Innovatieve Arbeidsorganisatie in de social profit

Transcriptie

1 Innovatieve Arbeidsorganisatie in de social profit Goede voorbeelden: Kringwinkel Ecoso en WZC Sint-Carolus Melanie Meier Koen De Bock Lynn Cools

2 Twee cases, één model: de Flanders Synergy Roadmap Prestatie Organisatie Relatie Job Wat moet onze organisatie klaar kunnen spelen? Wat voor organisatie hebben we daarvoor nodig? Hoe zien we mensen resultaatgericht samenwerken? Heeft een medewerker wat nodig is voor de job? VISIE LEIDERSCHAP CULTUUR TEAMS INDIVIDU PROCES MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR MICRO STRUCTUUR SYSTEMEN

3 Wat zijn de prioriteiten van onze organisatie? Wie neemt waarvoor verantwoordelijkheid op? VISIE Hoe zorgen we ervoor dat mensen kunnen rekenen op de hulp en de talenten van hun collega s? LEIDERSCHAP TEAMS INDIVIDU Wat verwachten we van mensen op vlak van vaardigheden en gedrag? Wat is het werk dat we georganiseerd moeten krijgen? PROCES Hoe verdelen we taken en verantwoordelijkheden in onze organisatie? MACRO STRUCTUUR MICRO STRUCTUUR SYSTEMEN Welke rollen en functies moeten we bepalen? Welke hulpmiddelen en instrumenten hebben we ter beschikking om het werk gedaan te krijgen?

4 Koen De Bock

5 Context bij aanvang project & nu Kringwinkel, ontstaan in 1993 Start project 2015; ondertussen 3 fusies Werking Sociale werkplaats genereert middelen uit verkoop Gesubsidieerd voor maatschappelijke functie Bestaat uit 5 Kringwinkels + centrale werkplaats bij aanvang project à nu 8 Kringwinkels, één fietspunt; één fietsshop/bib; één houtatelier 87 medewerkers (12 mensen omkadering) bij aanvang à nu +/- 190 medewerkers

6 Een functionele organisatie Losgekoppelde bewerkingen Sterke lijnstructuur Redesign Sturing door de lijn Ontvangst Transporteren Schoonmaken Herstellen Prijzen Transporteren Verkopen Ondersteuning

7 De trigger VISIE Verbeteren van de werkomgeving

8 De uitdaging Kwaliteit van de arbeid Stijgend absenteïsme Communicatiestoornissen Weinig betrokkenheid (product, klant) Werkdruk hoog Stijging arbeidsongevallen Gevolg voor de organisatie: Sterke stijging voorraaddagen Stijging doorlooptijden Dalende omzet Hergebruikpercentage goederen zakt VISIE

9 Op zoek naar het primair proces: Een delicaat evenwicht VISIE Mensgericht Productgericht Sociale tewerkstelling Verkoop van goederen Trajecten voor menselijke ontwikkeling Financieel verantwoordelijk

10 Een ordergerichte organisatie Per winkel 1 zelfsturend team dat alle voorbereidende en uitvoerende activiteiten kan opnemen Verhogen regelcapaciteit bij de teams, opheffen lijn Ondersteuning door teamcoaches en backoffice PROCES Lijnstructuur: 2 niveaus Ontvangst Schoonmaken Team winkel 1 Herstellen Team winkel 2 Prijzen Team winkel 3 Transporteren Verkopen Team coaches Backoffice

11 Sterrollen MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR MICRO STRUCTUUR Sterrollen zijn de lijm voor de verschillende winkels: Prijsbeleid, winkelinrichting, klantentevredenheid, opleiding Team coaches Ontvangst Schoonmaken Team winkelschelle Herstellen Prijzen Transporteren Team winkel Londerzeel Team winkelrumst Team winkelniel/boom Verkopen Vrijwilligers uit de verschillende winkelteams, ondersteund door de team coaches Sterrol Team winkelwillebroek Sterrol Sterrol Sterrol Backoffice

12 Gerichte segmentering MACRO STRUCTUUR Winkel Willebroek Meubilair en elektrische toestellen Textiel en huisraad

13 HET STER MODEL Financiën Administratie werkuren Voorcalculatie Budgetbeheer Planning Werkverdeling & planning Link met leveranciers Link met derden Voortgangsrapportering Voorbereiding Werkmethode Werkinstructies Kwaliteit Controle Werkprocedures Vakinhoudelijke begeleiding Personeel Opleiding Veiligheid Gezondheid op het werk Ziekteverzuim-beheer 13

14 DUS NIET Verzameling van alle regeltaken 14

15 MAAR ZO Regeltaken Werkplek, gezondheid, veiligheid Regeltaken Planning & Logistiek Regeltaken Kwaliteit Regeltaken Teamzaken & werkoverleg Regeltaken Technical & Maintenance 15

16 Teammatrix, taken, rollen MICRO STRUCTUUR TEAMS

17 Smartteams -en rollen MICRO STRUCTUUR TEAMS

18 Resultaten van het herontwerp Integratie van twee (tegenstrijdige?) primaire processen Multi-inzetbaarheid van de beschikbare resources Organisatiebetrokkenheid Beter afstemmen van het aanbod in de winkel op de vraag van de klanten Aantrekkelijker maken van de winkels voor de klanten Verbeteren van de arbeidskwaliteit Bevorderen van het ontwikkelingsproces

19 Toepassing van IAO principes Implementatie van zelfsturende teams Parallelliseren van orderstromen Activeren van sterrollen Segmentatie op productgroep (1 locatie) Focus op actieve jobs door toevoegen van regelmogelijkheden Eenvoudige structuur kan complex takenpakket afhandelen!

