Innovatief organiseren in de ouderenzorg

Transcriptie

1

2 Innovatief organiseren in de ouderenzorg Lessons learned uit verandertrajecten bij WZC in Vlaanderen Laura Jacobs 30 september 2016

3 Agenda 1. Voorstelling Flanders Synergy 2. Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) en IAOroadmap naar verandering 3. Zorgvernieuwers 4. Innovatief organiseren in de ouderenzorg: lessons learned 5. Vragen?

4 Voorstelling Flanders Synergy

5 Iedereen heeft het recht om met goesting te werken

6 6

7 Flanders Synergy promoot, bevordert en initieert innovaties op vlak van arbeidsorganisatie in Vlaamse organisaties met het oog op meer slagvaardige organisaties (in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatief en duurzaam karakter) en een betere kwaliteit van de arbeid (meer actieve jobs).

8 Innovatieve ArbeidsOrganisatie (IAO)

9 Innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)? IAO wat? Theorie van de Moderne Sociotechniek (wetenschappelijke basis) Van complexe organisaties met eenvoudige jobs, naar eenvoudige organisatievormen met rijke en zinvolle jobs. Van hiërarchische niveaus, met veel afstemming en overleg, naar een vlakke structuur, met veel samenwerking.

10 Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO)? Stroomsgewijs organiseren Visiegedreven Vlakke structuur Teamwerk Meer autonomie bij medewerkers Betrokken medewerkers Zinvol werk Minder hiërarchie Meer actieve jobs Flexibele organisaties Zelforganiserende teams Met goesting aan het werk Slagkrachtige organisaties

11 Regelruimte Model van Karasek Onderbenutte jobs Actieve, Uitdagende jobs Regelvereisten Passieve jobs Stresserende, Slopende jobs

12 IAO-roadmap naar verandering Ontwikkelingsbouwstenen Inrichtingsbouwstenen

13 IAO-roadmap naar verandering

14 IAO-roadmap naar verandering: resultaat Het beste voor uw cliënten (ruim bekeken) Kwaliteitsvol werken in werkbare en wendbare organisaties Actieve jobs met voldoende uitdaging maar ook autonomie en ondersteuning Snel kunnen inspelen op veranderingen (bvb wetgeving)

15 Zorgvernieuwers

16 Zorgvernieuwers Gedurende drie jaar organisaties in de ouderenzorg (WZC en thuiszorg) in Vlaanderen begeleid naar een innovatieve manier van werken en organiseren. Bijna 50 organisaties stapten in

17 Zorgvernieuwers Doelstelling: zorgorganisaties meer zuurstof geven, helpen bij het inspelen op uitdagingen en veranderende context Demografische ontwikkelingen Beleid dat wijzigt en soms functioneren bemoeilijkt (Veranderende) financiering en besparingen Technologische ontwikkelingen Vooral ouderenzorg: WZC en thuiszorg en verpleging Ook organisaties in geestelijke gezondheidszorg

18 Zorgvernieuwers Zorgmedewerkers zijn betrokken, maar Ervaren hoge werkdruk Hoge emotionele belasting Regelgeving en structuur maakt dat goede zorg verlenen niet evident is Actueel: open brief van verpleegkundige en opiniestuk Flanders Synergy Enquête zinvol werk De Standaard, AMS, NWOW en Flanders Synergy

19 Zorgvernieuwers WZC Sint-Jozef

20 Anders organiseren in de ouderenzorg: lessons learned

21 Lessons learned Een 30-tal zorgorganisaties stapten in een intensief verandertraject, naar een andere en meer innovatieve manier van organiseren en werken. Volgens de principes van IAO, met de IAO-roadmap als leidraad. Gedurende 1 tot 2 jaar organisatieherontwerp uitvoeren en implementeren. Welke keuzes maakten ze? Hoe gingen ze anders aan de slag? Wat zijn resultaten van deze andere manier van werken?

