echte win-winsituatie: interne opleiding door een professional, externe werkplekken beschikbaar en een kwalitatief hoger niveau van het bedrijfsrestaurant. In 2012 troffen we alle voorbereidingen voor een tweetal pilots bij Groen. Breed streeft ernaar om op termijn geen eigen groenbedrijf meer te hebben. Om dit te bereiken, zoekt Breed de samenwerking met de gemeenten. Breed wil dat gemeenten in 2013 kiezen voor een andere constructie, waarbij ze zelf medewerkers van Breed inhuren of de groenvoorzieningen laten verzorgen door Dar, die op haar beurt Breedmedewerkers inhuurt. In 2013 vinden daarvoor twee pilots plaats: een met de gemeente Wijchen en de tweede met Dar, in samenwerking met de gemeente Nijmegen. In het laagseizoen gaat het in deze pilots om ruim 50 medewerkers, in het hoogseizoen om ruim 100. >>>>>> Prima om langer door te werken Ik maak spieën voor Smit Transformatoren. Voorheen deed ik dat binnen de muren van Breed. Nu ben ik gedetacheerd bij BlueView. Bij Breed deden we hetzelfde werk als nu, met veel meer mensen. Je had wel meer vrijheid. Je kon gaan roken wanneer je wilde, langer pauze nemen en op de dag zelf vrij krijgen. Om kwart over vier waren we al bezig met opruimen. Bij BlueView werken we echt tot half vijf. Er gelden andere regels. Ik vind dat prima. Je moet je gewoon aanpassen. We werken in een kleine groep en dat is erg gezellig. Verder heb ik werk dat ik ken, met collega s waar ik al jaren mee samenwerk. En het is dichtbij mijn huis. Kortom, mij bevalt het hier goed! Marcelino Croes (55) gedetacheerd bij BlueView Voor de postactiviteiten van Breed voeren we gesprekken met een aantal mogelijke samenwerkingspartijen, net zoals voor de leerwerkbedrijven Schoonmaak en Documentconversie. 20 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

12 Werkvormen Ons doel is dat in % van onze medewerkers buiten de muren van Breed werkt, in de werkvormen begeleid werken (in dienst bij een opdrachtgever), individuele of groepsdetachering. In 2012 bewerkstelligden we hierin 17% groei. In vergelijking met de SW-branche hebben wij momenteel 4% minder medewerkers in deze vormen aan het werk. Begeleid werken Honderd externe organisaties hebben SW-medewerkers in dienst (begeleid werken). Dit aantal is met acht mensen gestegen ten opzichte van We merken dat maar weinig werkgevers het in deze laagconjunctuur aandurven om medewerkers in dienst te nemen. We zijn er wel in geslaagd om een aantal medewerkers, die wegens een faillissement ontslagen zijn, elders opnieuw te plaatsen via begeleid werken. Ze zijn dus in dienst van die organisatie. groepsdetacheringen De grootste slagen qua groepsdetachering kunnen en willen we maken door de juiste samenwerkingspartners te vinden, die activiteiten van onze eigen leerwerkbedrijven over willen nemen. Daarnaast blijven we altijd zoeken naar andere groepsdetacheringen in de markt. In 2012 zijn we met drie groepsdetacheringen gestart, waaronder die bij kwekerij Gebroeders Rikken. Hier werken ongeveer acht medewerkers Aantallen medewerkers per werkvorm Werkvorm Aantal personen % van Breed. Voor nog twee andere groepsdetacheringen hebben we een proefperiode afgesproken en die evalueren we in individuele detacheringen Het afgelopen jaar verlengden opdrachtgevers een groot aantal detacheringscontracten niet, als gevolg van de economische malaise. Desondanks is het aantal individuele detacheringen gestegen van 451 in 2011 naar 499 in Deze groei hebben we vooral gerealiseerd in de eerste helft van 2012, door de extra investering vanaf eind 2011 in het aantal consulenten. Na de zomerperiode hadden de slechte economische omstandigheden ook hun weerslag op de individuele externe werkplekken. Werken op locatie Naast de groepsdetacheringen, waarbij de opdrachtgever medewerkers inhuurt tegen een uurtarief, kennen we het zogenaamde werken op locatie. In deze situatie werken onze medewerkers al buiten de muren van Breed, maar nog niet op de manier die Breed uiteindelijk voor ogen heeft. Breed wordt in dat geval namelijk betaald op basis van de geleverde productie. Hierdoor zijn we nog steeds verantwoordelijk voor de productie en niet alleen voor de begeleiding van de medewerkers. In 2012 kregen we er in deze constructie acht opdrachtgevers bij, waaronder Scholten Awater, Totalpack, Aantal personen % % SW-sector Begeleid werk 93 4% 101 4% 6% Individuele detachering % % 16% Groepsdetachering 13 1% 54 2% 10% Werk op locatie % % 26% Beschutte omgeving % % 42% totaal aantal personen % % 100% Coops en Köpp. We hopen door de relaties die we