Dit rapport betreft het eindresultaat van de studie master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam.

Transcriptie

1 Uniformering van Gemeentelijk Vastgoedmanagement Scriptie Opleiding: Auteur: Begeleider ASRE: Tweede beoordelaar ASRE: Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate (ASRE) ing. S.M. (Sander) Groot prof. dr. E.F. (Ed) Nozeman ing. P.H.J. (Patrick) Ruwiel MRE MRICS MRE jaargang Bleiswijk, 14 oktober 2012

2 Voorwoord Dit rapport betreft het eindresultaat van de studie master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. Dit onderzoek richt zich op de vraag of uniformering in de vorm van standaardisatie van werkprocessen en de output hiervan bijdraagt aan het verbeteren van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. Dit om gemeenten te helpen bij het bereiken van meerwaarden, hetgeen erg belangrijk is in de legitimatie van de professionalisering van het gemeentelijk vastgoedmanagement, oftewel het bieden van meerwaarde aan de algemene doelstellingen van de gemeentelijke organisatie. Deze algemene doelstellingen, zijnde efficiency en effectiviteit, kunnen alleen gemeten en daarmee bewezen worden als inzicht kan worden verschaft in de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Standaardisatie helpt bij het creëren van inzicht en stimuleert samenwerking vanwege de schaalvoordelen die te behalen zijn. Samenwerking tussen gemeenten inzake het managen van vastgoed blijkt niet zo vanzelfsprekend te zijn als de meerwaarden doen vermoeden. Drempels hiertoe hebben een aanleiding en dienen constructief weggenomen te worden. Het ontworpen model tot uniformering geeft richting aan de voorwaarden voor uniformering, de mogelijkheden tot uniformering en het bereiken van de meerwaarden, en geeft daarnaast in overweging processtappen mee in organisatiekeuze, dit in relatie tot beoogde toekomstige samenwerking. Dit rapport zou er niet zijn geweest zonder de serieuze en soms uitvoerige gesprekken die ik heb mogen voeren met zeer betrokken medewerkers binnen de diverse gemeentelijke vastgoedorganisaties. Vanuit deze betrokkenheid ben ik er van overtuigd dat professionalisering binnen het gemeentelijk vastgoedmanagement plaats vindt en in toenemende mate plaats gaat vinden. Vanuit de kennis die ik heb mogen opdoen bij de experts heb ik bemerkt dat de huidige situatie bij gemeenten bekend is en in toenemende mate begeleid wordt richting professionalisatie. Voor iedere gemeente ziet deze professionalisatie in totaliteit er anders uit, op onderdelen kan deze gestandaardiseerd worden. In het bijzonder wil ik mijn begeleider, Ed Nozeman, bedanken voor het alerte, heldere en serieuze commentaar en de waardevolle aanwijzingen. Daarnaast dank ik mijn tweede beoordelaar, Patrick Ruwiel, voor zijn inzicht, aandacht en bruikbare commentaar. Tenslotte dank ik vrienden en familie voor alle steun en begrip en gaat mijn speciale dank uit naar degenen die mij telkens maar moesten missen en dit zonder enig commentaar hebben ondergaan. Françoise, Jesse, Myrthe en Fleur, ik hoop deze schuld snel in te kunnen lossen. Sander Groot Bleiswijk, 14 oktober 2012 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 2

3 Managementsamenvatting Veel gemeenten staan voor een grote maar ook voor dezelfde opgave. De druk neemt toe op korte termijn de vastgoedportefeuille inzichtelijk te krijgen en grip op de performance van het vastgoed. Naast de gezamenlijkheid van de opgave voor gemeenten bestaan er ook veel verschillen tussen gemeenten in de ontwikkeling van de organisatie van vastgoedmanagement. De noodzaak om te voldoen aan doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement spreekt voor zich gezien de opgave van kostenreductie en waardeoptimalisatie. Dit onderzoek richt zich op de vraag of gemeentelijke vastgoedactiviteiten uniform georganiseerd en uitgevoerd kunnen worden en in hoeverre de uniformering hierbij bijdraagt om het inzicht in de gemeentelijke portefeuille te verbeteren en de kwaliteit van het vastgoedbeleid te optimaliseren. De gemeentelijke vastgoedportefeuille bestaat uit maatschappelijk vastgoed, vastgoed voor eigen huisvesting, strategisch vastgoed en commercieel vastgoed. Het vastgoedmanagement kent 3 belangrijke stakeholders, namelijk de politiek, de gebruikers en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. De kaders voor het vastgoedbezit en management zijn gebaseerd op de doelstelling van het algemene beleid van de gemeente, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid. Het vastgoedmanagement dient derhalve op een efficiënte wijze te geschieden, waarbij de beoogde effecten van het beleid dienen te worden gerealiseerd, binnen de wettelijke kaders en regelgeving, op een controleerbare wijze. Binnen de gemeentelijke portefeuille vastgoed is het operationele vastgoedmanagement eenvormig te maken. De focus en de benodigde kennisbehoefte welke uniform voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille geldt ligt daarmee op technisch, financieel en functioneel vlak. De koppeling tussen het DOR-model, de niveaus van handelen bij gemeentelijk vastgoedmanagement, de competentieniveaus binnen de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie weergegeven met daarin de geconstateerde uniformiteit. Doelstelling Vastgoed Organiseren Realiseren Improvisatie Projecten Routines Handelen Strategisch Portefeuillemanagement Strateeg Tactisch Complexbeleid Ondernemer Handelaar Kennen Operationeel Contractbeheer / Relatiebeheer Technisch Administratief Controller Beheerder Figuur 1: Koppeling DOR-model met niveaus van vastgoedmanagement en competentieniveaus (bron: modellensite.nl (2012), Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012)) Als de wettelijke kaders aan de hand van de begrotingssystematiek van gemeenten nader wordt beschouwd dan blijkt dat het exploitatieresultaat slechts op hoofdlijn en op portefeuilleniveau inzichtelijk hoeft te zijn. Teneinde de methode van kostprijsdekkende huur goed te kunnen hanteren is inzicht op objectniveau essentieel. Bij het inzicht gericht op de gebruiker van het vastgoed komt naar voren dat de gemeente op verschillende wijzen invulling dient te geven aan vraag en aanbod bij de verschillende categorieën vastgoed. De afstemming tussen de vraag naar maatschappelijk vastgoed en het aanbod ligt bij de maatschappelijke instanties en de gemeente als eigenaar van het gemeentelijk vastgoed. Deze afstemming vraagt eveneens om inzicht op objectniveau. De aanwezigheid van een vastgoedbeleid blijkt geen vanzelfsprekendheid. Ook bestaan er onduidelijkheden over de regie van de strategievorming. Teneinde zowel de vastgoedstrategie te vormen of bij te stellen als ook bij te dragen aan de algehele strategie van de gemeentelijke organisatie Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 3

4 is volledig inzicht in de exploitatie van het vastgoed op objectniveau een voorwaarde. Naast inzicht in het aanbod op detailniveau is inzicht in de vraag naar maatschappelijke huisvesting van belang. De gemeentelijke organisatie kenmerkt zich als een divisieorganisatie, waarbij standaardisatie van de output als coördinatiemechanisme overheersend is. Voorwaarde voor een succesvolle standaardisatie van de output is standaardisatie van het werkproces. Standaardisatie van het werkproces streeft optimale efficiency na van het werkproces, vervult de behoefte van controle, is gericht op het bieden van inzicht, formaliseert routinematige werkzaamheden en creëert bouwstenen voor standaardisatie van de output, derhalve maakt het onderdelen vergelijkbaar. Standaardisatie kan een meerwaarde leveren voor de toegevoegde waarden kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering en verbeteren van klanttevredenheid; Om te komen tot een succesvolle standaardisatie dient voldaan te worden aan een aantal voorwaarden. Deze voorwaarden, specifiek voor het uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau, betreffen: 1. Centralisatie De standaardisatie van het werkproces is de voorwaarde om de standaardisatie van de output succesvol te laten zijn. De behoefte naar standaardisatie neemt toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie kan geoptimaliseerd worden door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken. Bestuur Dienst / Sector 1 Dienst / Sector 2 Dienst / Sector 3 Strateeg Vastgoed Vastgoed Vastgoed Ondernemer Handelaar Relatiebeheer Contractbeheer Technisch beheer Administratief beheer Relatiebeheer Contractbeheer Technisch beheer Administratief beheer Relatiebeheer Contractbeheer Technisch beheer Administratief beheer Controller Beheerder Figuur 2: Centralisatie binnen eigen organisatie (bron: Aardema / Korsten, 2009, Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012)) 2. Inventarisatie Vanuit het financiële, het technische en het functionele perspectief kan het inzicht opgesplitst worden op basis van enerzijds het aanbod van het vastgoed en anderzijds de vraag inzake de huisvesting. Dit inzicht, teneinde meerwaarden te kunnen bereiken, moet op objectniveau worden verkregen. Derhalve is optimalisatie van het inzicht nodig door inventarisatie. 3. Standaardisatie van de werkprocessen De standaardisatie is gericht op eenvoudige activiteiten die routinematig, controleerbaar en vergelijkbaar zijn, met als doel optimale efficiency te bereiken. 4. Optimalisatie en bijstelling De output van de operationele werkprocessen moet geëvalueerd kunnen worden op toegevoegde waarden van het vastgoedmanagement. 5. Standaardisatie van de output Als de output van de operationele werkprocessen geëvalueerd kan worden volgt standaardisatie van de output. 6. Vereenvoudiging Verbetering van efficiency, controle en vergelijkbaarheid door vereenvoudigen van werkzaamheden. 7. Externe centralisatie De behoefte naar standaardisatie neemt als bij punt 1 toegelicht toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie is bij punt 1 reeds geoptimaliseerd door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken binnen de gemeente. Door intergemeentelijke samenwerking kan wel voldaan worden aan het verder vergroten van de omvang van de werkzaamheden mits deze eenvoudig blijven. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 4

5 Gemeente Gemeente Gemeente Vastgoed Vereenvoudigen Vastgoed Vereenvoudigen Vastgoed Strateeg Ondernemer Handelaar Relatiebeheer Relatiebeheer Relatiebeheer Contractbeheer Contractbeheer Contractbeheer Controller Technisch beheer Technisch beheer Technisch beheer Beheerder Administratief beheer Administratief beheer Administratief beheer Figuur 3: Centralisatie buiten eigen organisatie(bron: Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012)) Aan de hand van bovengenoemde voorwaarden en praktijktoetsing door middel van een viertal interviews met experts en een tiental interviews met gemeenten is tot het volgende gewijzigde model ten behoeve van uniformering gekomen (wijzigingen en aanvullingen zijn in het rood gemarkeerd): Definiëren van: - Organisatiemodel - Kennis centre - Uitvoering / management - Resultaatverantwoordelijk - Rolverdeling - Eigenaar / Verhuurder Definitie vastgoedorganisatie 1. Definitie vastgoedorganisatie - Gebruiker / Huurder - Rolverantwoordelijkheden - Meerwaarde en benodigde output werkprocessen Optimalisatie omvang door centralisatie operationeel vastgoedmanagement 2. Interne centralisatie Inzicht in: - technische staat; - functionaliteit; - kwantitatieve huisvesting; - waardering; Optimalisatie inzicht aanbod vastgoed op objectniveau - financiële performance; - onderhoudskosten; - facilitaire kosten; 3. Inventarisatie Inzicht in: - de ruimtebehoefte van de (toekomstige) gebruikers van het/de: Optimalisatie inzicht vraag op objectniveau - commercieel vastgoed; - maatschappelijk vastgoed; - eigen huisvesting; Evaluatie op meerwaarde voor algemeen beleid - Doelmatig - Doeltreffend - Rechtmatig - Standaardisatie van het werkproces op operationeel niveau Afstemming prioritering en mate van inzicht 4. Standaardisatie werkproces Evaluatie op meerwaarde: - Vanuit het aanbod: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; Evaluatie output van de operationele werkprocessen Nee 5. Evaluatie en bijstelling 5. Waardeverbetering; 8.Verbeteren van werknemerstevredenheid; Succesvol? - Vanuit de vraag: 5. Waardeverbetering; 6. Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; Ja 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid; Standaardisatie van de output van de operationele werkprocessen 6. Standaardisatie van de output Afweging belang gemeente Aanbodzijde: Ja Vraagzijde: Nee Verbetering van efficiency, controle en vergelijkbaarheid door vereenvoudigen werkzaamheden Samenvoegen en vereenvoudigen 7. Vereenvoudiging Afwegingen - Concurrentie? - Sourcing; - Outsourcing; - Samenwerking; Afstemming Optimalisatie omvang door intergemeentelijke centralisatie 8. Externe centralisatie - Rolmodel - Rolverdeling - Rolverantwoordelijkheden Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 5

