Gemeenten Gelderland. Nieuwe perspectieven 1. Naar een duurzaam begrotingsevenwicht. Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Gemeenten Gelderland. Nieuwe perspectieven 1. Naar een duurzaam begrotingsevenwicht. Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory"

Jonathan Molenaar
4 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Gemeenten Gelderland Naar een duurzaam begrotingsevenwicht Nieuwe perspectieven 1 Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory

2 Wat gaan we doen? 1. Inleiding en verwachtingen 2. Bevindingen BDO Benchmark Gemeenten 3. Tekorten sociaal domein 4. Oplossingsrichtingen 5. De rol van de financial 6. Add-on: financiële stresstest voor gemeenten

Even voorstellen Frank van der Lee Publieke Sector 300 medewerkers

Partner BDO Advisory Publieke Sector M: 06 1100 3117 E: frank.van.

nl Professionele ervaring Finance & Control Governance

Advisory Publieke Sector M: 06 5496 7293 E: anton.revenboer@bdo.

3 Even voorstellen Frank van der Lee Publieke Sector 300 medewerkers Accountancy, Tax, Legal en Advisory Van strategie tot uitvoering Partner BDO Advisory Publieke Sector M: E: Professionele ervaring Finance & Control Governance Transitiedriehoek Gemeentefinanciën Anton Revenboer Partner BDO Advisory Publieke Sector M: E: Professionele ervaring Programmamanagement Sociaal Domein Strategie en business cases Procesoptimalisatie Inkoop- en contractmanagement

4 Financiële problemen krijgen veel aandacht

BDO Benchmark Nederlandse Gemeenten Over 2008-2017 voor 388 gemeenten Belangrijkste constateringen: Sociaal domein grootste financiële risico voor de komende jaren Flevoland presteert op alle fronten

5 BDO Benchmark Nederlandse Gemeenten Over voor 388 gemeenten Belangrijkste constateringen: Sociaal domein grootste financiële risico voor de komende jaren Flevoland presteert op alle fronten bovengemiddeld, Zeeland heeft het zwaar Kleine gemeenten scoren financieel beter dan grote Gemeenten met tot inwoners hebben het financieel zwaarder Kleinere gemeenten heffen gemiddeld hogere lokale belastingen Uitgaven Wmo, JH en ondersteuning arbeidsmarkt: 40% van de totale begroting Gemeenten moeten keuzes maken Verschillen tussen krimpregio s en stedelijke gebieden nemen toe

6 Kijk integraal naar de organisatie, het is niet alleen een financieel probleem Samenhang tussen de verschillende onderdelen Ambitie Financiën Organisatie-inrichting Sturing Processen Mensen Verandering & implementatie Sturing Processen Organisatie Mensen Ambitie Verandering & implementatie Financiën

7 Vertaal het door naar praktische onderdelen: kleiner doen! Ambitie: de opgave Wat zijn de trends? Wat is de demografische ontwikkeling en zorgbehoefte? Koppeling met Participatiewet, onderwijs Regionale verschillen => geen blauwdruk Ambitie

8 Hoe betalen we de ambitie? Haalbaarheid financiering binnen meerjarenbegroting => vergrijzing & WMO Kostprijsberekening => overhead, tarieven Afspraken met de inkoop GR => monitoring, P&C-cyclus Meerjarige inkoopcontracten Geen Open House? Verplichtingen administratie? Contractmanagement? Financiën

9 Kan de ambitie worden uitgevoerd? Sturingsinformatie => KPI s Periodieke monitoring en gebruik klantevaluaties, afstemming huisartsen? Procesgerichte organisatie => vanuit de burger bezien Optimalisering werkprocessen => doelmatigheid Sturing Methodisch werken, en intervisie Strategische personeelsplanning (kwantiteit en kwaliteit) Processen OrganisatieMensen

10 Uitvoering van de ambitie Weerstand => stip op de horizon én kleine stapjes Leren en verbeteren => co-creatie Adequate inkoop => meerjarig Programma-management => aansturing Verandering & implementatie

