Validatie beleidsplan informatiemanagement Simpelveld

Transcriptie

1 Validatie beleidsplan informatiemanagement Simpelveld

2 Inhoud Inhoud Inleiding Doel van de validatie Aanpak van de opdracht Urgentie Algemene bevindingen Toetsingskader Analyse Conclusies Beoordeling begroting Aanpak financiële validatie Conclusies

3 1. Inleiding 1.1 Doel van de validatie Recent is het beleidsplan informatiemanagement gemeente Simpelveld aangeboden aan de portefeuillehouder en het managementteam. Dit plan heeft als ambitie de leidraad te zijn voor de doorontwikkeling van de informatievoorziening van de gemeente. De informatiekundige opgaven die het plan beschrijft zijn: I. Het inzetten en gebruiken van informatie(voorziening) als een belangrijk strategisch bedrijfsmiddel om een bijdrage te leveren aan de doelen van de gemeente; II. De ontwikkeling van de kwaliteitsaspecten van informatie zoals toegankelijkheid, vindbaarheid, uitwisselbaarheid, authenticiteit, beschikbaarheid, integriteit (juistheid, tijdigheid, volledigheid) en vertrouwelijkheid; III. De ontwikkeling van de informatievoorziening naar proces- en keteninformatisering; IV. Via thema s en projecten werken aan de verbetering en ontwikkeling van de informatievoorziening van de gemeente. Er is bij bestuur en management behoefte aan een externe validatie van dit beleidsplan, met name op de financiële consequenties ervan, en op de praktische uitvoerbaarheid. Belangrijk aspect is om de voorziene projecten kritisch te bekijken op nut en noodzaak. Dit vanuit de notie dat de impact van het plan op de financiële situatie en mogelijkheden van de gemeente Simpelveld aanzienlijk is. Door een validatie uit te voeren krijgt de gemeente meer zekerheid over de juiste inhoudelijke prioriteiten, realiseerbaarheid en financiële omvang van investeringen. 1.2 Aanpak van de opdracht De validatie is in drie stappen tot stand gekomen: 1. Inhoudelijke analyse van het plan en in beeld brengen van vragen en opmerkingen over nut en noodzaak, prioriteit en fasering, scope, planning en (in- en externe) kosten van projecten en activiteiten. Toetsen en verdiepen van deze bevindingen, bespreken vragen en opmerkingen met stakeholders (informatiemanager, afdelingshoofden, mogelijk anderen). 2. Analyse van de financiële aspecten van het plan en vergelijken met informatieplannen die NCOD recent voor andere gemeenten heeft gemaakt (Rhenen, Wijchen, Gennep). Expliciet maken van het toetsingskader voor nut en noodzaak van projecten en toepassen op de inhoudelijke analyse. 3. Opstellen van de rapportage van de validatie. 3