6 In theorie kunnen gemeenten zich vinden in het model en herkennen de mogelijkheden en meerwaarden van standaardisatie, zowel op het vlak van de werkprocessen als met betrekking tot de output. In praktijk is het model nog niet (volledig) te toetsen, daar gemeenten belangrijke stappen missen om volwassenheid te creëren en daarmee op meerwaarden te kunnen toetsen. Uit dit onderzoek blijkt dat uniformering kan bijdragen aan de optimalisering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. De standaardisatie is kansrijk op het gebied van het operationeel vastgoedmanagement met een zo groot mogelijke omvang. Hiermee ligt de focus van het ontworpen model enerzijds op interne centralisatie en anderzijds op externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking. Conclusie bij interne centralisatie Veel gemeenten hebben reeds alle vastgoedactiviteiten gecentraliseerd op 1 plek in de organisatie. Dit is een goede basis voor standaardisatie van de werkprocessen en hiermee wordt voldaan aan het vergroten van de omvang van de organisatie teneinde de standaardisatie kansrijk te maken. Om te voldoen aan de doelstelling van het algemene beleid van de gemeente is efficiency en effectiviteit van belang, wat inzicht op detailniveau van vraag en aanbod verlangt. Het inzicht in de portefeuille is veelal alleen op portefeuilleniveau aanwezig. Dit heeft te maken met de verantwoording voorkomende uit de financiële kaders waaraan voldaan moet worden, en deze vraagt niet specifiek om verantwoording op objectniveau. Daarnaast is het inzicht op portefeuilleniveau veelal slechts aan de aanbodzijde aanwezig, en niet aan de vraagzijde. De meerwaarde(n) van vastgoedmanagement worden over het algemeen niet gemeten, althans niet expliciet. Impliciet heeft iedere gemeente een bezuinigingsopgave waarbij kostenreductie een directe meerwaarde is geworden, welke direct voortkomt vanuit het algemene beleid van de gemeentelijke organisatie. Om dit te bereiken is een prioritering in de meerwaarden van belang. Het op orde brengen van de interne organisatie (dienstverlening) is een voorwaarde om meerwaarden als kostenreductie en flexibiliteit te kunnen realiseren. Deelname aan de benchmark maatschappelijk vastgoed is nog geen gemeengoed bij gemeenten. Dit heeft alles te maken met de vereiste van deelname aan de benchmark, namelijk inzicht in de portefeuille op objectniveau. Conclusie bij externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking Teneinde de meerwaarde van standaardisatie te optimaliseren biedt externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking hiervoor de mogelijkheid. Voorwaarde is het vereenvoudigen van de te standaardiseren werkzaamheden. Beleidsarme werkzaamheden binnen de aanbodzijde van het operationele vastgoedmanagement komen hiervoor in aanmerking, en deze werkzaamheden zijn groot in omvang. In de praktijk zijn er wel initiatieven van (groepen van) gemeenten die met elkaar in gesprek zijn over samenwerking, echter vindt er nog geen samenwerking plaats. Dit is vreemd daar er op het palet van professionalisering iedere kleur wel aanwezig is, zij het in geringe omvang. Bij samenwerking is het belangrijk dat er een mate van gelijkwaardigheid aanwezig is in de volwassenheid van de organisaties die samenwerken. Deze gelijkwaardigheid is ook nog dikwijls moeilijk in te schatten, daar veel gemeenten hun beginsituatie niet kennen, slechts hier een gevoel bij hebben. Om te kunnen samenwerken lijkt het voorwaardelijk te zijn dat eerst de organisatie van vastgoed intern op orde komt. Het model van uniformering voorziet in deze volgordelijkheid. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 6

7 Inhoudsopgave VOORWOORD...2 MANAGEMENTSAMENVATTING PROBLEEMANALYSE AANLEIDING PROBLEEMSTELLING DOELSTELLING VRAAGSTELLING ONDERZOEKSAANPAK LEESWIJZER GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT INLEIDING GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT OMVANG GEMEENTELIJK VASTGOED DE GEMEENTELIJKE VASTGOEDPORTEFEUILLE SPECIFIEKE KENMERKEN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT ACTUALITEIT CONCLUSIE ORGANISATIE EN UNIFORMERING INLEIDING ORGANISATIE GEMEENTE ORGANISATIE GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT REM CREM OVEREENKOMSTEN EN VERSCHILLEN ONTWIKKELING EN OMVANG VAN DE VASTGOEDMANAGEMENTORGANISATIE UNIFORME OPGAVE CONCLUSIE INZICHT EN KWALITEIT INLEIDING INZICHT IN DE PORTEFEUILLE INZICHT IN DE GEBRUIKER INZICHT IN VASTGOEDBELEID MEERWAARDE VAN STANDAARDISATIE MEERWAARDE VAN UNIFORMERING VAN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT CONCLUSIE UNIFORM GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT INLEIDING MODEL VOOR UNIFORMERING VAN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT CONCLUSIE DE PRAKTIJK INLEIDING EMPIRISCH ONDERZOEK VRAGENLIJSTEN INTERVIEWS EXPERTS INTERVIEWS GEMEENTEN CONCLUSIE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN REFLECTIE...61 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 7

8 LITERATUURVERANTWOORDING...63 BIJLAGE 1 INTERVIEWVRAGEN GEMEENTEN...65 BIJLAGE 2 INTERVIEWVRAGEN EXPERTS...67 BIJLAGE 3 INTERVIEWS...70 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 8

9 1. Probleemanalyse 1.1 Aanleiding De afgelopen jaren is er in toenemende mate aandacht gekomen voor vastgoed binnen de gemeentelijke instanties (Veuger, 2012). Met name het inzichtelijk maken van de portefeuille, het managen van het maatschappelijk vastgoed als het creëren van grip op de performance van het vastgoed vormt de inhoud van deze aandacht. Het onderzoek van Twynstra Gudde (2010) geeft aan dat de inzage in het gemeentelijk vastgoed met regelmaat onbekend is bij gemeenten. Hierbij is een verschil te maken tussen grotere en kleinere gemeenten, waarbij laatstgenoemde het inzicht in de financiële gegevens beter op orde hebben. Ook is het inzicht wanneer het wel aanwezig is slechts grof en op hoofdlijn. In de gemeentelijke organisatie gaat de meeste aandacht naar vastgoedontwikkeling en vastgoedmanagement is een ondergeschoven kindje (Smits, 2009). Er is sprake van te weinig gekwalificeerd personeel, het is lastig om in de gemeentelijke organisatie de handen op elkaar te krijgen voor lange termijn beslissingen in onderhoud en beheer en vastgoed is vaak versnipperd over afdelingen binnen de gemeente. Door versnippering ontbreekt eenduidig beleid, financieel economische sturing als ook verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van nadruk op verantwoording en kostenreductie bij maatschappelijk vastgoed stimuleert de aandacht voor professionalisering. Om te kunnen professionaliseren is inzicht in de eigen portefeuille onontbeerlijk. Het samenbrengen van alle vastgoedgerelateerde activiteiten lijkt hierbij een oplossing, oftewel centralisatie. Momenteel heeft de helft van alle gemeenten haar vastgoedactiviteiten gecentraliseerd. De nadruk op verantwoording komt deels voort uit de invoering van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) in 2004, welke regels stelt over de wijze waarop de gemeenten de financiën moeten opstellen. Deze regels hebben betrekking op onder andere subsidies bij verhuur, de wijze van afschrijven en invoeren van voorzieningen en reserves. Hiermee heeft het BBV directe effecten op het vastgoedbeleid. Ondanks de invoering van het BBV voldoen veel administraties van gemeenten nog niet aan de gestelde normen. Het reduceren van kosten staat hoog op de maatschappelijke vastgoedagenda. De maatregelen die op korte termijn genomen worden om de kostenreductie te bewerkstelligen omvatten dispositie, beperken van exploitatiekosten en het uitstellen c.q. schrappen van geplande investeringen. Kostenbesparingen realiseren via samenwerking tussen gemeenten en het outsourcen van vastgoedbeheertaken komt nog maar in beperkte mate voor doordat gemeenten knelpunten ervaren zoals de aanwezigheid van tegenstrijdige belangen, slecht inzicht in de portefeuille, moeizame communicatie en onvoldoende expertise. Het bovenstaande in aanmerking nemende zou veronderstellen dat er vraag is naar eenduidigheid in werken, uitgaande van vaste procedures, vooraf vastgestelde kwaliteitseisen, een vaste structuur en een eenduidige methodiek. De ervaring die Grontmij Vastgoedmanagement (GVGM) heeft sinds 2006 waarbij zij actief opdrachten aanneemt in het beheer en onderhoud van vastgoedportefeuilles van gemeenten leert dat iedere gemeentelijke opdracht maatwerk vraagt door verschillen in de beginsituatie, doelstellingen, belangen, functioneren van de gemeentelijke organisatie, vrijheid en verantwoording, kennis en draagvlak. Met de focus op verantwoording en kostenreductie lijkt het aangaan van een samenwerking of het outsourcen van werkzaamheden een natuurlijke route. In praktijk blijft deze vorm van professionalisering echter grotendeels uit en waar deze wel toegepast wordt ontstaan grote verschillen in efficiëntie en effectiviteit. Hiermee blijkt outsourcing geen automatisme voor professionalisering. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 9

10 1.2 Probleemstelling Veel gemeenten staan voor een grote maar ook voor dezelfde opgave. De druk neemt toe op korte termijn de vastgoedportefeuille inzichtelijk te krijgen en grip op de performance van het vastgoed. Daarnaast is de nadruk op kostenreductie in toenemende mate aanwezig. De eigen organisatie is veelal niet ingericht om dit te bereiken waardoor ingrijpen noodzakelijk is. Door de ontbrekende kennis is louter reorganiseren niet afdoende; centralisatie is niet per definitie professionaliseren, het is slechts een stap in de goede richting. Naast de gezamenlijkheid van de opgave voor gemeenten bestaan er ook veel verschillen tussen gemeenten in de ontwikkeling van de organisatie van vastgoedmanagement. Daar er nog maar weinig onderlinge samenwerking tot stand komt dient iedere gemeente het wiel zelf uit te vinden. Door de verschillen tussen gemeenten in kennis, organisatie, uitvoering, inzicht, type vastgoed en de beperkte aanwezige financiële kaders blijft de doorontwikkeling naar optimalisatie en daarmee het kunnen voldoen aan de eisen van doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement uit. De noodzaak om te voldoen aan doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement spreekt voor zich gezien de opgave van kostenreductie en waardeoptimalisatie. De verschillen tussen gemeenten dienen derhalve beslecht te worden, vanuit een uniforme aanpak. De vraag is hoe de gemeentelijke vastgoedactiviteiten uniform georganiseerd en uitgevoerd kunnen worden zodanig dat elke gemeente op een eenzelfde wijze haar portefeuille als ook de performance hiervan inzichtelijk heeft teneinde de kwaliteit van het vastgoedbeleid te optimaliseren. 1.3 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te doen op het vlak van het uniform organiseren van gemeentelijk vastgoedmanagement, om te komen tot verbetering van het inzicht in en grip op gemeentelijk vastgoed, en dit voor elke gemeente te waarborgen. Dit kan leiden tot een efficiëntere inzet van financiële middelen en een vergroting van het maatschappelijk nut. 1.4 Vraagstelling Hoofdvraag Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de optimalisatie van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid, en zo ja op welke wijze? Met uniformering wordt bedoeld het gemeentelijk vastgoedmanagement geheel of gedeeltelijk standaardiseren op het gebied van werkprocessen, output en organisatie. Met optimaal wordt bedoeld doelmatig, doeltreffend en controleerbaar voor zowel de rendementsdoelstellingen als de beleidsdoelstellingen van de gemeentelijke instantie. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 10

11 Deelvragen Figuur 1.1: Hoofdvraag en deelvragen 1.5 Onderzoeksaanpak Methodische verantwoording Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de ontwerpgerichte methode. De ontwerpgerichte methode gaat uit van een niet standaard vraag uit de praktijk en is er op gericht een oplossing te ontwerpen en deze in de praktijk te toetsen. De ontwerpgerichte methode kent de volgende fasen (Wijnen, 1988): 1. Initiatief Vraag 2. Definitie Probleemanalyse / Plan van aanpak 3. Ontwerp Conceptueel ontwerp 4. Voorbereiding Ontwikkelde oplossing 5. Realisatie Geïmplementeerd resultaat / opgeleverd resultaat Van Aken, Berends & Van der Bij (2006) spreken over business problem solving (BSP), waarbij de doelstelling van de onderzoeksmethode betreft het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen. Bij een BSP maken Van Aken, Berend & Van der Bij gebruik van de regulatieve cyclus van Van Strien (1997). De regulatieve cyclus bestaat eveneens uit 5 stappen, te weten: 1. Probleemdefinitie 2. Analyse & Diagnose 3. Plan van aanpak 4. Maatregel 5. Evaluatie Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 11

12 Kenmerkend bij een ontwerpend onderzoek is dat gedurende het ontwerpproces de probleemstelling bijgesteld wordt, het betreft een iteratief proces. Bij de probleemdefinitie wordt het probleem en het doel gedefinieerd. Dit is de basis van het onderzoek. Hierin wordt tevens omschreven wat de aanpak is voor de analyse, de diagnose en het ontwerp. Hoofdstuk 1 is betreft derhalve de eerste stap uit de regulatieve cyclus. De analyse en diagnose betreft het analytische gedeelte van het onderzoek. Hierin volgt specifieke kennis over de context en basis van het probleem en zorgt voor de afkadering. Hoofdstuk 2 & 3 betreft het theoretisch kader en daarmee stap 2 van de regulatieve cyclus. Het plan van aanpak betreft het ontwerpen van een oplossing voor het probleem. Benodigde kennis hiervoor betreft zowel objectkennis (kennis over bepaalde oplossingen), relatiekennis (implementatiekennis) als proceskennis (ontwerpproces)(van Aken, 1996). Een gedeelte van het ontwerp, zijnde de mogelijkheid van uniformering op zich, wordt ontworpen in hoofdstuk 3. Een tweede gedeelte van het ontwerp, zijnde de verbetermogelijkheden bij inzicht op de vastgoedportefeuille en kwaliteit van het vastgoedbeleid, wordt ontworpen in hoofdstuk 4. De uitkomsten hiervan alsmede het totale ontwerp worden omschreven in hoofdstuk 5. Bij stap 4 is er in principe sprake van implementatie van de oplossing zoals in hoofdstuk 5 aangedragen. Doel van het onderzoek is het ontwerpen van voorwaarden om te komen tot een verbetering en het toetsen hiervan aan de praktijk. De evaluatie hiervan, zijnde stap 5 van de cyclus, wordt beschreven in hoofdstuk Dataverzameling Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van reeds bestaande data en specifiek voor dit onderzoek verzamelde data. Deze data komen in hoofdlijn voort uit: 1. Data uit deskresearch; 2. Interviews met deskundigen uit de advieswereld, de rijksoverheid en en de commerciële vastgoedbranche; 3. Interviews met gemeenten; In hoofdstuk 6 wordt verder ingegaan op de selectiecriteria die zijn gehanteerd om te komen tot de selectie van geïnterviewden. 1.6 Leeswijzer Allereerst wordt in hoofdstuk 2 de theorie van gemeentelijk vastgoedmanagement toegelicht waarbij zowel belangen, stakeholders als kaders worden belicht, als het gemeentelijk vastgoed en de waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement zelf. Aansluitend wordt de actualiteit toegelicht van gemeentelijk vastgoedmanagement. Hiermee wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat is gemeentelijk Vastgoedmanagement? In hoofdstuk 3 wordt de organisatie van het vastgoed nader belicht. Op welke wijze heeft de gemeente haar vastgoed georganiseerd en welke verschillen / overeenkomsten zijn hierbij te vinden enerzijds tussen gemeenten en anderzijds in vergelijking met andere vormen van management van vastgoed. Hierna wordt geanalyseerd welke van de overeenkomsten in aanmerking komen voor uniformering. Hiermee wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren? In hoofdstuk 4 wordt onderzocht welke elementen binnen vastgoedmanagement specifiek relatie hebben met en invloed hebben op het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, en wordt Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 12