met opdrachtgevers hebben en krijgen, het werken op locatie uit te breiden en op termijn om te zetten in groepsdetacheringen. Onder het werken op locatie verstaan we ook de werkzaamheden bij onze leerwerkbedrijven Schoonmaak en Groen en de postbezorgingsactiviteiten. Deze medewerkers werken namelijk buiten de muren van Breed, op een locatie die niet in eigendom is van Breed. Groen kwekerij Groen Productie & Logistiek 1 Productie & Logistiek 2 Productie & Logistiek 3 Flex-afdeling Post & Printservice Schoonmaakdiensten Documentconversie Kulturhus AFAC Aantal personen ultimo Aantal personen ultimo leerwerkbedrijven Voor Productie & Logistiek 3 (productiewerk binnen de muren van Breed) was 2012 een lastig jaar. Op deze afdeling werken gemiddeld 350 medewerkers, die over het algemeen in- en ompakwerkzaamheden verrichten. Helaas hadden we geen goede controle op de hoeveelheid werk. Soms was er veel te weinig werk en dan opeens teveel. Door de economische omstandigheden kwamen er heel lang geen opdrachten binnen Vergelijking aantal medewerkers per leerwerkbedrijf per (totaal 1.579) en per (totaal 1.431) Jaarverslag 2012 Jaarverslag

13 of ze konden ieder moment weer stoppen (ook bijvoorbeeld omdat klanten niet betaalden of fi nanciële problemen hadden). Deze ad hoc stroom van opdrachten konden we niet altijd goed plannen, door de wisselende aantallen en kwaliteiten van medewerkers en het gebrek aan inzicht daarin. Daarnaast zetten we in 2012 de zogenaamde fl ex-afdeling op. Hier stromen alle nieuwe medewerkers in die eventueel kunnen en willen werken in de werksoort Productie & Logistiek. De medewerker beantwoordt in drie maanden, samen met de consulent, de vraag of hij/zij in staat is om te werken, gedetacheerd kan worden en of Breed hiervoor de geschikte organisatie is. Vanuit de fl ex-afdeling gaat de medewerker vervolgens naar zijn volgende werkplek. Naast nieuwe medewerkers, werken op deze afdeling ook bestaande medewerkers, die snel ingezet kunnen en willen worden op locatie bij een opdrachtgever (werken op locatie). Het beheer van het Kulturhus hebben we afgebouwd. Dit is vanaf 2013 niet meer in handen van Breed. De kwekerij is in 2012 defi nitief gesloten. Daarnaast zijn we voor alle leerwerkbedrijven op zoek naar strategische samenwerkingspartners. Vanuit de leerwerkbedrijven voerden we ook in 2012 weer de dienstverlening voor onze klanten zo goed mogelijk uit. We deden echter geen grote investeringen meer. detacheringsvoorwaarden en prijsbeleid De detacheringsvoorwaarden waarvoor de opdrachtgever tekent, zijn aangepast aan de eisen van deze tijd en opnieuw vastgesteld. Daarnaast stelden we het prijsbeleid en de tarieven vast. Dit deden we voor de meest voorkomende functies in de verschillende werksoorten voor individuele detachering. We bepaalden de tarieven op basis van een marktonderzoek en overleg met een groep consulenten. De tarieven zijn afgestemd op de vraag vanuit de markt en niet op interne zaken, zoals het salaris van de betreffende medewerker. Om ons goed te positioneren, kozen we ervoor om de tarieven van Breed bij een 100% loonwaarde altijd iets lager te laten zijn dan die van de concurrenten in de markt. Processen Matchmaker In 2011 maakten we een start met Matchmaker; een integrale aanpak om duurzame detacheringen tot stand te brengen, waarbij we zowel de klant (inlener) als de medewerker goed moeten kennen. In 2012 gingen we verder met het uitwerken van alle processen: instroom, doorstroom, acquisitie, matchen en relatiebeheer. De komende jaren zetten we deze werkwijze door. Een van de allerbelangrijkste onderdelen hierbij is het beter in beeld brengen van de kwaliteiten van onze medewerkers. Pilot randstad Het eerste half jaar van 2012 voerden we een pilot uit met uitzendorganisatie Randstad. De pilot leidde tot leads en daadwerkelijke resultaten; het bewijs voor Breed dat met goede medewerkers in de sales we bij vrijwel iedere organisatie binnen komen om in ieder geval het gesprek aan te gaan. Daarnaast heeft het een scherp zicht gegeven op wat wel en niet werkt bij acquisitie. De samenwerking leidde niet tot een strategisch partnerschap. Dit heeft te maken met het feit dat er onvoldoende win-win-situaties waren voor beide partijen. De kosten voor Breed zouden te hoog worden, de marges voor Randstad te laag. Daarnaast was er onvoldoende zekerheid dat Breed vacatures of werkplekken snel genoeg met de passende medewerkers zou kunnen invullen. stappen maken naar de omgeving 24 Jaarverslag 2012