11 Hoe om te buigen? Vier ombuigingsstrategieën FOCUS KORTE TERMIJN Preventie Korte termijn: kosten snijden, lasten verhogen Altijd: efficiency verbeteren Lange termijn: transformatie Beperken van de groei van de begroting door begrotings- en kostendiscipline. Zero Based Begroten en opgaven gestuurd werken. Herprioriteren ambities en/of nieuw voor oud principe identificeer kostensoorten voor besparingen en reduceer budgetten per afdeling; verhoog tarieven; voorbeelden: vacaturestop, korten subsidies, afbouwen voorzieningen. zet een cultuur van continue verbetering neer; bewerkstellig duurzame veranderingen en besparingen in de hele organisatie; voorbeelden: procesoptimalisatie, beter inkopen, flitsvergunning, Kosten voor de baten uit, resultaten minder goed voorspelbaar transformeer de dienstverlening en het organisatiemodel, ondersteund door gestroomlijnde processen, ICT en daartoe opgeleid personeel; voorbeelden: SCC, robotisering, ontschotting sociaal domein. Kosten voor de baten uit, resultaten weinig voorspelbaar Toename voorbereidings-en realisatietijd alsmede complexiteit 11

12 Rol van de financial Van financial controller naar business controller Vraagt om inhoudelijke kennis: vraagt om sparren met beleid én uitvoering Integrale blik op de organisatie Ook bemoeien met de verandering om bezuinigingen te realiseren Meerjarig gericht Politiek/bestuurlijke sensitiviteit

13 Add-on: werken met een stresstest

14 De financiële stresstest voor gemeenten Een goede financiële stresstest is: een financiële analyse in de vorm van een rekenmodel een analyse van de financiële weerbaarheid, maar ook aanwezige flexibiliteit een meerjarig prospectief model een vorm van scenarioplanning (slecht weer scenario) meer dan een benchmark op ratio s alleen een tool voor het identificeren, beheersen en managen van risico s de basis voor toekomstgerichte besluitvorming en risicomanagement de eerste aanzet tot een ratingsystematiek voor gemeenten De stresstest is de tool om toekomstgericht de financiële stabiliteit (weerbaarheid) en flexibiliteit van een gemeente te analyseren in geval van een slecht weer scenario. De stresstest resulteert op langere termijn in een rating voor de weerbaarheid van een gemeente.

15 Aanpak: methodisch en creatief De aanpak van een stress test bestaat uit een drietal onderdelen: (1) het uitvoeren van de stresstest, (2) het gebruiken van de uitkomsten en (3) het aanvullen van een P&C- cyclus met behulp van een monitoring systeem. 1. Stress test 2. Gebruiken uitkomsten Vaststellen worstcase Impact analyse Analyse flexibiliteit Rapportage uitkomsten Opties generen Risico tolerantie 3. Monitoringsysteem Identificeren veranderindicatoren Inrichten expertpanel Monitoring analyse model Ontwikkelen rapportage format Selectie relevante opties

Uitvoeren flexibiliteitsanalyse Stap 4: Uitkomst Rapporten 2,0 1,0 30 1,0 23 0,8 0,6 15 0,4 8 0 0 8 15 23 30 Slecht weer scenario

16 Flexibiliteit (in mln.) Methodiek stresstest in vier stappen Stap I: Identificeer worstcase scenario s Stap 2: Impactanalyse meerjarenbegroting Stap 3: Uitvoeren flexibiliteitsanalyse Stap 4: Uitkomst Rapporten 2,0 1,0 30 1,0 23 0,8 0,6 15 0, Slecht weer scenario (in mln.) 0,0 Bepalen stress variabelen en worst case scenario s Bepalen financiële gevolgen a.d.h.v. begroting en risicomanagement In kaart brengen van de financiële flexibiliteit in de meerjaren-begroting Rapporteren uitkomst stresstest

Vergelijkbare documenten

Praktijkplatform 3D en Gemeentefinanciën. Kwaliteits- en budgetsturing 3D s

Praktijkplatform 3D en Gemeentefinanciën Kwaliteits- en budgetsturing 3D s De decentralisaties vragen sturing op kwaliteit en budget Aanleiding De decentralisaties (Jeugdzorg, delen van de AWBZ en Participatiewet)