20 Verdere denkpistes SYSTEMEN Impact op systemen? Koppeling aan VTO beleid Koppeling aan POP Koppeling aan evaluatie, (verloning) Aanbieden van concrete tools en instrumentarium ontwikkelen aan de smartrolhouders Verdere ontwikkeling van de teammatrix; aangepast aan TalentMotivatieAnalyse (TMA) op tema-en individueel niveau

21 Stof tot nadenken. LEIDERSCHAP Rol van de leidinggevende Ondersteunen zelfsturende teams = Vergroten van zelflerend en zelfsturend vermogen en persoonlijke effectiviteit bij de medewerker en teams zelf doen CULTUUR

22 Stof tot nadenken. Team coachen op teamontwikkeling sterk wisselende teams? Individueel coachen: TMA, anders-taligen, mentale en communicatiebeperkingen INDIVIDU TEAMS

23 Lynn Cools

24 Sint-Carolus: anno 2012 WZC, behorende tot groep van 4 WZC en 1 PZ Capaciteit: 100 WG, 3 CVK, GAW 40 AW Goed uitgebouwd kwaliteitssysteem en HR-beleid Klassieke structuur: 3 zorgteams, ergo en kine team, schoonmaakteam, keuken Goede zorg en kwaliteit van zorg: keuzemaaltijden, mooi animatie aanbod, vakantie aan zee,

25 Nood aan verandering? Heel organisatiegestuurd, +++ procedures en werkafspraken Overstructurering stond goede zorg in de weg: zorgrobotjes bewoners kregen vaak nee als antwoord Eigenaarschap ontbreekt: verantwoordelijkheidsgevoel? Hoog ziekteverzuim Mistevredenheid / spanningen Eilandjes Perceptie leidinggevenden Hard tov nieuwe mensen Ondersteunende diensten voelden zich minder betrokken

26 Nood aan verandering! Evolutie naar goede zorg leveren, goede zorg betekent voor ons bewonersgericht, individueel werken Samenwerking bevorderen: multidisciplinaire teams laten samenwerken, zodanig dat ze samen naar eenzelfde doel streven, namelijk goed zorg dragen voor elk van onze bewoners. Bewust omgaan met middelen: nood aan afbouw personeel Kanteling van de organisatie, zowel naar zorgcultuur als naar manier van samenwerken

27 Bouwsteen 1: visie VISIE Teamdagen per afdeling (gans team!) Waarden / normen in zorg en in samenwerking Goede zorg voor bewoners, maar ook voor medewerkers Verwachtingen leidinggevenden Vroeger en nu: wat komt er op ons af? Nieuwe visie werd ontwikkeld! Onderhandelde zorg Welbevinden JA-cultuur Woon- en leefomgeving Samenwerking

28

29 Bouwsteen 2: proces PROCES Primaire processen in onze zorg: opname, maaltijd, verzorging, welbevinden, ANALYSE: Hoe organiseren we dit?

30 Bouwsteen 3: macrostructuur MACRO STRUCTUUR Aanpassingen macrostructuur na analyse: Overkoepelend beleidsteam: afdelingshoofden, staf, directie, éénmansfuncties, op uitnodiging medewerkers met bepaalde rollen Ergo en kine niet meer onder directie, maar in multidisciplinaire zorgteams Betrokkenheid geknipte (ondersteunende functies eenmansfuncties) functies werd verhoogd door aanwezigheid te creëren in teamoverleg, door hen lid te maken van werkgroepen, tandems te vormen Reorganisatie keukenteam (1 iplv 3 teams, medewerkersrotatie, medewerkers keuken kregen taken op de zorgafdelingen, waardoor ze ook in contact komen met klant, )

31 Bouwsteen 3: macrostructuur MACRO STRUCTUUR Aanpassingen macrostructuur na analyse: Softe kant: Bewustwording: om de visie te realiseren is iedereen belangrijk, zorg niet meer dan ondersteunden diensten: de één kan niet zonder de ander! Respect: actie: leer het werk van de ander kennen: aanbod mogelijkheid om ½ dag mee te lopen met totaal andere discipline Opleiding verbindende communicatie voor ALLE medewerkers