14 stappen MaKeN Naar de OMgeviNg Breed biedt flexibiliteit die we zoeken Doordat Desirée, consulent van Breed, met paaseitjes bij ons langskwam, kwamen we in contact met Breed. Ik vond het een leuke en verrassende manier van kennismaken. Het was op dat moment erg druk. Desirée heeft daarom informatie achtergelaten en we hebben een afspraak gemaakt op een later tijdstip. Tijdens dat gesprek werd me duidelijk hoe Breed werkt. Dit sprak ons wel aan. We willen een klein bedrijf blijven, maar krijgen steeds meer opdrachten. Het inhuren van Breed biedt ons de flexibiliteit die we zochten. We zijn ook mensen die anderen graag een kans geven. Sandra van Dreumel eigenaar Van Dreumel Metaaltechniek Roy Hermsen (foto), werkzaam bij Van Dreumel, is ook blij met nieuwe collega Robert Bergmans, medewerker van Breed: Robert doet het hier heel goed. Hij heeft zelfs zijn heftruckdiploma bij ons gehaald. Daarnaast werkt hij met heel veel plezier. We kregen zelfs een bedankje van zijn moeder. Dat geeft dubbele voldoening. <<<<< Breed heeft haar omgeving heel hard nodig. Goede relaties met bedrijven in de regio, de negen gemeenten en andere partners, zijn onontbeerlijk om ons doel te bereiken. Zij moeten Breed (beter) leren kennen en (meer) gaan vertrouwen zodat ze (intensiever) met ons willen samenwerken. Om dat te realiseren, moeten we investeren. Stappen zetten, zodat die ander ons kan leren kennen. Niet afwachten, maar doen! Werkgeversbenadering In 2012 konden we bij 105 nieuwe klanten medewerkers detacheren. Achttien klanten waren al bekend met Breed, bijvoorbeeld doordat wij werk voor hen uitvoerden vanuit de leerwerkbedrijven. Daarnaast konden we werken op locatie uitbreiden met acht nieuwe klanten. Om effectief werkgevers te benaderen, bepaalden we eerst met welke werkgevers we in contact wilden komen. Deze organisaties verdeelden we vervolgens naar grootte (het aantal werkzame personen) en de werksoort. De consulenten en accountmanagers hebben de taak acquisitie in hun eigen werksoort te verrichten bij organisaties met minder dan 50 werkzame personen. Managers detachering en het directieteam, aangevuld met extern ingehuurde salescapaciteit, benaderen de organisaties met meer dan 50 werknemers. Ter ondersteuning van de benadering van werkgevers zetten we verschillende activiteiten en middelen in. We verstuurden een mailing om de consulenten voor te stellen en voerden een vijftal sales bezoekacties uit, waarbij de consulenten met een leuke geste ongeveer 400 potentiële inleners bezochten. Sandra van Dreumel, eigenaar Van Dreumel Metaaltechniek, was onder de indruk van onze verrassende benaderingswijze. Op pagina 26 verneemt u hoe die kennismaking verliep. Naast de directe acquisitie, neemt Breed ook deel aan activiteiten van een aantal businessclubs in de regio. De leden van deze clubs zouden mogelijk medewerkers in kunnen huren. Naast het bezoeken van de diverse bijeenkomsten en activiteiten organiseerden we in 2012 zelf ook een bijeenkomst voor onder andere de leden van business club NVOB cultuurfonds. Dit soort bijeenkomsten gaan we in de toekomst vaker organiseren. relatiebeheer In 2012 gaven we ons relatiebeheer invulling volgens de principes en werkwijzen van Matchmaker. Volgens deze werkwijze heeft iedere consulent minimaal vier keer per jaar contact met de medewerker en de opdrachtgever. De consulent is bijvoorbeeld altijd aanwezig bij de start op de eerste werkdag van een nieuwe detachering van een SW-medewerker. Aan het einde van die eerste dag neemt de consulent telefonisch contact op met de werkgever en medewerker. Waar consulenten voorheen zelf bepaalden hoe ze hun relatiebeheer invulden, zullen alle consulenten vanaf begin 2013 op deze manier gaan werken. Begin 2012 bezochten de consulenten het grootste deel van de bestaande klanten om zich voor te stellen en de nieuwe koers van Breed uit te leggen. Dit deden we omdat er een herverdeling was in de caseload (het aantal medewerkers waar een consulent verantwoordelijk voor is). Dit betekende dat veel klanten en medewerkers een nieuwe consulent kregen. Eind 2011 is de afdeling arbeidsbemiddeling namelijk organisatorisch ingericht naar de zeven nieuwe werksoorten. Eind 2012 bezochten onze consulenten de klanten met een kleine attentie: een potje met unieke Breedsnoepjes. Tegelijkertijd is er een klein klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Daarbij is een aantal vragen over de dienstverlening gesteld. Ook is onderzocht of er nog andere mogelijkheden waren voor detachering. De meeste klanten zijn over het algemeen tevreden over de samenwerking met Breed. Daarnaast moeten we concluderen dat er bij bestaande klanten weinig groeimogelijkheden zijn. 26 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