4 2. Urgentie 2.1 Algemene bevindingen De validatie levert de volgende inzichten op: 1. Het beleidsplan is opgezet langs twee lijnen: externe ontwikkelingen en interne uitgangspunten. Deze zijn vertaald naar enerzijds een projectenplan en anderzijds een inrichtingsvoorstel voor informatiemanagement. In het inrichtingsvoorstel is aandacht voor de implementatie en het beheer van de informatievoorziening. Inzicht 1. Het plan is helder geschreven. Trends en ontwikkelingen zijn goed en volledig uitgewerkt. Er zijn geen zaken over het hoofd gezien en de beschrijvingen van de relevantie van ontwikkelingen voor Simpelveld zijn accuraat. Duidelijk is aangegeven welke visie en doelen de gemeente Simpelveld heeft. Aandacht vraagt het projectenplan. Via een uitvoeringsagenda die inzet op (volg)tijdige realisatie en het definiëren van tussendoelen (kleine stappen, snel vooruit) kan het management beter sturen op voortgang. Het idee van een plateauplanning waarbij in samenhang naar gelijktijdige realisatie van projectresultaten wordt toegewerkt kan hierbij helpen. 2. Simpelveld zet dienstverlening en besturing voorop en het concernplan ondersteunt dat: De gemeente Simpelveld wil optimaal blijven functioneren voor haar burgers. Alles draait om hoogwaardige dienstverlening en de inzet van effectief beleid. Als ambtelijke organisatie richten wij ons op ondersteuning van het bestuur bij het realiseren van zijn bestuurlijke ambities voor Simpelveld, haar inwoners, bedrijven en instellingen. Wij willen dit waarmaken op een professionele manier met een klantgerichte en resultaatgerichte aanpak. Inzicht 2. Het plan heeft het klantgerichter maken van dienstverlening en het slimmer maken van de interne (uitvoerende en bestuurlijke) werkprocessen als speerpunt. Krachtig aan het plan is de aandacht voor digitalisering als hulpmiddel om dienstverlening én interne processen gelijktijdig te verbeteren. Door het benutten van landelijke voorzieningen en het optimaliseren van de inzet van bestaande instrumenten, o.a. door het benutten van basisregistraties en het bevorderen van vakkundig informatiebeheer, wordt beoogd eruit te halen wat erin zit zonder investeringen in allerlei nieuwe toepassingen. Beperking is dat er geen toetsingskader is voor projecten aan deze speerpunten. Advies is om als primair uitgangspunt bij het prioriteren van (deel)projecten en het vormgeven van de informatievoorziening (in processen, digitale formulieren, sjablonen, applicatie-inrichting) de concernvisie inspanningen worden steeds verricht vanuit het perspectief van de burger te hanteren. De vraag die steeds aan de orde is: Op welke manier levert de uitvoering van het (deel)project de meeste meerwaarde voor inwoners van Simpelveld? 3. Een aantal uitvoerende en ondersteunende taken is in de afgelopen jaren uitbesteed. Er ontstaat een steeds compactere organisatie die zich op zijn kerntaken concentreert (dienstverlening, strategische beleidsontwikkeling en besluitvorming). Voor taken die uitbesteed zijn gelden integrale dienstverlening en regie als sleutelbegrippen. Inzicht 3. Meerdere malen wordt - terecht - gerefereerd aan toenemende samenwerking met ketenpartners door uitbesteding (en anderszins). In de projecten komt nog onvoldoende tot ui- 4

5 ting wat die samenwerking vraagt aan informatievoorziening. Er is nauwelijks aandacht aan zaken als gegevensuitwisseling, monitoring en contractmanagement. Het gebrek aan aandacht in het plan voor informatiekundige ontwikkelingen bij taken die uitbesteed zijn is risicovol. De kans bestaat dat er vanuit Simpelveld (te) weinig kaders worden gesteld aan de informatievoorziening bij uitbesteding van taken en samenwerking met ketenpartners. Hoe voert de gemeente regie over de informatievoorziening die (wettelijk) tot zijn domein behoort maar (praktisch) door een ander wordt uitgevoerd? Gevolg kan zijn dat er ongewenste afhankelijkheden ontstaan of kosten gemaakt moeten worden om eigen gegevens die nodig zijn voor dienstverlening terug te kopen van externe partijen. Advies is om als addendum bij het beleidsplan een checklist te maken met informatiekundige criteria en randvoorwaarden bij uitbesteding van taken en bij ketensamenwerking. 4. Het plan bevat 35 projecten. De meeste projecten betreffen de gemeentebrede informatievoorziening en de goede werking van informatiemanagement. Inzicht 4. Het plan is bedoeld om (gemeentebrede) informatievoorziening tot stand te brengen en informatiemanagement te versterken. Onderwerpen als het stelsel van basisregistraties en het zaakgericht werken zijn daartoe vakkundig uitgewerkt. Projecten voor directe verbetering van dienstverlening en informatievoorziening in de publieke dienstverlening, sociaal domein en fysiek domein zijn benoemd maar minder diepgaand uitgewerkt; die uitwerking is aan de afdeling Diensterlening. De vraag is in welk tempo en langs welke route deze uitwerking gaat gebeuren en wat de impact is op het gehele projectenportfolio. Advies is om dit als nader uit te werken (aandachts-)punt op te nemen: De afdeling dienstverlening zal projecten moeten definiëren voor verbeteringen op deze gebieden. De planning voor deze projecten moet worden geharmoniseerd met de planning van dit plan. 5. In de paragraaf met risico s is een overzicht opgenomen voor de realisatie van het plan: te weinig kennis, te weinig integraliteit in de aanpak, onduidelijkheid over de aanpak van dienstverlening, onvoldoende capaciteit. Er zijn maatregelen benoemd om deze risico s tegen te gaan. Inzicht 5. Het is sterk dat er direct maatregelen benoemd zijn om de risico s te beheersen. Deze maatregelen zijn vooral gericht op afstemmen, overleg voeren en kritisch beschouwen. Dit zorgt voor gezamenlijkheid en draagvlak maar biedt gelijktijdig geen garanties. Dit terwijl de benoemde risico s zowel in kans als effect groot zijn. Om de maatregelen te doen slagen is het cruciaal dat het management de sturing op de uitvoering van het plan goed oppakt (dit is in het plan dan ook duidelijk aangegeven). Hen helpen om goed in positie te zijn om te kunnen sturen op de voortgang van het plan is belangrijk om te voorkomen dat de uitvoering van het plan vastloopt in goede bedoelingen. Advies is om het management goed in positie te brengen op dit punt. Dit kan door een hanteerbare en overzienbare uitvoeringsagenda te maken en met een vaste frequentie aan het management te rapporteren zodat zij actief kunnen sturen. De ambitie om dat te doen is overduidelijk aanwezig. 6. In het plan staat niet wie bij het opstellen geraadpleegd zijn. Bij de start van het opstellen van het beleidsplan informatiemanagement zijn interviews gehouden met burgemeester, gemeentesecretaris, een beleidsambtenaar en kwaliteitsmedewerker dienstverlening. Inzicht 6. Het opstellen van het beleidsplan is vooral met (ter zake deskundige) medewerkers van het taakveld informatiemanagement en een beperkt aantal betrokkenen (met name management) gebeurd. Informatievoorziening is, zoals ook in het beleidsplan geschreven staat, steeds meer van strategisch belang voor de gemeente. Het beleidsplan zou idealiter daarom ook 5