22 Bepalen van de bestaansreden, uniciteit, prioriteiten en leidende principes van de organisatie VISIE

23 VISIE Stapje terug nemen: DWANG en DRANG Er moet niet enkel de wil zijn om te veranderen, er moet ook dwang zijn. Dwang in de ouderenzorg: Aantal contactmomenten met bewoner Geen duurzame band en relatie Moeilijk vinden en houden van medewerkers Regels en structuur bepalen ritme van de bewoner...

24 VISIE Alles start met VISIE Visie is leidend, zeer sterk uitgewerkt in alle WZC Zorgsector blinkt hierin uit! Samen met medewerkers, bewoners, familieleden, andere partners = participatief proces Focus op bewoners én medewerkers Klant gericht, maar ook aandacht voor medewerker Doelgroep onderdeel van visie: iedereen, specifieke doelgroep? (regionale functie, psychische problematiek)

25 VISIE Belang van een duidelijke visie: waar staan we voor? Goede zorg, wat is dat? De bewoner centraal, wat is dat? Niet duidelijk! Visie moet eenvoudig, duidelijk maar ook onderscheidend zijn. Moet gekend zijn door alle medewerkers. Visiegedreven organiseren, rond de bewoner. Is niet hetzelfde als bewoner centraal!

26 VISIE Bij WZC Sint-Carolus was de werking tot voor een aantal jaar geleden sterk aanbod gestuurd. De organisatie draaide op een sterk doorgedreven structuur, wat zich vertaalde in zeer veel regels. Deze regels werden zeer strikt geïnterpreteerd. Bewoners die om 16u56 aan de buffetkar stonden voor het avondeten kregen te horen dat het nog maar 16u56 is, en het eten wordt opgediend om 17u. Dit resulteerde ook in het gegeven dat bewoners heel vaak een neen te horen kregen op hun vragen. WZC Sint-Carolus besloot een nieuwe weg in te slaan, en de eerste stap daarin was een nieuwe visie, die werd uitgetekend in samenwerking met alle medewerkers. De 4 kernwaarden van deze visie zijn de Ja-cultuur, aandacht voor wonen en leven, aandacht voor het welbevinden en onderhandelde zorg. Er werd hierbij gestreefd om hotelzorg aan te bieden aan de bewoners. Hierbij werd Ja-cultuur aanzien als geen neen zeggen. Op deze manier ontstaat onderhandelde zorg.

27 VISIE Bij kleinschalig georganiseerd WZC Mandana is het de bedoeling dat de bewoner zich thuis voelt. Deze visie wordt steeds afgetoetst door zorgmedewerkers. Zo vroeg een bewoner of er eens frietjes konden gegeten worden. Dit was tot voor kort niet mogelijk, de wet stelt stringente beperkingen aan het gebruik van een frietketel. Vanuit de visie van zich thuis voelen was de vraag echter logisch: wij eten thuis allemaal wel eens frietjes, waarom zou een bewoner van het WZC dit dan niet mogen doen? Het zorgteam besloot dan ook om zelf een frietketel te kopen. Deze werd buiten geplaatst en een mantelzorger werd gevraagd om om de frietjes te helpen bakken. En nu eet men elke donderdagmiddag frietjes!

28 PROCESSEN Bepalen van de meerwaarde processen, hun karakteristieken en afhankelijkheden

29 PROCESSEN Zorgprocessen in kaart brengen Eerste stap: Welke activiteiten moet je organiseren rond een klant/bewoner (= uitvoerend)? Bewoners wassen en verzorgen, animatie, maaltijden Welke activiteiten moet je organiseren om dat werk te ondersteunen/mogelijk te maken (= regelend)? Medewerkers aanwerven, bestellen van materiaal Tweede stap: Kernprocessen = welke van die activiteiten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, uitgaande van ONZE VISIE op zorg.