13 bekeken hoe vanuit het vastgoedmanagement het inzicht te verbeteren is. Hiermee wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: Op welke wijze kan vastgoedmanagement zorgen voor verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid? In hoofdstuk 5 worden de voorwaarden voor het succesvol uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau toegelicht en uitgewerkt in een model. Hieruit volgt een conceptontwerp van voorwaarden tot uniformering. In Hoofdstuk 6 wordt het model uit hoofdstuk 5 in de praktijk getoetst door middel van enerzijds interviews met experts en anderzijds interviews met gemeenten. Met de uitkomsten uit hoofdstuk 5 en 6 wordt antwoord gegeven op de laatste deelvraag: Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de verbetering? In hoofdstuk 7 volgen aansluitend de conclusies en aanbevelingen. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 13

14 2. Gemeentelijk Vastgoedmanagement 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het gemeentelijk vastgoedmanagement nader beschouwd en wordt gekeken naar het bezit, het gemeentelijke vastgoed, waar dit bezit uit bestaat en op welke wijze dit gecategoriseerd kan worden. De specifieke kenmerken van gemeentelijk vastgoedmanagement worden beschreven en hierbij wordt nader ingegaan op de belangen, de stakeholders, de toegevoegde waarde die het gemeentelijk vastgoedmanagement biedt en binnen welke kaders het gemeentelijke vastgoedmanagement dient te opereren. Hierna wordt antwoord gegeven op de vraag welke zaken momenteel actueel zijn bij gemeentelijk vastgoedmanagement, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat is gemeentelijk Vastgoedmanagement? 2.2 Gemeentelijk vastgoedmanagement Gemeentelijk Vastgoedmanagement is het vastgoedmanagement van gemeentelijk vastgoed. Hierbij wordt uitgegaan van het management van al het type vastgoed dat gemeenten in hun bezit hebben. Dit uitgangspunt sluit aan bij de definitie van De Kort (2007) en Alma(2008). Het bezitskenmerk is een belangrijk element, waardoor vastgoed dat gemeenten huurt en niet zelf in eigendom heeft hierbij uitgesloten wordt. Met het management van gemeentelijk vastgoed wordt de bedoeling in Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002) door Stadig (1995) als volgt geciteerd: When I say real estate management, I mean the efficient operation of a local government s real property with due regard to the local government s preferred use in order to maximise the social return on investment ( ) Vastgoedmanagement dient derhalve het gebruik van gemeentelijke vastgoed op een efficiënte wijze te ondersteunen en bij te dragen aan een optimaal maatschappelijk rendement. 2.3 Omvang gemeentelijk vastgoed De Nederlandse gemeenten hebben een gezamenlijke vastgoedportefeuille in bezit met een WOZ waarde tussen de 30 en 40 miljard euro (ROZ/Vastgoedmarkt, 2008), met een herbouwwaarde van ca. 50 miljard euro. De oppervlakte van deze gebouwen bedraagt ca. 40 tot 50 miljoen m 2 BVO, dit evenaart bijna de gehele kantorenmarkt in Nederland. Door het ontbreken van duidelijkheid in de jaarrekeningen van gemeenten en het ontbreken van een allesomvattend onderzoek is er geen sprake van eenduidig inzicht in de totale omvang, samenstelling en waarde van het vastgoed (Smits, 2009). 2.4 De gemeentelijke vastgoedportefeuille In aanvulling op de algemene omschrijving van De Kort en Alma wordt door KimBrough (1994) de definitie van Public Real Estate als volgt omschreven: Public buildings express the ideals, concerns and creative thinking of their times. They are not just offices, courthouses and other government facilities, but symbols of stability, justice, order and concern for the well being of our citizens. As such, they deserve the best input our nation has to offer, as they are designed, built and preserved ( ) Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 14

15 Hierdoor kan onderscheid gemaakt worden in 2 typen vastgoed (Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002)): vastgoed als ondersteuning van de core business van de gemeente; vastgoed als katalysator van revitalisering van onderontwikkelde locaties; De ROZ verdeelt het vastgoed onder teneinde zoveel als mogelijk tot uniforme vergelijkingen te kunnen komen in de Benchmark gemeentelijk vastgoed (ROZ, 2012). De objecten die worden meegenomen in de Benchmark van ROZ dienen in volledig eigendom te zijn van de gemeente. Specifieke grondobjecten worden niet meegenomen in de Benchmark evenals objecten die uit strategisch oogpunt zijn aangekocht voor herontwikkeling. Dit daar ROZ er vanuit gaat dat hier geen normale vastgoedexploitatie wordt gevoerd. Verder verdeelt ROZ onder naar de volgende beleidsvelden: Onderwijs; Welzijn; Kunst/Cultuur; Sport/Recreatie; Openbare Orde; Eigen huisvesting; Geen beleid; Gemengde objecten; Mac Gillavry (2006) maakt een onderverdeling op basis van de functie van het vastgoed in de ondersteuning van het gemeentebeleid. Deze onderverdeling is als volgt: Beleidsondersteunend; Procesondersteunend; Apparaatondersteunend; Overig; Hierbij wordt door Mac Gillavry een onderscheid gemaakt tussen maatschappelijk vastgoed (beleidsondersteunend) en strategisch vastgoed (procesondersteunend, ruimtelijke ontwikkeling). Buiten deze categorieën valt de eigen huisvesting van de gemeente, dit valt onder apparaatondersteunend. Het OBR te Rotterdam lijkt deze categorisering te volgen (De Kok, 2012). Zij verdeelt het gemeenschappelijk vastgoed onder in 3 categorieën, te weten: Maatschappelijk vastgoed; Bijzonder vastgoed; Commercieel vastgoed; Hierbij valt de eigen huisvesting van de gemeente gedeeltelijk onder commercieel vastgoed, daar de gebouwen die hiervoor noodzakelijk zijn ook ingezet kunnen worden om gebiedsontwikkelingen mogelijk te maken. Daarnaast voegt de Kok een subcategorie toe welke aangeeft of het vastgoed behoort tot de kernportefeuille of niet. De Kok houdt hierbij aan dat maatschappelijk vastgoed en eigen huisvesting van de gemeente behoort tot de kernportefeuille. In het onderzoek van Bis/Verkerk (2003) wordt onderscheid gemaakt op basis van strategische doelstellingen tussen vastgoed voor het realiseren van beleidsdoelstellingen en vastgoed voor eigen huisvesting van de gemeente. Het vastgoed behoort volgens deze benadering een van de volgende belangen te dienen: strategisch; functioneel; financieel; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 15

16 Wanneer het gemeentelijk vastgoed geen van deze belangen dient komt het in aanmerking voor dispositie. Het financiële belang is in de categorisering ook terug te vinden bij het OBR (Stadsontwikkeling, beslisboom 1). In aanvulling op de eerder vermelde allocatie van kern- en nietkernportefeuille wordt vastgoed dat niet behoort tot de kernportefeuille beoordeeld op verdienvermogen. Wanneer vastgoed uit de niet-kernportefeuille geen verdienvermogen in zich heeft, volgt dispositie. Bij een geconstateerd verdienvermogen dient het alsnog het financiële belang en wordt het aangehouden. De auteur houdt de volgende stappen naar de categorisering aan. Ten eerste wordt er onderscheid gemaakt tussen core en non core vastgoed. Vervolgens kan de core portefeuille gecategoriseerd worden naar belang, zijnde strategisch of functioneel. De non-core portefeuille wordt eveneens ingedeeld naar belang, zijnde strategisch, financieel of beoordeling geen waarde. De bijbehorende functies van het gemeentelijke vastgoed vormen hierbij Maatschappelijk vastgoed en vastgoed voor eigen huisvesting als onderdeel van de core portefeuille. Bij de non-core portefeuille vormen de functies commercieel vastgoed, vastgoed t.b.v. ontwikkelingen en dispositie vastgoed. Samenvattend biedt figuur 2.1 inzicht in de door de auteur bepaalde categorisering en vormt hiermee de portefeuille-indeling welke voor het vervolg van het onderzoek wordt aangehouden. Figuur 2.1: Categorisering gemeentelijke vastgoedportefeuille (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), Mac Gillavry, (2010), De Kok (2011), Bis / Verkerk (2003), eigen bewerking (2012)) In figuur 2.1 is als strategisch deel van de core portefeuille beleidsondersteunend vastgoed aangegeven, dit is het maatschappelijk vastgoed als onderdeel van de totale vastgoedportefeuille van de gemeente. De ROZ verdeelt dit maatschappelijk vastgoed in de beleidsterreinen; welzijn, onderwijs, kunst & cultuur en sport & recreatie. 2.4 Specifieke kenmerken Gemeentelijk Vastgoedmanagement Belangen Zoals eerder omschreven in artikel 2.2. zijn het efficiënt ondersteunen van het gemeentelijk vastgoed en het leveren van een bijdrage van maatschappelijk rendement belangrijk. Strategische, functionele en financiële belangen zijn op elk niveau aan de orde, van strategie tot operationeel (Smits, 2009). Het gemeentelijk vastgoedmanagement is bedoeld om aan elk belang toegevoegde waarde te kunnen leveren. Deze belangen zijn te onderscheiden in: Politiek, belang van college B&W, raad, politieke partijen; Gebruiker, belang van zowel huurders als gebruikers van het vastgoed; Maatschappelijk, belang van sociaal-maatschappelijk instellingen; Eigenaar, belang van de gemeente om een zo hoog mogelijk financiële of maatschappelijk rendement op het vastgoed te behalen; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 16

17 Conflict of interests In het maatschappelijk vastgoed staan maatschappelijke belangen, zijnde de wensen van de burgers, en financiële belangen, zijnde de beschikbare financiële middelen lijnrecht tegenover elkaar (Schreurs / Veuger, 2011). Het gemeentebestuur dient de maatschappelijke belangen af te wegen tegenover het financieel belang van de gemeente. De financiën zijn derhalve van invloed op het kunnen (voort)bestaan van een maatschappelijke voorziening. Figuur 2.2: Spanningsveld belangen maatschappelijk vastgoed (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), eigen bewerking (2012)) Stakeholders Als we de belangen verder analyseren dan hebben we te maken met een aantal belangrijke stakeholders; de gebruiker van het vastgoed, de investeerder van het vastgoed, de politiek en degene die balans in de belangen moet aanbrengen, de vastgoedmanager (Evers / Van der Schaaf / Dewulf, 2002). Deze vastgoedmanager moet verder kijken dan het specifieke management van de objecten of de portefeuille op zich. Kennis van algemene doelstellingen en algemeen beleid van de gemeente is van belang, vastgoed is in de gemeentelijke organisatie slechts een middel om politieke doelen te bereiken. Politieke en sociale doelstellingen van gemeenten op het gebied van werkgelegenheid, architectuur, stedelijke ontwikkeling, verduurzaming e.d. dienen ook bereikt te worden vanuit deze generale benadering. Het verbeteren van de gebouwde omgeving is hier een belangrijke drijfveer. Figuur 2.3: Speelveld gemeentelijk vastgoedmanagement (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), eigen bewerking(2012)) Bij het bepalen hoe om te gaan met de gebruiker als stakeholder van het gemeentelijk vastgoed is het belangrijk onderscheid te maken tussen de verschillende typen gebruikers van het vastgoed. In paragraaf 2.4 is tot een categorisering gekomen van het gemeentelijk vastgoed. Op basis van deze categorisering is bepaald welke focus vanuit gemeentelijk vastgoedmanagement gewenst is, welke consequentie deze focus heeft en op welke andere stakeholder dit in meer of mindere mate effect heeft. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 17