6 gevuld en gedragen moeten worden door de gehele organisatie. De zeven ontwikkelpunten voor informatiemanagement die dit verwoorden zijn prima op een rij gezet, en kunnen verder uitgewerkt worden. Hier ligt een kans om het draagvlak voor het plan te vergroten, meer mensen te betrekken en kennis te verbreden. Advies is: betrek medewerkers uit de gehele organisatie bij het formuleren van speerpunten bij de inrichting van informatiebeheer en realisatie van projecten. 2.2 Toetsingskader Hoe dringend is het om de verschillende onderdelen van het beleidsplan informatiemanagement uit te voeren? Is het mogelijk om er onderdelen uit te halen of komen daardoor andere onderdelen in gevaar? En wat is dan de best passende scope, wat is de optimale omvang? We hanteren om deze vragen te beantwoorden twee toetsingskaders. Kader 1 betreft de grondslag van het project. Is dit: 1. een wettelijke verplichting, a. Of een randvoorwaarde om een verplichting te realiseren, b. Of een door VNG aangegane verplichting. 2. een technologische noodzaak, a. Of een noodzakelijk gevolg van inzet van digitalisering, b. Of een verplichting door leveranciersbeleid), 3. een verbetering van de bedrijfsvoering (en terug te voeren op een positieve kosten/baten afweging)? Kader 2 betreft de omvang en scope. Om te komen tot een eenvoudige indeling hanteren we hier drie niveaus: klein, middel en groot. We doen dat zowel vanuit de informatieplanning in het beleidsplan (IBP) als vanuit de eigen analyse (EA); in het beleidsplan is namelijk dezelfde categorisering gehanteerd. Overigens geldt dit niet de financiën; iets wat een kleine inspanning in realisatie kost, kan best een forse geldelijke investering vragen. 2.3 Analyse Kader 1 Thema Naam en duiding project Kader 2 Bedrijfsvoering Informatiebeheer Digitalisering van de akten Burgerlijke stand. Betreft het scannen/ digitaliseren van oude akten. Bedrijfsvoering Implementatie van een register van gemeenschappelijke regelingen en verbonden partijen artikel 27 van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Implementatie van de nieuwe selectielijst voor archiefbescheiden. Dit betreft de nieuwe selectielijst vanuit de VNG. Creëren draagvlak, bewustwording en kennis inzake informatiebeheer bij medewerkers. Opstellen van procedures rondom informatie- en archiefbeheer Onderdeel van kwaliteitssysteem. IBP: groot IBP: groot 6