30 PROCESSEN Stap 1: een gelijkaardige lijst voor WZC op veel vlakken Duidelijk onderscheid tussen activiteiten die direct rond de bewoner dienen te gebeuren (wassen, verzorging, animatie, eten, poetsen van kamers en gemeenschappelijke ruimten,...) en wat daarvoor nodig is (planning van personeel, onthaal, materiaal bestellen,...) Stap 2: afhankelijk van WZC tot WZC, want is afhankelijk van de visie van de organisatie Grote verschillen tussen verschillende organisaties Ook regelende taken kunnen onderdeel uitmaken van kernproces! Uitvoerende taken zijn niet per sé onderdeel van kernproces!

31 PROCESSEN Voorbeeld: onthaalfunctie in een WZC WZC waarin men bewoners een thuis wil bieden, hier is onthaalfunctie cruciaal om de visie te realiseren en verbonden met de zorg voor bewoners. In de pratijk is het onthaal zoveel mogelijk bemand (ook al is dit een dure post...). WZC waarin men eerder een hotelfunctie heeft, hier is onthaal geen onderdeel van het kernproces. Hier is slechts in zeer beperkte mate iemand aanwezig op het onthaal.

32 PROCESSEN Voorbeeld: keuken in een WZC WZC waar men huiselijke sfeer wil, hier is het bereiden van de maaltijden iets wat gebeurt in leefgroepen. De keuken is hier onderdeel van de leefgroep en dus niet central, gebeurt door medewerkers van het WZC zelf en deze mensen hebben ook contact met bewoners (doen maaltijdbedeling). Bewoners hebben inspraak in menu,... WZC waarin met hotelfunctie heeft heeft een centrale keuken of kiest ervoor om de catering uit te besteden aan externe firma.

33 Het uitdragen van het gedachtengoed en het mobiliseren van de organisatie in de gekozen richting dmv de juiste stijl(en) LEIDERSCHAP

34 LEIDER- SCHAP Leiderschap = verdelen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden Vanuit IAO: gedeeld leiderschap Het gaat niet om een persoon die leiding geeft, maar om het gedeelde leiderschap. Uitgangspunt: alles aan het team geven, en dan kijken wat er terug gaat naar een leidinggevende Is een proces!

35 LEIDER- SCHAP Heeft impact op team, maar ook op leidinggevende = andere rol In WZC sterk andere rol voor hoofdverpleegkundigen Besteden heel veel tijd in het oplossen van problemen en het regelen van zaken Laten zaken los: contact met artsen, leveranciers, roosteren, planning, Komt bij het team!

36 LEIDER- SCHAP Rol verandert ook doorheen het proces Bij de start nog veel sturing nodig, nadien loslaten en naar een coachende en ondersteunende rol Team en leidinggevenden hierin ondersteunen, begeleiden en vooral tijd en ruimte geven. WZC investeren hier sterk in! Opleiding, individuele begeleiding, coaching, feedback, Medewerkers sterken in het zelf nemen van beslissingen, vertrouwen geven, autonomie geven, leren feedback geven aan elkaar Leidinggevenden leren coachen, ondersteunen

37 MACROSTRUC- TUUR Vanuit de processen en visie, het ontwerpen van een integraal werkingsmodel met operationele, ondersteunende en besturende teams

38 MACRO- STRUCTUUR Kernactiviteiten (processen) zoveel mogelijk bij elkaar houden: stroomsgewijs organiseren Deze activiteiten organiseren in stromen: overzicht houden want je kan niet alles samen organiseren Stromen = groepen van bewoners ( leefgroepen ) Criteria om groepen samen te stellen Zorgzwaarte, specifieke aandoening, persoonlijke kenmerken

39 MACRO- STRUCTUUR Homogene of heterogene groepen Groepen met een gelijkaardig criterium, of met verschillen. Heterogeen = veel activiteiten, gevarieerde zorgvraag Homogeen = selectie aan activiteiten, specialistische kennis Praktijk: heterogeen naar zorbehoefte (mix), homogeen naar zorgbehoefte/regio, heterogeen + homogene groep voor personen met dementie/bepaalde aandoening