18 Tabel 2.1: Focus gemeentelijk vastgoedmanagement in relatie tot type gebruiker (bron: eigen analyse (2012)) In tabel 1 is de focus van het vastgoedmanagement aangegeven in relatie tot het type gebruiker. Wanneer de huurder van het gemeenschappelijk vastgoed een maatschappelijke instantie betreft, is de maatschappelijke waarde relevant. Uitgangspunt hiervoor is een kostendekkende huur, waarbij de focus op efficiënt beheer en onderhoud moet zorgen voor lage kosten. Het politieke (strategische) belang bij maatschappelijk vastgoed is sterk aanwezig op sociaal-cultureel gebied. Kennis van zowel gebouw, gebruiker en beleid is bij het vastgoedmanagement van belang en is voornamelijk gericht op het vastgoed. Bij de eigen huisvesting van de gemeente ligt de waarde in de ondersteuning van het primaire proces. Het goed faciliteren van de gebruiker is essentieel en levert een facilitaire focus vanuit het vastgoedmanagement. Kennis van het gebouw is belangrijk, echter secundair t.o.v. kennis van het primaire proces van de gemeente als gebruiker. Het politieke (strategische) belang is minder groot dan bij maatschappelijke huisvesting. Het komt echter ook voor dat eigen huisvesting van de gemeente wordt ingezet als middel om gemeentelijke doelstellingen, zoals realisatie van gebiedsontwikkelingen, mogelijk te maken (Gemeente Rotterdam Website, 2010). In die gevallen is het politieke (strategische) belang daadwerkelijk aanwezig. Huurders van commercieel vastgoed betalen een marktconforme huur en mogen daarmee ook een marktconform huurgenot ervaren. De kennis richt zich derhalve op het gebouw en zijn specifieke beheer en onderhoud om dit in marktconforme conditie te houden. Het financiële belang is groot (inkomsten), het politieke belang gering. In het vinden van de balans om de verschillende stakeholders te bedienen (Evers / Van der Schaaf / Dewulf, 2002), heeft het gemeentelijk vastgoedmanagement 3 verschillende rollen, te weten: Maatschappelijk / PRE manager; Facility / CRE manager; Commercieel vastgoedmanager; In hoofdstuk 3 zullen de organisatievormen van PREM, CREM en commercieel vastgoedmanagement verder bekeken worden en nader ingegaan worden op de definitie, de verschillen en overeenkomsten Toegevoegde waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement Vastgoed dient een bijdrage te leveren aan de strategische doelen van een gemeente. Om deze bijdrage in kaart te brengen kan worden uitgegaan dat de gemeentelijke organisatie een bundeling betreft van verschillende bedrijven met een gemeenschappelijk doel: het voorzien in een maatschappelijke behoefte (Bakker, 2011). De verscheidenheid van beleidsterreinen binnen maatschappelijk vastgoed zorgt voor een sectorale benadering. Dit uitgangspunt wordt gehanteerd om maatschappelijk vastgoed te vergelijken met bedrijfsvastgoed. Op basis van 7 elementen van toegevoegde waarde kan de transformatie van ondernemingsvastgoed als kostenpost naar volwaardig bedrijfsmiddel vastgesteld worden (De Jonge, 1996). Van den Bergh (2011) heeft in zijn onderzoek tevens voor de bepaling van de toegevoegde waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement handvatten gebruikt uit de theoriën van Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholw en Gibler & Levaïnen. Hiermee is Van den Bergh gekomen tot een overzicht van prestatie-indicatoren voor gemeentelijk vastgoedmanagement aan de hand van de 7 elementen van De Jonge, met een toevoeging van 2 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 18

19 elementen door Lindholm en Levianen (2006), te weten innovatie en verbetering van de werknemerstevredenheid. Om de toegevoegde waarde inzichtelijk te maken kan een onderscheid worden gemaakt in financiële en kwalitatieve bijdragen (Bosma, 2008). De prestatie van de financiële aspecten wordt duidelijk in de huisvestingslasten. Bij wijzigingen in het vastgoedbeleid op het gebied van aannames voor toekomstige veranderingen en risico s is het effect financieel te benaderen. De kwalitatieve bijdrage is veel moeilijker te kwantificeren. Er is momenteel geen systeem bekend bij gemeenten welke de kwalitatieve bijdrage ook daadwerkelijk meet. Hierbij kan wellicht gebruik gemaakt worden van de systemen die de commerciële markt gebruikt zoals bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoeken. Tabel 2.2: Toegevoegde waardegemeentelijk vastgoedmanagement (bron: Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholw en Gibler & Levaïnen, Bosma (2008), Van den Bergh (2011), eigen bewerking (2012) Van den Bergh (2011) heeft in zijn onderzoek verbanden gelegd tussen toegevoegde waarden en driving forces. Om hiertoe te komen heeft Van den Bergh in zijn praktijkonderzoek zijn respondenten gevraagd Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 19

20 een beoordeling te geven op de toegevoegde waarden naar importantie. Dit onderzoek is gehouden bij vastgoedmanagers van 8 verschillende gemeenten. De uitkomsten zijn onderling verschillend maar hieruit is wel het volgende resultaat te herleiden als de toegevoegde waarden naar importantie gerangschikt worden: Meest important Minst important 1. Verbeteren van flexibiliteit; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van klanttevredenheid; 5. Verbeteren van dienstverlening; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van werknemerstevredenheid; 8. Innovatie en waardeverbetering; Ondanks de recentheid van het onderzoek van Van den Bergh (2011) houdt de auteur van dit onderzoek er rekening mee dat de economische omstandigheden in de gemeentelijke markt verslechterd zijn en dit een effect zal hebben op de rangschikking van de bijdragen. Derhalve is de mening van de auteur dat de rangschikking ten tijde van het onderzoek als volgt bijgesteld dient te worden: Meest important Minst important 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Innovatie en waardeverbetering; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid; Met de druk op bezuinigen moet de organisatie als eerste op orde gebracht worden om te kunnen beslissen over bezuinigingen. Met de beslissingen aangaande het reduceren van kosten moeten beslissingen getoetst worden op (toekomstige) risico s. Met het op orde brengen van de organisatie en daarmee het bieden van inzicht geldt dit voor vraag en aanbod van het vastgoed. Kostenreductie door een meer optimaal ruimtegebruik vraagt om flexibiliteit van het ruimtegebruik. Met het inzicht in de vraag naar het vastgoed kan gekeken worden naar optimalisering van het aanbod door (duurzame) waardeverbeteringen. Het optimaal houden van het inzicht van vraag en aanbod vraagt om een actief relatiebeheer. Als deze basiselementen in de organisatie op orde zijn kan men zich richten op de in- en externe klanttevredenheid. Deze rangschikking wordt voor het vervolg van het onderzoek aangehouden Wettelijke financiële kaders Er zijn 3 pijlers welke de wettelijke kaders vormen voor het bestuur van een gemeente in de omgang met vastgoed. Deze pijlers zijn: Gemeentewet; Besluit Begroting en Verantwoording (BBV); Wet Financiering Decentrale Overheden (FIDO); Gemeentewet De Gemeentewet regelt de structuur en de bevoegdheden van de gemeentelijke bestuursorganen, stelt regels met betrekking tot de gemeentefinanciën en regelt het toezicht op het gemeentebestuur. Per 12 maart 2003 is deze wet vernieuwd en heeft dualisering geïntroduceerd. Deze dualisering regelt een onderscheid tussen het college en de gemeenteraad. Hiermee is een scheiding aangebracht tussen wetgeving en uitvoering, als impuls voor transparantie en controle. De raad stelt de kaders van de beleidsprogramma s, welke het college vervolgens uitvoert. Middels verantwoording van het college aan de raad wordt de voortgang van het beleidsproces door de raad gemonitord. De Gemeentewet omvat regels voor de gemeentebegroting, de jaarrekening, het toezicht op de gemeentelijke financiën en de administratie van de gemeente. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 20

21 De Gemeentewet regelt dat het college periodiek onderzoek moet plegen naar de efficiëntie en effectiviteit van het gevoerde bestuur. Hierbij moet het college voldoen aan de regels die de raad hiervoor opstelt. Bij de uitvoering van het beleid wordt dus specifiek gekeken naar: De doelmatigheid, oftewel of de uitvoering op een efficiënte wijze geschiedt; De doeltreffendheid, oftewel of de beoogde effecten van het beleid worden gerealiseerd; De rechtmatigheid, oftewel of er wordt voldaan aan de wettelijke kaders en regelgeving; Met betrekking tot gemeentelijk vastgoed stelt het college zowel het beleid op en voert dit ook uit. De controletaak ligt wel bij de raad. BBV De BBV omvat regels die de waarborg bieden van informatievoorziening aan belanghebbenden voor de in de Gemeentewet omschreven begroting, meerjarenraming, jaarrekening en jaarverslag. De BBV sluit aan op het duale stelsel van de Gemeentewet, oftewel ziet toe op een scheiding van het stellen van kaders en het controleren van uitvoering, tegenover het uitvoeren en verantwoorden. Het BBV omschrijft de wijze waarop afschrijving, waardering, baten en lasten en de verplichte registratie van bezittingen vorm moet worden gegeven. Het BBV geeft hiervoor een algemeen kader, de gemeente zelf stelt een uitwerkingsnota op. Deze kan dus per gemeente, binnen het algemene kader van de BBV, verschillen. De regels van het BBV dragen bij gemeentelijk vastgoedbezit bij aan: Transparantie in de financiële positie van de gemeente; Meer uniforme wijze van waarderen of afschrijven van vastgoed; Vanuit risicomanagement toename belang zicht op investering- en exploitatiebeslissingen; Rapportageverplichting van het onderhoudsbeleid; Verduidelijking over aankoop van vastgoed bij actief grondbeleid; Toenemende vergelijkbaarheid van prestatie gemeentelijke portefeuille; Fido De wet Fido stelt kaders voor de wijze waarop gemeenten om dienen te gaan met hun eigen en vreemd vermogen. Inzake het vastgoedbezit van gemeenten draagt de wet Fido bij aan: Kredietwaardigheid, het bevordert solide financieringswijzen; Beperking financieringsfunctie, grondslag is ondersteuning publieke taak, ter voorkoming van een profitcenter; Bevordering transparantie; Financieel toezicht, gemeenten zijn aan te spreken op hun tekort; Efficiëntere rapportageverplichting; 2.6 Actualiteit In het Landelijk Onderzoek Vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten (Rozendaal, 2010) wordt uitgegaan dat professioneel gemeentelijk vastgoedmanagement gebaseerd is op 4 pijlers voortkomende uit het Basis Integraal Vastgoedmanagement Systeem. De pijlers zijn: 1. basisgegevens vastgoed op orde; 2. ontwikkeld management en coördinerend vermogen; 3. aanwezig duidelijke visie en kaders; 4. vastgelegde processen en omschrijving van procedures; Schematisch ziet het uitgangspunt van de pijlers er als volgt uit: Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 21

22 Figuur 2.4: Pijlers Basis Integraal Vastgoedmanagement Systeem (bron: Rozendaal (2010), eigen bewerking (2012)) Basisgegevens op orde Op het operationeel niveau is het van belang dat de vastgoeddossiers, de automatisering en de uitvoering van het technische en administratief beheer op orde zijn. Daarnaast wordt uitgegaan van de ideale situatie van centrale registratie. Op basis van het onderzoek van Rozendaal wordt geconcludeerd dat de basisgegevens bij gemeenten niet op orde zijn. 62% van de gemeenten heeft of geen gegevens in de basisadministratie van het vastgoed of de basisadministratie met lage tot gemiddelde kwaliteit. Bij 56% van de gemeenten is de WOZ waarde niet bekend van het vastgoed. Bij 53 % van de gemeenten is er geen sprake van een centrale vastgoedadministratie en bij 44% is het huurdersbestand niet bekend. Ontwikkeld management en coördinerend vermogen Op het tactisch niveau is tijdigheid, correctheid en volledigheid van rapportages van belang, en dient de managementinformatie op orde te zijn. Er dient sprake te zijn van integrale sturing en afstemming. Uit het onderzoek blijkt dat vastgoedmedewerkers goed opgeleid zijn en een hoog kennisniveau bezitten. Driekwart van de gemeenten heeft een verantwoordelijk wethouder voor vastgoedmanagement en bij het merendeel is sprake van een centrale dienst voor vastgoedzaken, echter ontbreekt bij 44% vastgoedmanagementinformatie. Aanwezigheid van duidelijke visie en kaders Op strategisch niveau is het van belang dat er sprake is van heldere uitgangspunten en duidelijke besliskaders met betrekking tot vastgoedbezit en vastgoedmanagement. Uit het onderzoek blijkt dat meer dan 70% van bestuur en directie veel aandacht schenkt aan vastgoed, echter dat eveneens 74% vastgoedmanagement niet of niet volwaardig zien als kernactiviteit voor het bereiken van gemeentelijke doelstellingen. Bij 50% van de gemeenten is er geen sprake van een vastgoedbeleid. Processen / procedures Bij gemeenten is er in bijna alle gevallen sprake van een meerjarenonderhoudsbegroting voor het gemeentelijk vastgoed. Tevens werkt 83% van de gemeenten met vastgestelde begrotingen voor vastgoedmanagement. Het merendeel van de gemeenten heeft echter geen omschrijving van vastgoedprocessen en er is geen sprake van vastgestelde vastgoedprocedures. Het onderzoek inzake professioneel gemeentelijk vastgoed (Twynstra Gudde, 2010) wijst eveneens uit dat gemeenten de basisinformatie van vastgoed onvoldoende inzichtelijk hebben. 70% van de grote gemeenten hebben de kosten en opbrengsten van de objecten en de portefeuille inzichtelijk, maar ontbreekt het inzicht in kosten en opbrengsten per m2. Het aanwezige informatieniveau is dus grof te noemen. Bij middelgrote gemeenten heeft zelfs 45% geen zicht op de exacte omvang van de vastgoedportefeuille. De ontwikkelingen in verbeteringen kent voornamelijk een financieel motief, vanuit kostenreductie, doelmatigheid en verantwoording. Verschillen naar omvang gemeenten Rozendaal (2010) heeft in haar onderzoek onderscheid gemaakt naar grootte van gemeenten. Op basis van de 4 genoemde pijlers heeft de auteur een aantal onderzoeksresultaten samengevat: Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 22