32 Bouwsteen 3: macrostructuur MACRO STRUCTUUR Aanpassingen macrostructuur na analyse: Aanpassing communicatielijnen: o Accesbestand om zelf opdrachten door te geven aan technische dienst (met prioriteitsniveau) o Opstellen standaardmails (ziekte, vormingen, inzet mobiele equipe, ) zodat iedereen op de hoogte is o 6-wekelijks werkoverleg: beleidsinfo op agenda o Tandems installeren: 1 zorgmedewerker in tandem met 1 keukenmedewerker zodat rechtstreekse communicatie mogelijk wordt, hef- en til

33 Bouwsteen 4: leiderschap LEIDERSCHAP Hoe wordt je van manager een coachende leider? Van een heel drukke agenda, veel werk achter de computer naar aanwezig, verbeterpotentieel opmerkend, begeleidend Stap voor stap Valkuil: inhoudelijke expertise / nood aan houvast om te kunnen loslaten Begeleiding op vlak van veranderen aanpak van functioneringsgesprekken, aanpak werkoverleg,

34 Bouwsteen 4: leiderschap LEIDERSCHAP Individuele coachgesprekken (zelfreflectie bevorderen) / beleidsteam Intervisie leidinggevenden Trainingen: ocoachend leiderschap overbindende communicatie ovoeren sollicitatie en functioneringsgesprekken ohoe reflectie op de vloer bevorderen? owaarderende benadering / transparant managen

35 Bouwsteen 4: leiderschap LEIDERSCHAP Analyse van team werd gemaakt met collega s, directie vergde openheid, want is ook naar jezelf Duidelijke verschillen tussen teams! Team ontwikkelt: belangrijk om mee te ontwikkelen transformationeel leiderschap (vraag: remt leider soms het team niet af?)

36 Bouwsteen 5: microstructuur/ team MICRO STRUCTUUR TEAMS Opbouw fleximatrix zorgteams: Regel-, uitvoerende en communicatieve taken opgelijst + Wie doet wat? Wie kan wat?

37 Bouwsteen 5: microstructuur / team MICRO STRUCTUUR TEAMS Resultaat fleximatrix (welke taken + welke ondersteuning nodig?) Uitzuivering taken zorg- en verpleegkunde Aanvullende verwachtingen voor bachelor verpleegkunde Wat kan logistiek, schoonmaak- en keukenpersoneel betekenen? Verschuiving taken hoofd naar team het doet er niet toe wie het doet, als het maar gebeurt : veel meer hulpvaardigheid, flexibiliteit Hoofd (of beter teamcoach?) meer op de vloer: bv medicatietoer, koffie in living: kan meer temperatuur voelen en ondersteunen op het moment zelf Ganse processen zijn verschoven: bv onthaal nieuwe bewoner is op vandaag volledig in handen van het team! Verantwoordelijken (sterrollen) werden bepaald

38 Bouwsteen 5: microstructuur / team MICRO STRUCTUUR TEAMS Verhogen regelcapaciteit, oa door: Toekennen budget / jaar Nota bestaffing: helpt om te gaan met ziektes zonder dat hoofd moet ingrijpen (flexibiliteit verhoogt!) Hoe om te gaan met vragen van bewoners? o Wordt de bewoner er beter van? o Is het haalbaar voor de organisatie? o 2 keer ja? Doen!

39 Bouwsteen 5: microstructuur / team MICRO STRUCTUUR TEAMS Doel= goede zorg verlenen, kan alleen maar als we goed samenwerken! Opmaak teamcharter = mentaal contract, engagement In elk teamoverleg (6-wekelijks) worden teamdoelstellingen bespreekbaar gemaakt, op een heel eenvoudige manier. Er worden 3 smiley s op tafel gelegd: tevreden, niet tevreden, neutraal en medewerkers (inclusief schoonmaak, staf, administratie, éénmansfuncties) dienen zich te plaatsen. Er ontstaan mooie, open gesprekken rond samenwerking.

40 Bouwsteen 6: individu INDIVIDU Hoe zorgen voor enthousiaste medewerkers? Jobinhoud is cruciaal: inspraak hierin (eens iets anders doen) / vermijden van routine Klik met organisatie en visie? (letterlijk gevraagd balans te maken) Talent: kansen worden gecreëerd (bv logistiek doet namiddag verwenzorg, stimuleren om andere activiteiten dan zorg te doen, ) Extra s: teambuilding, aanbod momenten welbevinden,

41 Bouwsteen 6: individu INDIVIDU Hoe zorgen voor enthousiaste medewerkers? Waarderingsbeleid: opnemen rollen, inspraak, Geen verantwoordelijkheden die mensen die aankunnen: grenzen individu / team Identiteit: verbinding met waarden: bezinning, dag van de medewerker Engagement & betrokkenheid: quasi alle zaken worden in overleg met medewerkers aangepakt (vaak via methodiek van appreciative inquiry)

42 Bouwsteen 7: systemen SYSTEMEN Software: communicatie Inrichting living= nu deel ruimte ergo geworden, waardoor er kan gewerkt worden, maar het ook meer een ontmoetingsplaats is Bureau ergo / kine is niet meer, ze worden gevraagd om in het teamlokaal administratie te doen, ifv overleg

43 Vragen?

44 Contact Melanie Meier Koen De Bock Lynn Cools