40 MACRO- STRUCTUUR WZC Sint-Jozef heeft verschillende leefgroepen waarin bewoners met verschillende zorgzwaarten samenleven (heterogeen). Dit is vanuit de filosofie dat de bewoners die zelfredzamer zijn mee de zorg opnemen voor bewoners die een hogere zorgbehoefte hebben. Ook personen met dementie leven mee in de leefgroepen. Van zodra blijkt dat deze bewoners meer baat hebben bij een specifieke aanpak en niet meer goed functioneren in groep, gaan zij naar een leefgroep met enkel bewoners met dementie (homogeen). In een WZC in de regio Leuven bleek dat veel bewoners uit verschillende wijken uit de omgeving kwamen. Bij de verdeling van de leefgroepen werd dit dan ook als criterium meegenomen, en werd in de mate van het mogelijke gekozen voor een samenstelling van leefgroepen op basis van wijk waarin men woonde. De bewoners zelf waren hiervoor ook vragende partij.

41 MACRO- STRUCTUUR Totale groep ga je verdelen in stromen om alles overzichtelijker te maken: ook grootte van de leefgroepen speelt mee Vanuit IAO: voorkeur voor kleinere groepen Traditioneel georganiseerde WZC: grote afdelingen Keuzes in de praktijk Kleinschalige leefgroepen: 8-12 bewoners Geschakelde eenheden: 12-18/20 bewoners Grote groepen opsplitsen: bewoners

42 MACRO- STRUCTUUR Kleinschalig Leven zoals in een gezin Aparte wooneenheden/huisjes, met eigen keuken en leefruimte, gedeeld Geschakeld Leven in een kleinere groep Kamers geven uit op gemeenschappelijke leefruimte, keuken Grote groepen Grote groepen bewoners opsplitsen, maar architecturaal weinig veranderingen: centrale keuken en leefruimte/cafetaria

43 MACRO- STRUCTUUR WZC Sint-Jozef in Neerpelt is een WZC met 143 bewoners. Tot voor enkele jaren geleden werkten zij in grote afdelingen van 25 bewoners. Met de komst van een nieuwbouw en een nieuwe organisatievisie, zijn zij overgegaan naar leefgroepen van 14 tot 16 bewoners. De lange gangen werden letterlijk verbouwd, zodat er minder kamers zijn en een gemeenschappelijke keuken en leefruimte. Een team van medewerkers is verantoordelijk voor de leefgroep. WZC Mandana is een kleinschalig georganiseerd WZC, waar bewoners in kleine groepjes leven, zoals een gezin thuis. Ze wonen ook letterlijk in aparte huizen. Voor elke leefgroep is een zorgkundige verantwoordelijk. Bij WZC Sint-Carolus werden de grote afdelingen opgesplitst in kleinere leefgroepen, maar de architectuur blijf zodat er 1 centrale leefruimte/cafetaria is, de keuken werkt ook centraal.

44 Ontwikkelen van het team in haar interne en externe groeiproces naar naar zelfsturing TEAM MICRO STRUC- TUUR Microstructuur van het team uitwerken met het team charter als leidraad (team opdracht, ambities, rollen, regels en relaties)

45 MICRO STRUC- TUUR TEAM Teams zijn voor een zo compleet mogelijke taak verantwoordelijk Zoveel mogelijk uitvoerende en regelende taken binnen het team Team is SAMEN verantwoordelijk, afstappen van hokjes Multidisciplinaire teams die samen zorg voor bewoner opnemen Op basis van de keuze van activiteiten die behoren tot de kern, de visie en het gebruikte criterium om groepen te vormen worden teams samengesteld.