15 gemeenten In 2012 hadden we veel contact met alle gemeenten. Dit kwam met name door de plannen voor en fi nanciering van de reorganisatie. Die bespraken we met alle gemeenteraden. Daarnaast kregen we bezoek van een aantal gemeenteraden en colleges van B&W. In 2013 gaan we meer structuur brengen in de communicatie met gemeenteraden. Branchevereniging sw-bedrijven Eind 2012 bezochten vier mensen uit de SW-branche Breed om te toetsen of we voldoen aan de branchecode, opgesteld door branchevereniging Cedris. De branchecode is drie jaar geleden opgesteld om bij te dragen aan een sterker imago van de SW-sector. De code benadrukt dat de sector goed doordrongen is van haar maatschappelijke taak en verantwoordelijkheden. corporate communicatie Om ons verhaal naar de omgeving te ondersteunen, hebben we in 2012 het merkverhaal van Breed verder invulling gegeven met de ontwikkeling van diverse corporate middelen, zoals een presentatiemap, artikelen in business-to-business bladen, visitekaartjes en onze nieuwe website. In oktober 2012 is de nieuwe website gelanceerd. De website is één van onze belangrijkste visitekaartjes en komt nu overeen met het arbeidsbemiddelingsbedrijf dat we willen zijn. Manager Communicatie Karin Reintjes was verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de nieuwe website Deze website is primair bedoeld voor (potentiële) klanten en dient vooral als tweede kennismaking, nadat ze contact hebben gehad met een medewerker van Breed. Vanaf oktober 2012 staat op wie we (willen) zijn en wat de meerwaarde is om onze medewerkers in te huren. Per dag hebben we nu ongeveer 100 bezoekers (dit was bij de oude website 20 per dag). Naast de corporate middelen hebben we ook de media opgezocht om alle veranderingen toe te lichten en voorbeelden te laten zien. Zo stonden er diverse artikelen in de Gelderlander over de reorganisatie en bijvoorbeeld ook over de samenwerking met Drukkerij de Kleijn. Meestal waren dit inhoudelijk positieve artikelen die neutraal en feitelijk beschreven waren. Helaas is het ook voorgekomen dat we negatief in de krant kwamen. Ons merkverhaal moeten we nog verder uitbouwen en uitdragen. We zijn daar in 2012 nog terughoudend mee geweest. We zijn namelijk nog niet wie we willen zijn. We zullen dit daarom eerst intern moeten integreren in ons doen en laten, voordat we het extern waar kunnen maken en gaan vertellen. >>>>> Website Breed eerste kennismaking met nieuwe organisatie In oktober 2012 ging onze nieuwe website live. Deze staat nu helemaal in het teken van arbeidsbemiddeling. De website is een belangrijk visitekaartje van onze organisatie en straalt nu uit wie we (willen) zijn. Centraal op de website staan de matches. Medewerkers, consulenten en werkgevers vertellen over hun samenwerking. De website is een van de eerste stappen om onze nieuwe organisatie zichtbaar te maken aan de buitenwereld. Wanneer de nieuwe interne organisatie gereed is, gaan we de externe communicatie verder uitbouwen. Karin Reintjes manager communicatie bij Breed 28 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

16 30 Jaarverslag 2011 Financieel

17 KENGETALLEN (bedragen * 1000) Rekening 2012 Begroting 2012 Rekening 2011 Verschil Subsidieresultaat (1) Bedrijfsresultaat (2) Gemeentelijke bijdragen (3) Incidentele baten/lasten (4) Resultaat voor bestemming uit gewone bedrijfsuitoefening (5) = Incidentele lasten reorganisatie (6) Resultaat voor bestemming (7)= Mutatie reserve (8) Resultaat na bestemming (9) = (aantallen in se/fte) SW-medewerkers incl. bw (se) Niet gesubsidieerde medewerkers (fte) Toelichting Kengetallen Hieronder vindt u de realisatiecijfers van 2012 in vergelijking met vorig jaar (2011). Voor een vergelijking van de realisatiecijfers 2012 met de begroting van 2012 verwijzen wij naar de Toelichting op de programmarekening pagina 53. Algemeen Op basis van het in oktober 2012 door het algemeen bestuur genomen reorganisatiebesluit is een voorziening ten laste van het exploitatieresultaat 2012 gevormd met een omvang van 11,3 miljoen. De voorziening is gevormd ten behoeve van alle kosten die de reorganisatie met zich meebrengt, met als doel Breed om te vormen tot een arbeidsbemiddelingsbedrijf, zoals beschreven in Transitieplan: Toekomst Breed de financiële aspecten, de koers en de organisatie van 1 maart Deze voorziening is in 2012 opgenomen onder de post Incidentele lasten reorganisatie, regel (6) in bovenstaande tabel. Het resultaat voor bestemming van -12,9 miljoen, regel (7) in bovenstaande tabel, wordt dus hoofdzakelijk bepaald door de vorming van de voorziening van -11,3 miljoen. Het bestuur heeft in 2012 al besloten dit resultaat ten laste van de algemene reserve te verantwoorden (regel 8). Zie ook de jaarrekening 2012 en de toelichting bij de post reserves in de jaarrekening. Het operationele exploitatieresultaat 2012 resultaat voor bestemming uit gewone bedrijfsuitoefening, regel (5) in bovenstaande tabel, zonder deze incidentele reorganisatie last is in ,6 miljoen. Hiermee is dit een verbetering van +1,3 miljoen ten opzichte van de begroting en -0,4 miljoen lager in vergelijking met Het operationele exploitatieresultaat 2011 is echter positief beïnvloed door een eenmalige vrijval van een voorziening garantiefonds van 1,9 miljoen. Geabstraheerd van deze vrijval voorziening garantiefonds is het operationele resultaat in 2012 met +1,5 miljoen verbeterd in vergelijking met Subsidieresultaat Het subsidieresultaat bestaat uit de gemeentelijke salarissubsidie Wsw verminderd met de salariskosten SW-medewerkers en de overige kosten SW-medewerkers zoals reiskosten woon-werkverkeer, netto kosten opleiding en training, kosten voor bijzondere voorzieningen voor SW-medewerkers, kosten arbodienst en loonkostensubsidies voor medewerkers die geplaatst zijn in de regeling begeleid werken. Het subsidieresultaat 2012 is met +0,3 miljoen verbeterd ten opzichte van de realisatie Het subsidieresultaat was in ,6 miljoen maar werd door een eenmalige vrijval van de voorziening garantiefonds teruggebracht tot -3,7 miljoen. Gecorrigeerd zonder vrijval voorziening garantiefonds is het subsidieresultaat in 2012 met +2,2 miljoen verbeterd ten opzichte van Deze verbetering heeft een aantal oorzaken. Het subsidiebedrag per standaardeenheid (se) is in 2012 verhoogd en heeft een positief effect van +0,3 miljoen. Daarnaast zijn de gemiddelde salariskosten gedaald, wat een positief effect heeft van +1,8 miljoen. Het grootste deel van de daling van deze salariskosten wordt veroorzaakt door de vrijval van een reservering, gevormd in 2011 voor de verwachte salarisindexatie in Eind 2012 is een nieuwe cao Wsw tot stand gekomen voor de periode In deze cao is overeengekomen dat salarissen niet geïndexeerd worden voor zowel 2011 als In vergelijking met 2011 heeft dit een positief effect van +1,0 miljoen. De resterende daling van de salariskosten wordt veroorzaakt door een daling van het loongebouw door effectief gebruik te maken van het minimumloonbeleid conform cao, bij instroom SWmedewerkers gedurende maximaal 5 jaar. Daarnaast heeft de uitstroom van SW-medewerkers met relatief hoge salarisschalen een positief effect op de ontwikkeling van het loongebouw. Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat bestaat uit de netto bedrijfsopbrengsten verminderd met de salariskosten medewerkers ambtelijk en derde rechtspositie (Db3), afschrijvingskosten, huur/lease kosten, onderhoudskosten, energiekosten, rente baten/lasten en de overige bedrijfskosten. Het 2012 bedrijfsresultaat is +1,7 miljoen en daarmee -0,8 miljoen lager in vergelijking met vorig jaar. De netto bedrijfsopbrengsten laten een negatief beeld zien en zijn ten opzicht van vorig jaar gedaald met -1,2 miljoen. De omvang van de bedrijfskosten is positief ontwikkeld, mede door afbouw van de leerwerkbedrijven Recycling en Kwekerij in De operationele bedrijfskosten zijn gedaald met -0,8 miljoen (-6%). In oktober 2012 is de reorganisatie gestart met de herplaatsingsprocedure voor alle indirecte medewerkers van Breed. De reorganisatiekosten in 2012 hebben een omvang van 0,3. Inclusief de reorganisatiekosten zijn de bedrijfskosten in vergelijking met 2011 met -0,5 miljoen (-4%) gedaald. De netto bedrijfsopbrengsten zijn -1,3 miljoen (-9%) lager vergeleken met (bedragen x 1.000) Rekening 2012 Rekening 2011 Verschil 2011 Arbeidsbemiddeling Leerwerkbedrijven Ondanks de economische recessie, die een negatieve invloed heeft gehad op het gemiddeld uurtarief en het aantal detacheerbare uren, is het aantal SW-medewerkers dat gedetacheerd is (begeleid werken, individuele detachering, groepsdetachering) in het afgelopen jaar toegenomen met 17%, van 557 medewerkers eind 2011 naar 654 medewerkers eind De leerwerkbedrijven, vooral productie- en logistieke activiteiten (beschut binnen) en Documentconversie hebben hun opbrengsten het afgelopen jaar zien dalen en zijn verantwoordelijk voor de helft van de opbrengstdaling binnen de leerwerkbedrijven. De invloed van de economische recessie is voelbaar geweest. De overige daling wordt veroorzaakt door de leerwerkbedrijven die in 2011 zijn afgebouwd zoals de Kwekerij en Recycling en in de loop van 2012 print- en productieactiviteiten, die zijn omgezet in een groepsdetachering. 32 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