23 Basisgegevens op orde Bij 35% - 55% van de kleinere gemeenten (inwonersaantal tot ) is de kwaliteit van de basisinformatie niet aanwezig tot weinig/gemiddeld. Bij middelgrote gemeenten (inwonersaantal van tot ) komt deze score in 18% - 50% van de gevallen voor. Bij grote gemeenten (inwonersaantal vanaf ) komt deze score in 32% van de gevallen voor. Ontwikkeld management en coördinerend vermogen Bij 6% - 12% van de kleinere gemeenten is het kennis- en opleidingsniveau van de vastgoedmedewerkers niet aanwezig tot weinig/gemiddeld. Bij middelgrote gemeenten komt deze score in 14% - 16% van de gevallen voor. Bij grote gemeenten komt deze score in 0% van de gevallen voor. Aanwezigheid van duidelijke visie en kaders Uit het onderzoek blijkt dat bij de kleinere gemeenten in minder dan 50% van de gevallen een ambtelijke visie en een vastgoedbeleid is vastgesteld, en vastgoedfuncties omschreven zijn. Middelgrote gemeenten scoren op deze onderwerpen 50% tot 80% en grote gemeenten met scoren allen boven de 80%. Processen / procedures Uit het onderzoek blijkt dat bij de kleinere gemeenten in minder dan 25% van de gevallen vastgoedprocessen zijn omschreven en vastgoedprocedures zijn vastgelegd. Middelgrote gemeenten scoren op deze onderwerpen 18% tot 64% en grote gemeenten scoren allen boven de 85%. Uit deze onderzoeksresultaten blijkt in relatie tot het uitgangspunt van het onderzoek, namelijk dat professionalisering is gebaseerd op de vier genoemde pijlers, er een verband bestaat tussen omvang van een gemeente en de mate van professionaliteit. 2.7 Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op het begrip Gemeentelijk Vastgoedmanagement en is gekeken naar het bezit van gemeenten, de belangen die hierbij spelen, de portefeuille, de categorisering van de portefeuille, de belangen en stakeholders, de toegevoegde waarde van VGM, de kaders, de actualiteit. Vanuit de categorisering zijn vier typen vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille te onderscheiden, namelijk maatschappelijk vastgoed, vastgoed voor eigen huisvesting, strategisch vastgoed (vastgoed ten behoeve van ruimtelijke ontwikkelingen) en commercieel vastgoed. Bij de gemeentelijke vastgoedportefeuille kent het vastgoedmanagement 3 belangrijke stakeholders, met elk haar eigen specifieke belang, namelijk de politiek, de gebruikers en namelijk de politiek, de gebruikers en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. Gezien de typen vastgoed en de daarmee aanwezige verscheidenheid in typen gebruikers dient het vastgoedmanagement zowel vanuit een commercieel, facilitair als maatschappelijk oogpunt te kunnen opereren, alsmede dient er vanuit een verschillend financieel perspectief te worden gemanaged en dient de vastgoedmanager naast kennis over vastgoed en gebruikers kennis te hebben van het algemene (politieke) beleid. De kaders voor het vastgoedbezit en management zijn gebaseerd op de doelstelling van dit algemene beleid, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en controleerbaarheid. Het vastgoedmanagement dient derhalve op een efficiënte wijze te geschieden, waarbij de beoogde effecten van het beleid dienen te worden gerealiseerd, binnen de wettelijke kaders en regelgeving, op een controleerbare wijze. De toegevoegde waarde van vastgoedmanagement is te onderscheiden in financieel en kwalitatief. De meetbare waarden zijn louter financieel, te weten: kostenreductie, flexibiliteit, waardevermeerdering en risicomanagement. Kostenreductie en flexibiliteit verkrijgen hierbij de grootste prioriteit, waarbij naar de mening van de auteur verbetering van de dienstverlening een voorwaarde is voor het realiseren van kostenreductie en flexibiliteit, en derhalve deze als meest important wordt aangehouden in de rangschikking. De kaders waarbinnen vastgoedmanagement moet opereren en de meerwaarde die het kan bieden hebben dezelfde behoefte, namelijk inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, zijnde de kwaliteit van de stenen, de gebruikers en de doelstelling. Uit onderzoek blijkt dat bij het merendeel van de gemeenten de basisgegevens van het vastgoed niet op orde is, er zelfs geen inzicht is in de WOZ Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 23

24 waarden en de helft van de gemeenten heeft geen actuele informatie aangaande de gebruikers. Eveneens is er bij 50% van de gemeenten geen sprake van een vastgoedbeleid. Het onderzoek geeft tevens aan dat er een verband bestaat tussen de omvang van de gemeente en de mate van professionaliteit. Om aan de wettelijke kaders te voldoen dient het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille verbeterd te worden en dient de kwaliteit van het vastgoedbeleid eveneens verbeterd te worden of in veel gevallen zelfs opgezet. Hiermee is de noodzaak aangegeven van het actuele probleem en is middels dit hoofdstuk antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat is Gemeentelijk Vastgoedmanagement? Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 24

25 3. Organisatie en uniformering 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de gemeente alsmede de organisatie van het gemeentelijk vastgoedmanagement nader beschouwd en wordt gekeken naar de overeenkomsten en verschillen met Real Estate Management en Corporate Real Estate Management in relatie tot de diversiteit van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Na beschrijving en analyse van de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie wordt bepaald welk onderdeel of onderdelen uniform zijn of te uniformeren zijn, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren? 3.2 Organisatie gemeente Er zijn 3 organisatiemodellen bij gemeenten die elkaar in de afgelopen decennia hebben opgevolgd (Aardema / Korsten, 2009). Dit betreffen de volgende modellen: 1. Secretariemodel; 2. Sectoren c.q. dienstenmodel; 3. Directiemodel c.q. afdelingenmodel; Figuur 3.1: Secretariemodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012)) Secretariemodel Dit model was het meest gangbare model in de gemeentelijke organisatie tot in de jaren tachtig. De secretarie, de centrale ambtelijke organisatie, vormde het middelpunt van de organisatie. In de secretarie vond ook de ontwikkeling en bewaking van het centrale beleid plaats. De diensten vormden het uitvoerende werk. Nadeel van dit organisatiemodel was de kans op concurrentie en daarmee het risico van conflicten tussen de diensten en de secretarie. Er vond veelal advies op advies plaats waardoor een optimale afstemming van beleid en uitvoering bemoeilijkt werd. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 25

26 Figuur 3.2: Sectoren c.q. dienstenmodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012)) Sectorenmodel c.q. dienstenmodel Vanaf de jaren negentig ontwikkelden gemeenten zich vanuit de beperkingen van het secretariemodel naar het sectorenmodel. In dit model waren beleid en uitvoering niet langer gescheiden van elkaar, maar juist bijeen gebracht op basis van de beleidsterreinen. De invoering van dit model kwam voornamelijk voort uit de gedachte dat gemeenten meer bedrijfsmatiger dienden te werken (Aardema, 2002). Nadeel van dit model betreft de verkokering van de organisatie. De sectoren werden als eigen units gezien en gingen ook als zodanig opereren. Hierdoor kwam het integrale denken en handelen sterk onder druk te staan en was er weinig ondersteuning voor algemene beleidsstrategische vraagstukken. Vanuit de motivatie van het bedrijfsmatiger werken, werkten de nadelen juist dit tegen, en nam zelfs de bureaucratie toe. Figuur 3.3:Directiemodel c.q. afdelingenmodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012)) Directiemodel c.q. afdelingenmodel Vanuit ontevredenheid over het sectorenmodel hebben veel gemeenten besloten de organisatiestructuur te wijzigen naar het directiemodel. De indeling van diensten/sectoren met eigen afdelingen is hierbij verlaten en gekozen voor een indeling waarbij centralisatie van afdelingen centraal staat, om efficiënter, eenduidiger en klantvriendelijker te kunnen handelen. Deze indeling is verwoord in figuur 7. Op het gebied van personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting stimuleert het directiemodel centralisatie van deze functies, waar dit in het sectorenmodel nog dikwijls decentraal georganiseerd is. Hierdoor ontstaat wel een tweedeling, namelijk enerzijds een clustering van functies die zich richt op programmasturing, projecten en control, en anderzijds een clustering van functies die zich richt op het faciliteren en ondersteunen. Deze laatstgenoemde clustering heeft gezorgd Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 26

27 voor facilitaire bedrijven, waarbij deze geclusterde functies ook in aanmerking zijn gekomen voor outsourcing (Korsten e.a., 2002). Ondanks dat veel gemeenten de organisatie willen wijzigen of gewijzigd hebben naar het directiemodel, zijn er nog veel gemeenten waarbij de organisatie het sectorenmodel volgt. De kanteling van gemeenten naar het directiemodel is nog niet in kwantitatieve resultaten beschikbaar ((Aardema / Korsten, 2009). 3.3 Organisatie gemeentelijk vastgoedmanagement Teneinde de organisatie van het vastgoedmanagement van een gemeente te beschrijven wordt vaker gebruik gemaakt van het DOR model (Kor, 2005). Mac Gillivary (2010) stelt dat het DOR-model van toepassing is op een vastgoedmanagementorganisatie zoals dit op iedere organisatie van toepassing is. Het DOR-model gaat uit van 3 hoofdprocessen welke centraal staan binnen een organisatie, te weten: 1. Doelen stellen; 2. Organiseren; 3. Realiseren; Figuur 3.4: DOR-model (bron: modellensite.nl (2012)) 1. Doelen stellen De doelen van het vastgoed en het vastgoedmanagement bij de gemeente vastgoedportefeuille zijn divers van aard. Zoals in 2.3 verwoord bestaat de vastgoedportefeuille uit meerdere categorieën vastgoed. Elke categorie kent eigen specifieke (beleids)doelstellingen aangaande het vastgoed. Het maatschappelijke, eigen- en commerciële vastgoed heeft overeenkomstige maar ook verschillende doelstellingen, voortkomende uit de verschillende belangen van de verschillende stakeholders zijnde de gebruiker, de politiek en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. 2. Organiseren Het voldoen aan de doelstelling van de gestelde kaders bij gemeentelijk vastgoedmanagement, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en controleerbaarheid hangt samen met de wijze van organiseren. Specifiek inzake de vastgoedactiviteiten bij de gemeentelijke organisatie concludeerden De Bis en Verkerk (2003) in hun onderzoek reeds dat het vastgoedbeheer binnen gemeenten vaak verspreid is over verschillende diensten. Uit marktonderzoek van 2007 blijkt dat slechts 17.5 % van de gemeenten het gemeentelijk vastgoed centraal beheert, het overgrote deel is vastgoed namelijk decentraal georganiseerd en houden drie of meer organisaties zich met vastgoed bezig. Er is dus sprake van centraal beheer, semicentraal beheer of decentraal beheer. In recentelijk onderzoek (Consortium Maatschappelijk Vastgoed, 2011) blijkt dat 23% van de respondenten de vastgoedtaken vanuit 1 afdeling uitvoert. Decentraal beheer Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 27

28 Volgens Middendorp en Hümmels (2007) ligt bij veel gemeenten de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling, het vastgoedmanagement en de exploitatie van het vastgoed verdeeld over verschillende afdelingen. Veelal is deze situatie historisch gegroeid en is deze vorm van beheer geen bewuste keuze. Het nadeel van decentraal beheer is dat op verschillende afdelingen op verschillende niveau s beslissingen genomen worden over hetzelfde object (Kuijten, 2010). Informatievoorziening is bij decentralisatie een belangrijk aandachtspunt. Daar er wordt gewerkt met verschillende afdelingen is het noodzaak dat de beschikbare informatie over het vastgoed compleet, eenduidig en toegankelijk is. Centraal beheer: Afdeling Vastgoed In deze vorm worden in tegenstelling tot het decentrale model, alle vastgoedactiviteiten gebundeld en op 1 plek in de gemeentelijke organisatie als afdeling georganiseerd. Voor alle vastgoedgerelateerde vraagstukken is de afdeling het centrale punt voor operationele zaken. De rol die de afdeling heeft is daarmee beleidsondersteunend. Centraal beheer: Vastgoedbedrijf Om het doel te bereiken van gemeentelijk vastgoed, oftewel een juiste afstemming tussen vraag en aanbod, op een dusdanige wijze dat gemeentelijke doelstellingen worden gehaald met minimale inzet van middelen, is een basisvereiste hiervoor het gemeentelijk vastgoedmanagement onder te brengen bij een centraal gemeentelijk vastgoedbedrijf (Middendorp / Hümmels, 2007). De inrichting van het gemeentelijk vastgoedbedrijf dient volgens Middendorp / Hümmels aan een aantal principes te voldoen: Duidelijke positionering van het vastgoedbedrijf in de eigenaarsrol; Verantwoordelijkheid voor exploitatie met bijbehorende bevoegdheden; Transparantie en integrale vastgoedbeslissingen; Gegevens en indicatoren van de vastgoedportefeuille op orde; Extern en marktgericht opereren; Middendorp / Hümmels stellen hierbij dat het vastgoedbedrijf vanuit een zakelijke en bedrijfskundige manier dient te worden gekeken naar de vastgoedportefeuille. Vermeulen & Wieman (2010) geven eveneens vijf principes aan waaraan een gemeentelijk vastgoedbedrijf moet voldoen, te weten: 1. Gemeentelijk Vastgoed is dienend aan het primaire beleidsproces; 2. Het grote beslag op publieke middelen brengt de verantwoordelijkheid met zich mee om met deze middelen een optimaal maatschappelijk en financieel rendement te halen; 3. Het transparant maken van investeringsbesluiten bevordert een bedrijfsmatige benadering van het vastgoed; 4. Een heldere rollenscheiding tussen eigenaar, beleid en gebruiker is voor eenieder noodzakelijk om transparant te kunnen werken, zodat eenieder zijn taak goed kan vervullen (vastgoedeigenaar, beleidsafdeling, financier); 5. De opbouw van een professionele vastgoedorganisatie is een groeiproces: zonder grip op basale informatie is ook geen strategische sturing mogelijk; Het verschilt per gemeente hoe deze de vastgoedtaken heeft georganiseerd en daarmee het gemeentelijk vastgoedmanagement. De Barometer Maatschappelijk Vastgoed (2011) geeft een inzicht in de gehanteerde organisatievormen bij gemeenten: a. Gedecentraliseerd 42% b. Afdeling Vastgoed 23% c. Centrale Vastgoedafdeling 18% 3. Realiseren Vanuit het DOR-model is het derde proces het realiseren van de gestelde doelen. De activiteiten die onderdeel uitmaken van het realisatieproces van de doelstellingen vinden zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau plaats. De te realiseren activiteiten zijn volgens het DOR-model onder te verdelen in routinematige activiteiten, projectmatige en improviserende. Improviserende activiteiten zijn veelal reactieve activiteiten op ad-hoc situaties. Projectmatige activiteiten betreffen activiteiten die een eenmalig karakter hebben, zoals een renovatieproject. Routinematige activiteiten binnen de Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 28