46 MICRO STRUC- TUUR TEAM Praktijk: samenstelling team verschilt naargelang: Keuzes die gemaakt worden in het pallet van taken die tot de kern behoren (vb. van keuken, poets, kapper) Specialisten al dan niet deel uitmaken van een team (vb. kiné, ergo) Kenmerken van de leefgroep (homogeen of hetereogeen, criterium dat gebruikt wordt)

47 MICRO STRUC- TUUR TEAM De zorgteams bij WZC Sint-Carolus bestaan uit zorgmedewerkers en verpleegkundigen. Daarnaast behoren ook de kinesist, ergotherapeut en animatrice tot de teams. Omdat de vraag naar deze taken eerder beperkt is, werken zij echter voor de verschillende teams. Zij zijn toegewezen aan 2 teams, en zijn ook betrokken bij het teamoverleg. In WZC Sint-Jozef in Neerpelt werd er voor gekozen om het animatieteam, dat voordien centraal opereerde voor het hele WZC, uit elkaar te halen en toe te voegen aan de afdelingsteams. Elke afdeling of leefgroep heeft nu zijn eigen animator. Dit komt voort uit de visie en uit het gegeven dat animiatie dicht bij de bewoner gehouden moet worden.

48 MICRO STRUC- TUUR TEAM Niet alleen uitvoerende taken, maar ook regeltaken binnen de teams = alles aan het team, tenzij er een goede reden is om dat niet te doen Verloopt vaak gefaseerd, start met een aantal regeltaken (+ niet in elk team op hetzelfde tempo) In de praktijk: Inplannen van vakanties Uurroosters maken Contact met artsen, apotheker, leveranciers Selectie van nieuwe collega s voor het team Budgetbeheer voor eigen afdeling

49 MICRO STRUC- TUUR TEAM De teams bij WZC Sint-Jozef hebben zelf een klein budget ter beschikking dat ze vrij kunnen inzetten voor allerhande extra activiteiten. Ook hadden ze voor de inrichting van de gemeenschappelijke keuken en leefruimte een budget, zodat elke afdeling er nu anders uitziet. In WZC Cocoon, zijn ze aan de slag gegaan met zelfroostering. De verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor het maandrooster ligt niet langer bij de direct leidinggevende of planner, maar bij het team zelf. Elk teamlid brengt zelf zijn of haar uren in, het team kijkt waar er overlappingen dan wel leemtes in de bezettingseisen zijn.

50 Ontwikkelen van individuele competenties en vaardigheden, en werken op gewenst gedrag en cultuur INDIVIDU & CULTUUR

51 INDIVIDU & CULTUUR Impact voor de individuele medewerker is groot In de praktijk: er wordt meer gevraagd van medewerkers: betrokkenheid, initiatief, verantwoordelijkheid, flexibiliteit,... Taken opnemen die voordien bij leidinggevende lagen Meer flexibiliteit: s ochtens vroeger starten, meer medewerkers tijdens avonduren Maar daar tegenover ook meer autonomie, meer mogelijkheden Medewerkers tijd geven, laten proberen, fouten mogen Maar ook duidelijk engagement vragen: neuzen in dezelfde richting

52 INDIVIDU & CULTUUR Functie wordt breder én rijker Inhoudelijk: zorgmedewerkers die koken, activiteiten ondernemen die voorheen door animatie gebeurden, keukenmedewerkers die mee helpen bij ochtendroutine, die maaltijden mee opdelen Regeltaken behoren nu ook tot takenpakket Mogelijkheid om talenten, interesses verder te ontwikkelen en van hieruit een nieuwe rol op te nemen Minder bewoners: grotere betrokkenheid en duurzame band

53 INDIVIDU & CULTUUR Bij WZC Sint-Carolus worden keukenmedewerkers mee betrokken bij de zorgteams. Medewerkers die voordien enkel in de keuken aan het werk waren, dienen nu mee de maaltijden op en komen zo in contact met de bewoners. Medewerkers vinden dit zelf een verrijking van hun job, en bewoners appreciëren het ook erg dat ze de mensen zien die hun maaltijden bereiden. Niet alle keukenmedewerkers zagen dit in eerste instantie zitten. Er werd vanuit de organisatie het aanbod gedaan om stage te lopen buiten de eigen functie en afdeling. Ondertussen hebben alle medewerkers uit de keuken deze stage gelopen. In WZC Sint-Carolus is men ook van mening dat niet alles aan functies mag opgehangen worden. Als zorgkundigen in de cafetaria komen en ze stellen vast dat er iets gemorst is op de grond, dan is het niet de bedoeling dat ze iemand van de poetsploeg optrommelen om dit op te kuisen of dit laten liggen tot de poetsmedewerker is langs geweest, maar zelf even iets nemen om dit op te kuisen. Het doel is immers nog altijd de goede zorg en ervaring voor de bewoner.