18 Zoals al aangegeven compenseert de daling van de bedrijfskosten met -0,5 miljoen een deel van de daling van de opbrengsten. Deze daling van de bedrijfskosten wordt enerzijds veroorzaakt door de afbouw en transformatie van interne leerwerkbedrijven en anderzijds door kostenbesparingen, mede als gevolg van het afstoten van een aantal gehuurde locaties. De salariskosten van niet gesubsidieerde medewerkers, inclusief tijdelijk ingehuurd indirect personeel, hebben een omvang van 7,9 miljoen en zijn daarmee +0,2 miljoen hoger in vergelijking met De afschrijvingskosten zijn als gevolg van terughoudendheid in investeringen in materiële vaste activa -0,1 miljoen lager dan vorig jaar. De huur/leasekosten, onderhoudskosten en energiekosten zijn als gevolg van het beëindigen van Recycling en Kwekerij activiteiten eind 2011 in ,5 miljoen lager in vergelijking met vorig jaar. Deze kostenbesparing hangt samen met het afstoten van diverse externe locaties. De overige bedrijfskosten zijn met -0,5 miljoen gedaald, deels door het beëindigen van de Recycling en Kwekerij activiteiten. Inclusief de reorganisatiekosten van 0,3 miljoen nemen de overige bedrijfskosten af met -0,2 miljoen. Gemeentelijke bijdragen De afgelopen jaren is er geen gemeentelijke bijdrage geweest ter dekking van het negatieve resultaat voor bestemming. Incidentele baten/lasten Op basis van het in oktober 2012 genomen reorganisatiebesluit door het algemeen bestuur is een voorziening ten laste van het exploitatieresultaat 2012 gevormd met een omvang van 11,3 miljoen. Resultaat voor bestemming Het resultaat voor bestemming bestaat uit de som van subsidieresultaat, bedrijfsresultaat, gemeentelijke bijdragen en incidentele baten/lasten. Resultaat na bestemming Het resultaat na bestemming bestaat uit de som van resultaat voor bestemming en mutatie reserves. TAAKSTELLING EN WACHTLIJST Het aantal standaardeenheden (se) dat gemeenten kunnen plaatsen, de zogenaamde taakstelling is het afgelopen jaar met bijna 40 se toegenomen in vergelijking met het voorgaande jaar. Deze stijging van de taakstelling werd veroorzaakt door gemeente Nijmegen met een stijging van ongeveer 70 se. De overige acht deelnemende gemeenten hebben bijna allemaal te maken gehad met een verlaagde taakstelling van in totaliteit 30 se. Deze toename van de taakstelling heeft ertoe geleid dat de wachtlijst in een jaar tijd met ruim 50% is afgenomen. De toename van nieuwe medewerkers vergde dat meer consulenten zich bezig hielden met de instroom. Dit ging ten koste van de beschikbare capaciteit voor acquisitie, plaatsing en begeleiding van gedetacheerde SW-medewerkers bij klanten. Verhouding wachtlijst en taakstelling de afgelopen drie jaar in absolute getallen Eindstand wachtlijst Taakstelling in (se) De (indirect) aan Breed toegewezen taakstelling van de negen deelnemende gemeenten voor 2012 was se. De gerealiseerde formatie in 2012 is 0,5 se (-0,02%) lager dan de taakstelling uitgekomen. Dit is het saldo van een onderrealisatie bij de gemeente Nijmegen van -2,0 se en een overrealisatie bij de overige aangesloten gemeenten van 1,5 se. Naaststaande tabel geeft een overzicht van de taakstelling en van de over- en onderrealisatie per gemeente (laatste kolom) in Deze realisatie is in de tabel onderverdeeld in de realisatie bij andere SWbedrijven (realisatie extern) en bij de eigen gemeenten van de gemeenschappelijke regeling Breed (realisatie Breed). Overzicht taakstelling en realisatie per gemeente 2012 Gemeente taakstelling na uitruil* realisatie Breed realisatie extern realisatie gemeente over/onder realisatie Beuningen 132,39 130,19 2,78 132,96 0,57 Druten 107,80 104,87 3,00 107,87 0,07 Groesbeek 142,48 141,22 1,42 142,63 0,15 Heumen 64,70 63,14 1,60 64,74 0,04 Millingen aan de Rijn 33,52 33,75 0,00 33,75 0,23 Nijmegen 1.098, ,36 13, ,25-1,96 Ubbergen 32,56 31,88 0,81 32,69 0,13 West Maas en Waal 72,92 71,23 1,78 73,01 0,09 Wjichen 234,92 231,97 3,17 235,14 0,22 Totaal aangesloten gemeenten 1.919, ,60 28, ,05-0,45 * Indien een gemeente verwacht dat zij zelf de taakstelling niet volledig zal gebruiken, bestaat de mogelijkheid om een deel van de taakstelling aan een andere gemeente over te dragen. Dit noemen we