29 organisatie van vastgoedmanagement betreffen het portefeuillemanagement, het objectbeleid en het propertymanagement. Deze activiteiten worden verder toegelicht in de volgende hoofdstukken. 3.4 REM Real estate management of commercieel vastgoedmanagement is management van beleggersvastgoed. Beleggers hebben met dit vastgoed een belangrijke opgave, ze trachten een zo hoog mogelijk rendement te behalen tegen een zo laag mogelijk risico. Commerciële vastgoedmanagement organisaties richten zich op het realiseren van de doelstellingen van de belegger. De activiteiten hiervoor zijn onder te verdelen naar 3 niveaus, welke in modelvorm er als volgt uit ziet (Van Driel, 2003): Figuur 3.5: Niveau s van real estate management (bron: Van Driel (2003), eigen bewerking (2012)) Strategisch Het portfoliomanagement draagt verantwoordelijkheid voor het te behalen rendement op het geïnvesteerd vermogen, de waardeontwikkeling op termijn, opbouw van de vastgoedportefeuille positionering in bepaalde markten en de beperking van te lopen risico s binnen aanvaardbare grenzen (Janssen, 2001). Op het strategisch niveau wordt teneinde dit te bereiken een strategisch vastgoedbeleid bepaald voor de vastgoedportefeuille. In het vastgoedbeleid wordt voorts bepaald binnen welk risico/rendementsprofiel in welke sectoren wordt belegd (direct/indirect vastgoed, winkels, woningen, kantoren, bedrijfshallen, infrastructuur etc.). De benodigde managementinformatie die nodig is om tot dit strategisch vastgoedbeleid te komen is afkomstig vanuit het tactisch niveau. Tactisch Het assetmanagement houdt zich bezig met de performanceanalyses op complexniveau waaruit een complexbeleid voortvloeit (Janssen, 2001). Vanuit het oogpunt van rendementsoptimalisatie wordt actief gemanaged op de inkomsten die gegenereerd worden uit verhuur van het vastgoed versus de uitgaven ten behoeve van de exploitatie. Vanuit de optiek van marktconformiteit wordt bepaald of objecten aangekocht, verkocht, aangepast of doorgeëxploiteerd worden. Operationeel Het propertymanagement houdt zich bezig met met de operationele aspecten van vastgoedobjecten of vastgoedportefeuilles, heeft de verantwoordelijkheid voor de verhuur en zodoende voor het relatiebeheer en de administratieve verantwoordelijkheid daarvan (Janssen, 2001). Het propertymanagement geeft uitvoering aan het tactische objectbeleidsplan. De specialistische deskundigheid van de vastgoedmanagementorganisatie ligt op dit operationele vlak (Van Driel, 1998). Met name de kwaliteit van het dagelijkse beheer heeft hoge prioriteit binnen het vastgoedmanagement. De kwaliteit van het propertymanagement is in grote mate bepalend voor het succes van de bovenliggende niveaus. Volgens Schütte (2002) bestaat het vastgoedmanagement uit 3 vormen van beheer, te weten: Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 29

30 1. Commercieel beheer; 2. Technisch beheer; 3. Financieel administratief beheer; Het commerciële beheer richt zich op een goede relatie met de eindgebruiker. De doelstelling is om een perfecte match te begeleiden tussen het vastgoedobject en de wensen van de eindgebruiker. Deze wensen zijn voornamelijk financieel en functioneel van aard. Het technische beheer richt zich op het in stand houden, verbeteren en verduurzamen van de vastgoedobjecten. Het financieel administratief beheer richt zich op het correct en transparant registreren van alle (huur)inkomsten van het object en alle (onderhouds)uitgaven, het administreren van klachten, storingen en meldingen alsmede het rapporteren van voortgang, planning en begroting. 3.5 CREM Corporate real estate management is vastgoedmanagement voor bedrijven welke vastgoed in hun bezit hebben voor eigen gebruik. Dit vastgoed dient de organisatie te ondersteunen in het behalen van haar organisatiedoelstellingen. Vanuit de benadering van De Jonge (1997) zijn er vier verschillende invalshoeken te benoemen, te weten: 1. General management; 2. Asset management; 3. Project management; 4. Facility management; Het General management zorgt voor het naleven van de strategie van het bedrijf en zorgt hiermee dat de beleidsdoelstellingen worden behaald (Den Heijer, 2006). Bij het assetmanagement wordt zorg gedragen dat het vastgoed kostendekkend wordt geëxploiteerd en er in de toekomst investeringen kunnen worden gedaan. Het Facilitymanagement draagt zorg voor tevredenheid van de gebruiker door het optimaal laten functioneren van het vastgoed. Het projectmanagement draagt zorg voor het optimaal functioneren van het vastgoed door middel van onderhoud en investeringen. DeWulf (2000) heeft een andere benadering van de laatstgenoemde invalshoek. In plaats van Project management geeft DeWulf als vierde spanningsveld Cost control aan, waarbij de nadruk ligt op de kostenbeheersing. Daar deze benadering de het beste aansluit op de overheidsstrategieën (Van der Schaaf, 2002), zijnde User interest, Political interest en Financial interest, wordt deze benadering in dit onderzoek verder aangehouden. De indeling van DeWulf (2000) resulteert in onderstaand schema met een viertal spanningsvelden bij CREM. Figuur 3.6: Spanningsvelden bij CREM (bron: DeWulf (2000), eigen bewerking (2012)) De koppeling tussen enerzijds de vastgoedkant en anderzijds de ondernemerskant is van belang om het vastgoed optimaal te kunnen laten bijdragen aan de algehele prestatie van de onderneming. Wanneer op basis van de indeling van REM (Van Driel, 2003) de indeling van DeWulf (2000) wordt uitgebreid naar Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 30

31 3 niveau s, te weten het operationele, het tactische en het strategische niveau, kunnen er zes aansluitingsmomenten worden onderscheiden (Mattousch, 2010). Onderneming gerelateerd Vastgoed gerelateerd Operationeel Tactisch Strategisch Ondernemings- CREM Asset structuur management Vastgoed- beheer Facilitair beheer Portefeuille- management Ondernemingsstrategie Figuur 3.7: Spanningsvelden bij CREM (bron: DeWulf (2000),ASRE (2010), Mattousch (2010), eigen bewerking (2012)) Bij de ondernemersstrategie ligt de focus op de doelstellingen van de organisatie, en op de wijze waarop deze doelstellingen worden verwezenlijkt. Bij het portefeuillemanagement ligt de focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de doelstellingen van de organisatie, en het leveren van een toegevoegde waarde voor de onderneming. Vanuit het portefeuillemanagement wordt middels een strategisch vastgoedbeleid een vertaling gemaakt naar een concreet objectbeleidsplan en worden hierin de kaders bepaald voor het operationele vastgoedbeheer. De ondernemingsstructuur focust op de structurering van hoofd- en onderafdelingen binnen de onderneming. Het Facilitaire beheer is gericht op alle services om het gebruik van de huisvesting van de onderneming mogelijk te maken. 3.6 Overeenkomsten en verschillen Bij Real Estate Management is in hoofdstuk 3.4 vastgesteld dat de focus ligt bij het optimaliseren van het rendement en het minimaliseren van risico s. In hoofdstuk 3.5 is vastgesteld dat bij Corporate Real Estate Management de focus juist ligt op het leveren van een bijdrage aan het primaire proces van de organisatie. Het doel van het vastgoed binnen de organisatie is dus verschillend. In onderstaande modellen zijn de verschillen in focus op het vastgoed tussen REM en P/CREM weergegeven (De Bis en Verkerk, 2003 / Mac Gillavry, 2006 / Bakker, 2011). Figuur 3.8: Spanningsvelden bij CREM en REM (bron: De Bis en Verkerk (2003), Mac Gillavry (2006), Bakker, (2011), eigen bewerking (2012)) Waar bij REM de strategische en organisatie focus ligt op het asset management, ligt deze bij CREM op de organisatiedoelstellingen, het algemeen management. Op operationeel niveau ligt de focus op het bereiken van de optimale situatie van het vastgoed. Bij REM ligt dit in het optimaal bedienen van de klant (de huurder), het correct en juist administreren van de Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 31

32 vastgoedexploitatie en daarmee mogelijk makende het kostenefficiënt beheren, alsmede het vastgoed in optimale conditie houden, namelijk het technisch management. Bij CREM is deze focus gelijk. De technische staat is van belang om de waarde van het bedrijfsmiddel te optimaliseren, de interne klant moet goed gefaciliteerd worden en de transparantie in kosten is nodig om te kunnen sturen op kostenefficiëntie. Bij gemeentelijk vastgoedmanagement is het in eigendom hebben van het vastgoed niet een primaire doelstelling. Dit komt overeen met CREM. Het verschil tussen CREM en gemeentelijk vastgoedmanagement is dat bij gemeentelijk vastgoedmanagement er sprake is van een politieke doelstelling. Het vastgoed en vastgoedmanagement moet ten dienste staan van deze politieke doelstelling. De relatie tussen de politiek en het vastgoed is divers bij het ondersteunen van het realiseren van de politieke doelstellingen, enkele voorbeelden (Evers, van der Schaaf, DeWulf, 2002): Politieke doelstelling Vastgoed - Gebiedsontwikkeling - Onderontwikkelde gebieden revitaliseren - Bescherming milieu - Bouw van duurzame gebouwen - Energiebeperkende maatregelen doorvoeren in bestaande gebouwen - Cultureel erfgoed - Optimaal gebruik maken van monumenten - Financieel en efficiency - Kostenreductie accomodaties, verbeteren kwaliteit accomodaties Naast deze specifieke stakeholder is tevens de portefeuille bij gemeentelijk vastgoedmanagement divers, waarbij er per categorie een verschillende focus kan zijn. Zoals geconcludeerd in 2.3 kan een portefeuille van een gemeente bestaan uit: Maatschappelijk vastgoed; Eigen huisvesting; Commercieel vastgoed; Met deze categorieën ligt de focus binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille op verschillende gebieden, namelijk: Maatschappelijk vastgoed Eigen huisvesting Commercieel vastgoed PREM; CREM; REM; De verschillen zijn derhalve als volgt samen te vatten (Struthmann, 2012): 1. De doelstellingen tussen REM, CREM en PREM zijn verschillend; 2. De gemeentelijke portefeuille bestaat uit diverse categorieën vastgoed; 3. Bij gemeentelijk vastgoedmanagement zijn er andere en meerdere stakeholders betrokken; Zowel voor CREM, REM als PREM geldt dat het vastgoedmanagement verschillende niveaus van handelen kent, te weten het operationele, het tactische en het strategische niveau. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 32

33 Figuur 3.9: Output in relatie tot management van REM, CREM en gemeentelijk vastgoedmanagement (bron: Van Driel (2003), Mac Gillavry (2006), Smits (2009), eigen bewerking (2012)) Hoewel de doelstellingen alsook de stakeholders verschillend zijn, vormt het operationele management de basis voor het kunnen realiseren van de doelstellingen van het vastgoedbezit. Allen voorzien in inzicht in de kwaliteit, relatie en financiën van het vastgoed, en worden door het tactisch niveau gestuurd op het gewenste financiële of maatschappelijke rendement. Hierdoor kan geconstateerd worden dat de organisatie van het vastgoedmanagement op operationeel niveau eenduidig is of kan zijn. De output kan door de verscheidenheid in objectbeleid vanuit de vastgoedstrategie verschillend zijn, maar de organisatie van het operationele vastgoedbeheer kan eenvormig zijn. Dit operationele beheer behelst het commerciële of relatiebeheer, het technische beheer en het administratieve beheer (Schütte, 2002). 3.7 Ontwikkeling en omvang van de vastgoedmanagementorganisatie Bij Corporate Real Estate Management wordt uitgegaan van een bijdrage die het vastgoed levert aan de algehele doelstelling van een organisatie. De benadering van CREM sluit aan op de strategie van een (lokale) overheid (Van der Schaaf, 2002). De mate van bijdrage aan de algehele doelstelling van een organisatie hangt af van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Om inzichtelijk te maken in welke fase een organisatie zich bevindt wordt in de literatuur veelal gebruik gemaakt van het model van Joroff (1993), waarin 5 fases worden beschreven van ontwikkeling van een vastgoedorganisatie, gebaseerd op corporate real estate. Figuur 3.10: Fasen van ontwikkeling van een organisatie (bron: Joroff (1993)) De 5 fasen in het model van Joroff (1993) zijn als volgt te omschrijven: 1. Taskmaster / Uitvoerder / Beheerder De organisatie is gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het in standhouden van de huisvesting. Het beheer is operationeel van aard, technisch gericht en reactief. Intern worden gegevens voor het management geanalyseerd en eventueel extern gebenchmarked. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 33