54 INDIVIDU & CULTUUR Bij WZC Placidus krijgen medewerkers kansen om zich ook buiten hun eigen functie en opleidingsniveau te begeven. Medewerkers worden aangemoedigd om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. De organisatie ondersteunt hen hierin en begeleidt hen hierbij. Doordat in WZC Sint-Carolus bewoners nu kunnen kiezen wanneer ze gaan slapen, wordt er van meer medewerkers verwacht dat ze s avonds aan het werk zijn. In WZC Sint-Jozef leeft het animatieteam mee op het ritme van de bewoners, ook zij hebben hierin een stukje vrijheden inzake werkplanning moeten afgeven. In WZC Sint-Jozef helpen keukenmedewerkers mee bij de ochtenroutine om de ochtenden zo gemoedelijker te laten verlopen voor de bewoners. Zij worden dan ook opgeleid in hef- en tiltechnieken.

55 SYSTEMEN Inrichten van allerhande (informatie, planning, productie,..- )systemen, methodieken, richtlijnen, werkprocedures, hulpmiddelen, tools en technologie om de beoogde werking te ondersteunen en mogelijk te maken

56 SYSTE- MEN Systemen moeten ook afgestemd zijn op de nieuwe manier van organiseren en werken. Architectuur maakt hier onderdeel van. Vaak bepaalt gebouw manier van werken, zeker in WZC: lange gangen Vaak beperking vereist creativiteit en compromissen, nieuwbouw is niet noodzakelijk Minder kamers voor gemeenschappelijke leefruimte, op zoek naar ruimtes, gangen opsplitsen,... Maar ook wet- en regelgeving onderdeel van systeme Ook hier wordt creatief mee omgegaan!

57 SYSTE- MEN Een WZC dat verhuisde naar een nieuwbouw merkte dat de architectuur een impact heeft op de dynamiek tussen de medewerkers. De inplanting van de afdelingen en leefgroepen brengt een grotere fysieke afstand tussen deze afdelingen met zich mee. Na een tijdje bleek dat de medewerkers niet meer samen middagpauze nemen en in de cafetaria eten, maar dat elk op de eigen afdeling blijft eten. Voor de medewerkers is dit immers gemakkelijker en zo verliezen ze minder tijd aan verplaatsing, maar het zorgt er wel voor dat er geen moment meer is waarop alle medewerkers informeel samen zitten. WZC Sint-Jozef heeft zowel een nieuwbouw, als een verbouwing achter de rug. Bij de verbouwing werden de lange gangen letterlijk in twee gesplitst, zodat in het midden een gemeenschappelijke keuken en leefruimte werd gecreërd. Het voorbeeld van de frietketel bij WZC Mandana is een mooi voorbeeld van hoe creatief kan omgesprongen worden met een regelgeving die een andere manier van werken soms belemmert.

58 Lessons learned: wat levert dat nu op? Medewerkers Worden meer gehoord Kunnen meer initiatief tonen en doen dit ook Krijgen meer autonomie en nemen meer regeltaken op Kunnen hierdoor beter hun werk doen Zijn meer betrokken Organisaties Ervaren een hogere tevredenheid Minder ziekteverzuim Minder verloop Vinden makkelijker nieuwe medewerkers

59 Lessons learned: kritische succesfactoren Betrekken van medewerkers en bewoners is cruciaal participatieve aanpak Bij alle stappen die gezet worden! Alles begint bij een gedragen visie Goede ondersteuning voor leidinggevenden is cruciaal Geef medewerkers de tijd fouten maken mag Systemen moeten aangepast zijn: ondersteunend en niet bepalend. en ook al zijn ze beperkend, creatieve oplossingen zijn mogelijk.

60

61

62 Bedankt voor jullie aandacht! Meer weten?