uitruil. In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de ontwikkeling van de wachtlijst van de afgelopen drie jaar per gemeente. Uit deze tabel wordt duidelijk dat met name de wachtlijst van de gemeente Nijmegen fors is afgenomen als gevolg van de gestegen taakstelling in Aantal SW-medewerkers op de wachtlijst per gemeente Gemeente Beuningen Druten Groesbeek Heumen Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen 4-3 West Maas en Waal Wijchen Totaal In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de ontwikkeling van het aantal SW-medewerkers (inclusief begeleid werken medewerkers) van de afgelopen drie jaar per gemeente. Aantal SW-medewerkers per gemeente Gemeente Beuningen Druten Groesbeek Heumen Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen West Maas en Waal Wijchen Totaal Jaarverslag 2012 Jaarverslag

19 GEMEENTELIJKE BIJDRAGEN De deelnemende gemeenten leveren een fi nanciële bijdrage aan Breed conform artikel 10 van de fi nanciële verordening WNObedrijven. De fi nanciële bijdrage richt zich op twee specifi ek benoemde onderdelen. Enerzijds indien er sprake is van negatieve exploitatieresultaten en anderzijds ten aanzien van kosten van bestuur- en beheerskosten. Het resultaat na bestemming 2012 is nihil en daarmee ook de gemeentelijke bijdrage GEMEENTELIJKE OMZET In onderstaande tabel wordt een specifi catie gegeven van de omzet per deelnemende gemeente en bedrijfsonderdeel voor het jaar Omzet in per inwoner en per bedrijfsonderdeel 2012 Bijdrage voor bestuurs- en beheerskosten en project AAO Gemeente Inwoners Bestuurs- en beheerskosten AAO Totaal bijdragen in Beuningen Druten Groesbeek Heumen Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen West Maas en Waal Wijchen Totaal Bedrijfsonderdeel Beuningen Druten Groesbeek Heumen Millingen aan de Rijn Nijmegen Ubbergen West Maas en Waal Wijchen Totaal Omzet per bedrijfsonderdeel (in mln ) Groen 10,40 11,35 12,27 19,98 29,28 5,17 10,94 6,18 9,19 8,33 2,64 Post & Print 0,10-0,07 0,25-0, ,23 0,07 0,02 Schoonmaak 3,85-3, ,62 5, ,12 1,31 Facilitair - - 0, ,00 7, ,30 0,10 Detacheringen 4,69 9,65-2,00 2,41 4,32 1,49 5,41 0,59 3,74 1,19 Totale omzet per inwoner (in ) 19,03 21,00 15,88 22,22 31,70 17,14 25,89 11,59 10,02 16,56 Omzet per gemeente (in mln ) 0,49 0,38 0,30 0,37 0,19 2,67 0,24 0,21 0,41-5,25 Omzet in per inwoner en per bedrijfsonderdeel 2011 Totale omzet per inwoner (in ) 19,24 18,81 18,75 23,07 30,78 14,84 25,63 10,51 10,75 15,93 Breed treedt voor de kosten arbeidsachtige opvang (AAO) op als doorgeefl uik tussen de deelnemende gemeenten en de Stichting Trias. Breed ontvangt de AAO bijdragen van de negen individuele gemeenten en keert vervolgens het totaalbedrag uit aan Stichting Trias. Omzet per gemeente (in mln ) 0,49 0,34 0,35 0,38 0,18 2,42 0,24 0,19 0,43-5,03 In de hiernaast staande tabel wordt aangeven wat de ontwikkeling is van de gemeentelijke omzet ten opzichte van de totaal gerealiseerde omzet van de afgelopen drie jaren. 33% 33% 29% 30% 20% 10% % 36 Jaarverslag 2012 Jaarverslag

20 WEERSTANDSVERMOGEN Definitie: Onder weerstandsvermogen wordt in algemene zin verstaan de mogelijkheid voor Breed om tegenvallers op te vangen, zonder dat de continuïteit van Breed direct in gevaar komt of fi nanciële noodmaatregelen noodzakelijk zijn. Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen de beschikbare weerstandscapaciteit en de benodigde weerstandscapaciteit vanwege ingeschatte risico s. Weerstandscapaciteit: Het geheel van middelen en mogelijkheden om niet begrote, onverwachte en substantiële kosten en/of uitgaven te kunnen dekken. Eind 2010 is de berekening van het benodigde weerstandsvermogen geactualiseerd. De contante waarde van het benodigde weerstandsvermogen komt in totaliteit uit op een bedrag van 7,8 mln. Deze berekening is echter gebaseerd op Breed als productie- en dienstverleningsbedrijf. De consequentie van de nieuwe koers gericht op arbeidsbemiddeling en de hiermee gepaard gaande transitieperiode is dat de uitgangspunten en kwantifi cering van de notitie weerstandsvermogen van ultimo 2010 niet langer actueel is. Onze inschatting is dat, nadat bekend is welke rol Breed zal hebben in het kader van de Participatiewet, eind 2013 een nieuwe notitie weerstandsvermogen kan worden opgesteld, die recht doet aan de nieuwe koers van Breed gericht op arbeidsbemiddeling. Reservepositie (algemene reserve en bestemmingsreserve) De reservepositie is de afgelopen jaren fors afgenomen van 4,9 miljoen ultimo 2010 naar 2,0 miljoen ultimo 2012, een afname van 60%. De huidige fi