34 2. Controller De organisatie is ook in deze fase gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het instandhouden van de huisvesting. Het beheer is eveneens operationeel van aard, technisch gericht en reactief, maar in deze fase vooral ook gericht op kostenbeheersing en -minimalisatie. Hierdoor ontstaat een directe bijdrage aan de algehele doelstelling, namelijk kostenreductie; 3. Dealmaker / Handelaar De organisatie richt zich in deze fase voornamelijk op de match tussen vraag en aanbod. De focus op huisvesting betreft het bieden van optimale huisvesting op organisatorisch, financieel en functioneel gebied. De organisatie is in deze fase gericht om pro-actief, adviserend toegevoegde waarde te creeren voor de eindgebruiker. Deze toegevoegde waarde betreft het verlagen van kosten en het behalen van rendement. Door min of meer standaardproducten aan te bieden, wordt getracht de toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Benchmarking vindt in deze fase plaats met de markt. 4. Entrepreneur / Ondernemer De organisatie richt zich in deze fase niet slechts op het bieden van optimale huisvesting op objectniveau, maar juist op totaal portefeuilleniveau. De organisatie is marktgericht en veelal als vastgoedorganisatie apart georganiseerd en verantwoordelijk voor kosten/opbrengsten. De entrepreneur is proactief op de markt om optimale huisvesting te bereiken, gebruik makende waar mogelijk van uitbesteding en het aanbod in de markt, gericht op het behalen van financieel rendement voor de organisatie; 5. Business Strategists / Strateeg De organisatie is in deze fase gericht op een optimale bijdrage aan het algehele bedrijfsresultaat. In deze fase wordt de ondernemingsstrategie vertaald naar de vastgoedstrategie. Bij toepassing van het model van Joroff zijn er een aantal uitgangspunten en kenmerken te benoemen (Joroff, 2003 / Fritzsche, 2005 / Kort, 2007 / ASRE, 2010). Ten eerste betreft het model van Joroff een groeimodel. De groei naar de volgende fase in het model is afhankelijk van de beheersing van de vorige fase. Kennis en ervaring zijn derhalve essentieel om te kunnen groeien naar de volgende fase. Ten tweede kunnen de kenmerken van een volgende fase sterk verschillen met de kenmerken van een voorgaande fase. De organisatie transformeert als het ware bij de groei naar een volgende fase. De keuze van een fase hangt sterk samen met de keuze in welke mate vastgoedmanagement moet bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Professionaleren lijkt in ultieme vorm te stimuleren het hoogste niveau te behalen, te weten strateeg. Wanneer een vastgoedorganisatie in staat is haar activiteiten succesvol in te vullen op een van de onderliggende fasen is er echter ook sprake van een professionele vastgoedorganisatie (De Kort, 2007). Groei in relatie tot omvang Bij de groei die een organisatie doormaakt van fase naar fase volgens het model van Joroff (2003) is het opdoen van kennis en ervaring van belang, wat tijd vraagt. Naar mate de organisatie volgens het model groeit naar een volwassener fase groeit de organisatie derhalve in leeftijd. In de theorie van Greiner (1972) worden de 5 fasen van groei binnen een organisatie in verband gebracht met niet alleen de leeftijd van een organisatie, maar tevens met de omvang. Volgens de theorie van Greiner (1972) is er een lineair verband tussen de ontwikkeltijd van de organisatie en de omvang. Dit zou impliceren dat een kleine organisatie per definitie minder ver ontwikkeld is of kan worden dan een grotere organisatie, tenzij deze meegroeit in omvang in de ontwikkeling. Naar de mening van de auteur is dit onwerkelijk. Wel kan op basis van deze theorie in aansluiting op de uitgangspunten van Joroff, 2003 / Fritzsche, 2005 / Kort, 2007 / ASRE, 2010 gesteld kunnen worden dat de mogelijkheid tot succesvol groeien toeneemt naarmate de omvang van een organisatie toeneemt, maar de mate van succes afhangt van professionele invulling van de activiteiten per fase, en omvang derhalve geen garantie voor succes is. Het model van Joroff geeft inzicht in de groei van de organisatie per fase. Deze fasen, of competentieniveaus, hebben bij de gemeentelijke organisatie specifieke kenmerken. Van der Schaaf (1996) heeft deze kenmerken onderverdeeld naar de relatie van de organisatie in de omgeving, het doorberekenen van kosten, de informatiebehoefte en de gevolgen voor de huisvestingkosten. In het onderzoek van Bis en Verkerk (2003) zijn de competentieniveaus gerelateerd aan de markten waarin de gemeentelijke organisatie opereert, zijnde de Bouwmarkt, de gebouwenmarkt, de Grondmarkt en de Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 34

35 Financiële markt. Van Beijnum (2005) heeft de competentieniveaus ingedeeld in 4 perspectieven, namelijk technisch, financieel, functioneel en organisatorisch perspectief. De Kort (2007) heeft de onderverdeling van de competentieniveaus, de relatie met de markten en de indeling op verschillende perspectieven gekoppeld en in 1 schema samengevat. Fasen Uitvoerder / beheerder Controller Handelaar Ondernemer Strateeg Focus Technisch: De werkzaamheden zijn gericht op onderhoud en Financieel: Inzicht in de financiële Functioneel: Gebouwgebruik verplichtingen van de Organisatorisch: De organisatie is zo ingericht dat alle drie de renovatie. Inzicht in de technische vastgoedobjecten zoals kwaliteit van de gebouwen en afschrijvingen, boekwaarden, kennis van de wet- en regelgeving onderhoudskosten. De gebruikers is belangrijk. Als tool wordt gebruikt gemaakt van het (meerjaren) onderhoudsplan. van het vastgoed afschrijvingslasten van het vastgoed. Als tool wordt gebruik gemaakt van het exploitatieoverzicht. standaardiseren en kijken naar de markt voor de ondersteuning en de vergelijking van prestaties. Inzicht in vraag en aanbod van vastgoed (zowel kwalitatief als kwantitatief) Kennis van ruimteverdeling en ruimtestandaards. Als tool wordt gebruik gemaakt van marktanalyses en gebruiksanalyses. niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen (portfolio, asset en propertymanagement) Hierbij verzorgt de organisatie voorstellen aan gebruikers die aansluiten op de werkwijze van de concurrenten. Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit. Heeft zicht op het rijksbeleid en maatschappelijke ontwikkelingen. Er wordt gebruik gemaakt van de tool vastgoedbeleid. Focus op alle vier de perspectieven. Focus zowel op Technisch, Financieel, Functioneel als Organisatorisch. Kennis uit vorige fase Functioneel: Inzicht in de functionaliteit van gebouwen richt zich op de ruimtebehoefte van de gebruikers. Technisch: Focus ligt op het genereren van kostenvoordeel in de uitvoering van onderhoud door centrale inkoop. Technisch: De technische keuzen dienen afgestemd te zijn met de gewenste flexibiliteit en de courantheid van het vastgoed gericht op standaardisatie van het ruimtegebruik. Technisch: Alle technische oplossingen volgen de keuzen de volgen uit de afstemming tussen vraag en aanbod en de financiële afstemming tussen inkomsten en uitgaven Technisch: Vastgoed onderhouden op basis van de ondernemingsstrategie. Financieel: De gegevens met Functioneel: Inzicht in de betrekking tot financiën beperken kwantiteit van de huisvesting en zich tot het betaalbaar stellen van het ruimtegebruik en de onderhoudsfacturen en het waardering van de huisvesting archiveren van deze gegevens. De door de gebruikers. gebruikers zijn niet kostenaansprakelijk. Er worden geen kosten doorbelast aan de gebruikers. De kosten voor het vastgoed zullen relatief hoog zijn. Aandachtspunten Organisatorisch: De organisatie is volledig gericht op het technisch beheren van het vastgoed Feitelijk wordt alleen operationeel onderhoud verzorgd. De organisatie richt zich voornamelijk op technische gegevens. Organisatorisch: De organisatie is gericht op het minimaliseren van de gebouwkosten. De focus ligt op kostengegevens en inzicht verkrijgen in de huisvestingskosten. Financieel: Inzicht in alle kosten met betrekking tot het vastgoed, zodat minimaal de kostprijsdekkende huurprijs kan worden bepaald. Naast de technische kosten worden ook de afschrijvingen en de rente op het geïnvesteerd vermogen doorbelast. Dit resulteert in lagere kosten en vergelijkbare normgegevens. Organisatorisch: De organisatie is gericht op kostenbeheersing en de afstemming van vraag en aanbod. Hierbij wordt gebruik gemaakt van normgegevens. Organisatie verzorgt het projectmanagement van grote projecten. Financieel: Optimale afstemming van alle inkomsten en uitgaven. Doorbelasten van marktconforme huren. Dit resulteert in besparingen. Maakt gebruik van verschillende financieringsvormen (bijvoorbeeld sale en lease back). Functioneel: Optimale afstemming tussen vraag een aanbod van vastgoed. Nu ook verantwoordelijkheid in de aanen verkoop van objecten op basis van huisvestingsscenario s. Financieel: Doorberekening van kosten op basis van het geëiste rendement met als resultaat besparingen, winstgroei en concurrentievoordelen. Functioneel: Inzicht verkrijgen in de doelstellingen van de gebruikers. Koppelen van het aanbieden van huisvesting aan facilitymanagement van gebruikers. Organisatorisch: De algemene bedrijfsmissie staat centraal. Het vastgoedmanagement heeft behoefte aan samenwerking met het topmanagement van het bedrijf. Dit op basis van trendgegevens. Niveau Operationeel Tactisch Tactisch / Strategisch Strategisch Tabl 3.1: Competentieniveau s ingedeeld naar perspectieven (bron: Joroff (1993), Van der Schaaf (1996), Bis en Verkerk (2003), Van Beijnum (2005), De Kort (2007), eigen bewerking (2012)) 3.8 Uniforme opgave Vanuit de analyse van overeenkomsten en verschillen tussen CREM, REM en PREM is geconcludeerd dat eenvormigheid van het operationele vastgoedmanagement mogelijk is waarbij nog steeds de verschillende belangen van de verschillende stakeholders bediend kunnen worden. Vanuit de theorie van Joroff (2003) toegepast op de groeifasen van een vastgoedorganisatie is door De Kort (2007) schematisch beschreven welke perspectieven betrekking hebben op de competentieniveaus binnen de groeifasen van de vastgoedorganisatie. In tabel 3.1 is aangegeven welke competentieniveaus betrekking hebben op welk niveau van handelen. Hieruit is het volgende te constateren: - Bij operationeel management ligt de focus op Techniek, Financieel en Functioneel; - Bij operationeel management ligt de kennisbehoefte in: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 35

36 - inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; Deze focus en de benodigde kennisbehoefte is uniform voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille. 3.9 Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op de organisatie van een gemeente en het gemeentelijk vastgoedmanagement. Bij de organisatie van gemeenten is te constateren dat gemeenten in de afgelopen decennia zich hebben ontwikkeld naar het sectoren- of directiemodel. Veel gemeenten bevinden zich nog in het sectorenmodel of zijn bezig de kanteling te maken naar het directiemodel. De wijze van organiseren heeft ook invloed op de organisatie van het vastgoedmanagement. De organisatie van het vastgoedmanagement is te beschrijven aan de hand van het DOR-model. Op basis van dit model is vastgesteld hoe de organisatie van het vastgoedmanagement binnen gemeenten er uit ziet, welke vormen hierbij voorkomen en op welke wijze het gemeentelijk vastgoedmanagement de gestelde doelen realiseert. Aan de hand van de beschrijving van respectievelijk REM en CREM zijn de verschillen en overeenkomsten geanalyseerd. Uit deze analyse volgt dat de organisatie van gemeentelijk vastgoedmanagement eenvormig is of kan zijn op het operationele niveau. Vanuit de beschrijving welke ontwikkeling een vastgoedmanagementorganisatie doormaakt zijn de volgende constateringen gedaan: Iedere organisatie die zich ontwikkelt naar een volgende fase van volwassenheid beheerst de vorige fase volledig op het gebied van kennis en ervaring. Zolang dit nog niet succesvol is vindt de groei naar de opvolgende fase niet plaats; De mogelijkheid tot succesvol groeien neemt toe naarmate de omvang van de gemeentelijk organisatie toeneemt; De mate van succes afhangt van professionele invulling van de activiteiten per fase, omvang is derhalve geen garantie voor succes; Op basis van de constatering van de mogelijkheid van eenvormigheid op het operationele niveau heeft deze mogelijkheid binnen de ontwikkeling van het gemeentelijk vastgoedmanagement betrekking op de basiscompetenties Uitvoerder / Beheerder en Controller. De focus en de benodigde kennisbehoefte welke uniform is voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille ligt daarmee op technisch, financieel en functioneel vlak. Schematisch is onderstaand de koppeling tussen het DOR-model, de niveaus van handelen bij gemeentelijk vastgoedmanagement, de competentieniveaus binnen de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie weergegeven met daarin de geconstateerde uniformiteit. Doelstelling Vastgoed Organiseren Realiseren Improvisatie Projecten Routines Handelen Strategisch Portefeuillemanagement Strateeg Kennen Tactisch Complexbeleid Operationeel Contractbeheer / Relatiebeheer Technisch Administratief Ondernemer Handelaar Controller Beheerder Figuur 3.11: Koppeling DOR-model met niveaus van vastgoedmanagement en competentieniveaus (bron: modellensite.nl (2012), Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012)) Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 36

37 Hiermee is antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren? In hoofdstuk 2 is de noodzaak vastgesteld van het creëren van inzicht in de portefeuille van gemeentelijk vastgoedmanagement en het voldoen aan de kaders van doelmatigheid en doeltreffendheid. In hoofdstuk 4 wordt verder ingegaan op welke wijze de uniformering van het operationeel management bijdraagt aan de optimalisering van het inzicht en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 37