nanciële positie is dan ook zorgelijk, zeker gezien de huidige economische situatie, de reorganisatie en transitie naar een arbeidsbemiddelingsbedrijf en de invoering van de Participatiewet en de hiermee gepaard gaande bezuinigingen op de Wsw-subsidie. Ultimo 2012 is de algemene reserve nihil en heeft de bestemmingsreserve een omvang van 2,0 miljoen. Dit betekent dat, zonder een herbestemming van de bestemmingsreserve ten gunste van de algemene reserve, er geen weerstandscapaciteit resteert voor het opvangen van onvoorziene tegenvallers. Doordat de deelnemende gemeenten op basis van WGR (Wet Gemeenschappelijke Regelingen) en Gemeenschappelijke Regeling Breed garant staan voor toekomstige onvoorziene tegenvallers is de continuïteit gewaarborgd. Risico s: Een risico is de kans dat een onzekere of onverwachte gebeurtenis optreedt met een negatief gevolg dat het behalen van de doelstellingen van Breed in gevaar brengt (risico = kans x gevolg). Onderstaand een beschrijving van de belangrijkste risico s voor Breed. Stijging van de gemiddelde loonkosten SW-medewerkers is hoger dan geraamd. Een stijging van 1% heeft een kostenverhogendeffect van +0,5 miljoen. Externe factoren die hierop van invloed zijn: - ontwikkeling cao Wsw - ontwikkeling wettelijk minimumloon - ontwikkeling sociale lasten en pensioenpremies - ontwikkeling overige fi scaliteiten die van invloed zijn op salariskosten. Interne factoren die hierop van invloed zijn: - salariëring en omvang instroom van SW-medewerkers. Vanaf 2014 geen nieuwe instroom meer op basis van de Participatiewet. Dit heeft een vertragend effect op de verwachte daling van het loongebouw. - salariëring en omvang uitstroom van SW-medewerkers. Beheersmaatregel: periodieke analyse van loongebouw en verwachte ontwikkeling van het loongebouw; consistent uitgevoerd beloningsbeleid. Lager aantal gedetacheerde SW-medewerkers (detachering en begeleid werken) dan geraamd. - Vertraging verkoop, afbouw, ombouw leerwerkbedrijven - Verminderde klantvraag vanwege tegenvallende economische omstandigheden Beheersmaatregel: projectmatige aanpak verkoop, afbouw en ombouw leerwerkbedrijven. Lager uurtarief gedetacheerde SW-medewerkers dan geraamd. Beheersmaatregel: consistent uitgevoerd prijsbeleid ten aanzien van individuele- en groepsdetachering. Continuïteit (beleid) van bestuur en management welke bepalend is voor de voortzetting van de uitgezette koers en strategische richting. Beheersmaatregel: heldere en duidelijke communicatie, commitment en besluitvorming tussen enerzijds bestuur en directie en anderzijds tussen bestuur en gemeenteraden ten aanzien van koers en strategie. Onrust en onzekerheid bij het personeel Beheersmaatregel: consistente uitvoering van transitie communicatieplan, transparante interne en externe communicatie, betrokkenheid van ondernemingsraad en georganiseerd overleg. De periode vanaf het moment van besluitvorming en de transitieperiode die hierop aansluit, brengen in algemene zin risico s met zich mee, die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering en hiermee ook een fi nanciële weerslag kunnen hebben op het exploitatieresultaat. Beheersmaatregel: tijdig bepalen en afstemmen (fi nanciële) consequenties op het transitieplan. Overschrijding taakstellend reorganisatiebudget van 11,3 miljoen. Er ontstaan mogelijke risico s indien de veronderstellingen, welke ten grondslag liggen aan de berekening van de reorganisatievoorziening, niet worden gerealiseerd. Beheersmaatregel: proactieve planning, periodieke voortgangsrapportage. De keuze van de gemeenten ten aanzien van regie en uitvoering van de Participatiewet die per 1 januari 2014 in gaat en de rol die Breed als uitvoeringsorganisatie krijgt toebedeeld. ONDERHOUD KAPITAALGOEDEREN Voor het groot onderhoud aan de bedrijfsgebouwen is een voorziening getroffen. De voorziening is bedoeld voor het gelijkmatig spreiden van de onderhoudskosten over een langere periode. Er is een Lange Termijn OnderhoudsPlan (LTOP) opgesteld voor de activa waarvoor dit relevant is. Periodiek wordt het LTOP geactualiseerd. Op basis van het LTOP wordt gedoteerd aan de voorziening groot onderhoud. Ultimo 2012 heeft de voorziening groot onderhoud een omvang van een kleine 0,7 miljoen. Het onderhoud van de automatisering is grotendeels uitbesteed. Naast kostenbesparing had deze outsourcing ook tot doel om op deze wijze de benodigde specialistische kennis voor onderhoud van ICT te borgen, wat noodzakelijk is uit het oogpunt van continuïteit van de bedrijfsvoering. 38 Jaarverslag 2012 Jaarverslag