38 4. Inzicht en kwaliteit 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het inzicht beschreven in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, de gebruiker en het vastgoedbeleid. Hierbij wordt de gemeentelijke begrotingssystematiek verder geanalyseerd, de mogelijkheden en meerwaarden van standaardisatie en welke invloed dit heeft op de toegevoegde waarde van vastgoedmanagement, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: Op welke wijze kan vastgoedmanagement zorgen voor verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid? 4.2 Inzicht in de portefeuille Een beperkt rendement van gemeentelijke vastgoedobjecten vindt zijn oorzaak in het ontbreken van centrale sturing en het ontbreken van inzicht in de aard, de bestemming en de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille (Smits, 2009). Om te begrijpen waarom er ondanks de gestelde kaders (2.4.4.) bij veel gemeenten inzicht ontbreekt (2.6) in de gemeentelijke vastgoedportefeuille wordt nader ingegaan op de begrotingsystematiek van gemeenten. De gemeente maakt gebruik van het baten-lastenstelsel als begrotingssystematiek (COELO, 2008). Dit geeft enerzijds inzicht in het vermogen oftewel de bezittingen en schulden (via de balans), en anderzijds in exploitatie, ofwel inkomsten en uitgaven (via de staat van baten en lasten). Voor zowel de begroting, de meerjarenraming, de jaarstukken, de productenraming en de productenrealisatie geldt dit stelsel van baten en lasten (BBV, 2003). De begroting bestaat volgens de BBV ten minste uit een beleidsbegroting en een financiële begroting. De beleidsbegroting bevat het (beleids)programmaplan en paragrafen, waarin is vastgesteld wat de doelstelling is van het beleidsprogramma. Ook worden de maatschappelijke effecten alsmede de beschrijving hoe deze gerealiseerd gaan worden inclusief baten en lasten hierin toegelicht. De financiële begroting bestaat uit een overzicht van baten en lasten inclusief een toelichting, alsmede een overzicht van de financiële positie. In de begroting worden in afzonderlijke paragrafen de beleidslijnen vastgelegd met betrekking tot relevante beheersmatige aspecten, alsmede tot de lokale heffingen. Een van de paragrafen die de begroting bevat is het onderhoud van kapitaalgoederen, waaronder ook begrepen de gebouwen oftewel het gemeentelijk vastgoed. Van dit vastgoed dient volgens de BBV te worden aangegeven: het beleidskader; de uit het beleidskader voortvloeiende financiële consequenties; de vertaling van de financiële consequenties in de begroting; Volgens de richtlijnen van de BBV inzake de toelichting op de balans wordt voorgeschreven dat hierin wordt aangegeven volgens welke methoden de afschrijvingen worden berekend. Ook dient te worden aangegeven welke investeringen in de openbare ruimte met een maatschappelijk nut worden geactiveerd, welke afschrijvingstermijn hiervoor wordt voorzien en welke reserves hiervoor naar verwachting beschikbaar zullen zijn. Verder wordt onder de materiële vaste activa in relatie tot gemeentelijke vastgoedobjecten gronden en terreinen, woonruimten en bedrijfsgebouwen afzonderlijk opgenomen. Uit de toelichting dient het volgende te volgen: de boekwaarde aan het begin van het begrotingsjaar; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 38

39 de investeringen of desinvesteringen; de afschrijvingen; bijdragen van derden direct gerelateerd aan een actief; afwaarderingen wegens duurzame waardeverminderingen; de boekwaarde aan het einde van het begrotingsjaar; Met betrekking tot de waardering van de activa geldt dat dit dient te geschieden op basis van de verkrijging- of vervaardigingprijs. De verkrijgingprijs omvat hierbij de inkoopprijs en de bijkomende kosten. De vervaardigingprijs omvat juist de aanschafkosten van de gebruikte grond- en hulpstoffen en de overige kosten welke rechtstreeks aan de vervaardiging kunnen worden toegerekend. In de vervaardigingprijs kunnen gedeeltelijk de indirecte kosten en de rente over het tijdvak dat aan de vervaardiging van het actief kan worden toegerekend worden opgenomen. Van activa waarvan de bestemming verandert, wordt de actuele waarde van de nieuwe bestemming in de toelichting op de balans opgenomen. Inzake specifiek afschrijvingen schrijft het BBV voor dat deze dienen te geschieden onafhankelijk van het resultaat van het boekjaar. Buiten het geval dat er sprake is van gegronde redenen mogen de afschrijvingen niet geschieden op andere grondslagen dan die welke in het voorafgaande begrotingsjaar zijn toegepast. De gegronde redenen dienen in de toelichting te worden beschreven, alsmede eventueel hieruit voortvloeiende consequenties voor de baten en lasten van het begrotingsjaar. Op vaste activa met een beperkte gebruiksduur wordt jaarlijks afgeschreven volgens een stelsel dat is afgestemd op de verwachte toekomstige gebruiksduur. Figuur 4.1: Cyclus van planning en controle (bron: eigen bewerking (2012)) Voor wat betreft de cyclus van planning en controle vindt er na het vaststellen van het raads- en collegeprogramma voorafgaand aan een begrotingsjaar minimaal 2 keer per jaar een tussenrapportage plaats, respectievelijk de voorjaars- en de najaarsnota. Aan het eind van het begrotingsjaar volgt een laatste rapportage, in de vorm van jaarstukken. Bovengenoemde elementen voortvloeiende uit de gemeentelijke begrotingssystematiek geven een aantal effecten op het inzicht van het gemeentelijk vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille, te weten: Vanuit de behoefte van de begrotingsystematiek dient het exploitatieresultaat slechts op hoofdlijn en op portefeuilleniveau inzichtelijk te zijn, en niet op detail- en objectniveau; Het lineair afschrijven zorgt voor een drempel in het vergelijken met de boekwaarde en bepalen van de economische waarde (De Kok, 2011), ten tweede zorgt deze methode van afschrijven voor maskeringen van het werkelijke exploitatieresultaat, daar tekorten vanwege afschrijvingen ten laste wordt gebracht van de jaarrekening waarin tekorten en overschotten met elkaar worden verevend; De vastgestelde begroting is leidend voor de uitgaven. Bij vastgoed is naast planmatig onderhoud ook sprake van incidenteel, niet vooraf te plannen onderhoud, hierin voorziet de begrotingssystematiek niet; De cyclus van controle en verantwoording vindt tussentijds 2x per jaar plaats. Om exploitatieresultaat goed te kunnen blijven controleren en verantwoorden moet de cyclus aansluiten bij de dynamiek van vastgoed, waarbij een cyclus op basis van kwartalen geen overbodige luxe is; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 39

40 In de gemeentelijke vastgoedportefeuille kan er sprake zijn van verschillende categorieën vastgoed (2.4). Bij het overgrote deel, namelijk de categorieën maatschappelijk en eigen huisvesting is er sprake van kostprijsdekkende huur. Deze bedrijfseconomische benadering gaat uit van een huurprijsniveau die minimaal de contante waarde van de kosten, waaronder inbegrepen investeringen, rente en exploitatielasten, dekt. Hiermee wordt de kostprijs van de verhuur van het vastgoed inzichtelijk (Mac Gillavry, 2010). Bij toepassing van kostprijsdekkende huur kan er: gestuurd worden op toegevoegde waarden op objectniveau in plaats van alleen op complexniveau; inzichtelijk worden gemaakt op objectniveau waar exploitatietekorten zijn en waar exploitatieoverschotten; gebenchmarked worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille; Om zowel te kunnen voldoen aan de methodiek van kostprijsdekkende huur alsmede de drempels van de gemeentelijke begrotingssystematiek ten aanzien van inzicht in de portefeuille te slechten, is inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille op objectniveau en in detail op exploitatieniveau een belangrijke voorwaarde. 4.3 Inzicht in de gebruiker Inzicht in de gebruiker heeft alles te maken met inzicht in de vraag naar vastgoed om hierop het aanbod van het vastgoed uit de gemeentelijke portefeuille af te stemmen. In paragraaf 2.3 zijn de verschillende categorieën vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille besproken en schematisch weergeven. Vanuit de focus op stakeholders is ook ingegaan op de verschillende typen huurders / gebruikers van het gemeenschappelijk vastgoed. Huurders van de categorie commercieel vastgoed (figuur 1) betreffen partijen die, anders dan binnen de maatschappelijke instanties, zelfstandig en op eigen kracht en vermogen huisvesting kunnen huren binnen het aanbod van voornamelijk institutionele en particuliere beleggers in de commerciële markt. De gemeente is een vreemde partij in deze markt maar kan met deze categorie vastgoed vergeleken worden met een belegger. Het aanbod is onderhevig aan marktwerking. Op basis van een overeengekomen marktconform huurgenot wordt een bijbehorend marktconforme huur betaald. De markt (vraag) van deze commerciële huurders op het gebied van huisvesting is voornamelijk inzichtelijk bij de lokale en landelijke makelaarsbureaus en commerciële vastgoedmanagers. De kennis welke benodigd is om te voldoen aan het bieden van het marktconforme huurgenot ligt in basis in het inzicht in de staat en mogelijkheden van de schil van het gebouw, namelijk de technische staat, de functionaliteit en de totale exploitatielasten van het aanbod. Veelal wordt door de eigenaar van het vastgoed tevens het servicepakket verzorgd, wat betrekking heeft op de onderhoudskosten, schoonmaakkosten, beveiligingskosten, energiekosten e.d.. De huurder van de categorie eigen huisvesting betreft de gemeente zelf. Bij deze categorie staat het ondersteunen van de realisatie van de organisatiedoelstelling centraal bij het invullen van de vraag naar huisvesting. Er spelen meerdere dimensies een rol bij het ontwerpen van de huisvesting, oftewel de vraag. Deze dimensies zijn als volgt samen te vatten (Horgen, 1999): 1. Ruimte; de totale ruimte die benodigd is om de huisvesting in te vullen (dus inbegrepen werkruimten, ruimte voor installaties, verkeersruimten e.d.): 2. Technologie; ontwikkelingen op het gebied van automatisering en communicatie zorgen voor een meer flexibele ruimtebehoefte; 3. Organisatie; huisvesting is dikwijls een reflectie van organisatiecultuur en structuur (Evers, Van der Schaaf, DeWulf, 2002). Gemeenten gebruiken huisvesting ook om hun identiteit uit te dragen, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid; 4. Financieel; huisvesting van gemeenten wordt gezien als een kostenpost, en niet als waarde. Hiermee ligt de nadruk op kostenreductie en dus kostenefficiency. Dit zal alleen maar gaan toenemen met de bezuinigingsopgave die gemeenten hebben in hun organisatie; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 40

41 Het ontwerp en management van de vraag wordt binnen de gemeentelijke organisatie georganiseerd door de facilitaire afdeling. Hierdoor is een scheiding tussen het aanbod (afdeling vastgoed) en de vraag (afdeling facilitair). De huurders van de categorie maatschappelijk vastgoed betreffen de instellingen welke actief zijn op de beleidsterreinen (ROZ) welzijn, onderwijs, kunst & cultuur en sport & recreatie. Deze instellingen leveren een aanbod van voorzieningen op een aanwezige vraag in de gemeente. Deze vraag van voorzieningen kan sterk verschillen binnen een gemeente, en is afhankelijk van demografische opbouw en sociaaleconomische samenstelling van de verschillende gebieden binnen de gemeente (VROM, 2011). Het resultaat van vraag en aanbod op voorzieningenniveau zorgt voor een vraag naar de benodigde huisvesting hiervoor, het maatschappelijk vastgoed. Figuur 4.2: Vraag en aanbod naar maatschappelijk vastgoed (bron: VROM (2007)) Inzicht creëren in de behoefte aan voorzieningen ligt dus voornamelijk bij de instanties zelf, inzicht in het aanbod van maatschappelijk vastgoed ligt bij de gemeente als eigenaar van het maatschappelijk vastgoed. Het afstemmen van vraag en aanbod kenmerkt zich dikwijls in een moeizame samenwerking daar de partijen elkaar onvoldoende kennen en er aanmerkelijke verschillen zijn in structuur en cultuur (VROM, 2011). Het is voor de gemeente van belang, in haar opgave om effectief om te gaan met het gemeentelijke vastgoed, dat zowel de individuele vraag per voorziening beantwoord kan worden, als ook de vraag als totaal van de voorzieningen. Bij een nieuwe huisvestingsvraag kan er bijvoorbeeld volgens een afwegingskader efficiënt gekeken worden naar het aanbod (Wijchen, 2011). Hierbij wordt eerst gekeken naar het huidige aanbod en of dit aangepast kan worden op de vraag, daarna wordt gekeken of de vraag in te vullen is bij ander aanbod binnen de portefeuille, met of zonder investering. Mochten de portefeuilles niet voorzien in deze mogelijkheden, dan pas wordt gekeken naar nieuwbouw. Teneinde bij te dragen aan de kwaliteit van afstemming tussen vraag en aanbod is inzicht in het aanbod op zowel portefeuille als objectniveau noodzakelijk. 4.4 Inzicht in vastgoedbeleid Uit het Landelijk Onderzoek Vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten (Rozendaal, 2010) blijkt dat er bij 50% van de gemeenten geen sprake is van een vastgoedbeleid. Gemeenten hebben wel een algemene strategie maar er bestaan verschillen in de wijze hoe deze is opgebouwd en waar de strategie is vastgelegd (Van den Bergh, 2011). Uit het onderzoek van Van den Bergh blijkt vervolgens dat er onduidelijkheid kan bestaan welke strategie bepalend is. Zowel de opvatting dat de algehele strategie bepalend is voor de uitwerking van de strategieën op de beleidsvelden wordt gedeeld, alsook dat de beleidsvelden bepalend zijn voor de algehele strategie. Duidelijk wordt dat er een sterke wisselwerking is tussen de algehele strategie en de beleidsvelden. Om op het gebied van het gemeentelijk vastgoed tot een strategie te komen als basis voor een vastgoedbeleid dient de gemeente inzicht te kunnen geven in onderstaande aspecten (Smits, 2009): volledig inzicht in de exploitatie op objectniveau; inzicht in het aanbod van maatschappelijke huisvesting; inzicht in het (maatschappelijke) rendement van het vastgoed; inzicht in de (toekomstige) vraag van maatschappelijke huisvesting; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement - 41