7 Kader 1 Thema Naam en duiding project Kader 2 Implementatie van een kwaliteitssysteem waaronder informatieanalyse/ risico analyse/ IBP: groot verbetermaatregelen. Eis vanuit de archiefwet. Opstellen van een metadata-model Onderdeel van kwaliteitssysteem. Opstellen van een handboek vervanging Onderdeel om te komen tot substitutie. IBP: groot Implementatie van substitutie op basis van een groeimodel (archiefwet). Basisregistraties Aansluiten op Nieuw Handelsregister (NHR). Aansluiten op Stelselvoorzieningen: Digikoppeling, Digilevering en Digimelding. Invoering basisregistratie personen (BRP). IBP: groot Technologie Bedrijfsvoering Technologie Bedrijfsvoering Proces- en zaakgericht werken (Digitale) Dienstverlening Invoering van de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) Fase 2/ Gebruik van de BGT We hebben dit project bestempelt als middel omdat: We reeds aangesloten zijn op de landelijke voorziening BGT. De uitvoering uitbesteed hebben aan het gegevenshuis (GR regeling). Binnengemeentelijk gebruik van de basisregistraties en de kwaliteit van (basis)gegevens. (operatie BRP) Upgrade Verseon en standaardisatie Verseon (Verseon Blocks). Verseon koppelen met landelijke stelselvoorziening (Servicebus).(BRP) Aansluiten op de berichtenbox van Mijn- Overheid.nl (digitale agenda 2020). Onderzoek (Implementatie) van projecten in het zaaksysteem Verseon Koppelen van de NHR gegevens in het zaaksysteem Verseon. Implementatie van Verseon webbased en vervanging van de sjabloon generator Verseon. Verseon koppelen met Geo viewer. Dit verbetert inzicht. Doorontwikkeling van de digitale dienstverlening. De visie vanuit afdeling dienstverlening is er niet; de landelijke digitale agenda 2020 is daarom leidend. Het bijblijven en basis op orde hebben is uitgangspunt. Implementatie afspraken module t.b.v. KCC. IBP: groot Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Koppelen van de digitale formulieren op 7

8 Kader 1 Thema Naam en duiding project Kader 2 de website aan het Verseon zaaksysteem Digitale dienstverlening burgerlijke stand. Digitale agenda 2020 en operatie BRP vormen hiervoor de aanleiding Uitvoering Doorontwikkeling informatievoorziening sociaal domein; bijblijven en basis op orde is uitgangspunt. Betreft zaken als informatie-uitwisseling, privacy. Implementatie van de Omgevingswet IBP: groot Implementatie van e-facturen in de financiële applicatie Key2Financien Verplichting vanuit Europa per Bedrijfsvoering Bestuurlijke informatie Koppelen van de Bestuurlijke Besluitvorming in Verseon aan de website Technologie Techniek/ Automatisering Heroriëntatie van het onderhoud en beheer van het Wifi netwerk en aansluiting op Govroam Technologie Overstap van database software Oracle 11 naar Oracle 12 Technologie Upgrading/ actualisering van de ICT infrastructuur Implementatie van identity en access management (IAM)/ Single sign on. Kader is de BIG. Heroriëntatie op internet toegang, Gemnet toegang, glasvezel verbindingen, core-switch, beheer van datacommunicatie. Kader is de BIG. 2.4 Conclusies Conclusie 1 is dat het plan een solide basis biedt om te komen tot een effectieve en vooral efficiënte inrichting van de informatievoorziening en het informatiemanagement. De focus op basisregistraties en zaakgericht werken met Verseon zorgt ervoor dat er geen wirwar van applicaties en onderlinge koppelingen komt. Daar profiteert de burger van (minder vragen naar de bekende weg), de bedrijfsvoering (eenvoudigere processen, minder registratie) en de kosten vallen aanzienlijk lager uit. Kritieke succesfactor voor deze werkwijze is dat de sturing op informatievoorziening integraal en organisatiebreed gebeurt en niet gefragmenteerd vanuit afdelingen en vanachter bureaus van specialisten. Conclusie 2 is dat het overzicht van projecten op de schaal van Simpelveld volledig en samenhangend is. Er is goed nagedacht over balans tussen voldoen aan de wet, voldoen aan de eisen van de technologie (en leveranciers), zorgen voor betere dienstverlening aan burgers en efficiency. Dat maakt wel dat het er tussenuit halen van projecten risicovol is. Conclusie 3 is dat er, mede door wat bij conclusie 2 is gesteld, maar beperkt te kiezen valt tussen projecten. Het niet uitvoeren van wettelijke verplichtingen heeft directe gevolgen voor het functioneren van de gemeentelijke organisatie; het niet uitvoeren van technologische vernieuwingen ver- 8

9 oorzaakt directe schade of leidt tot onwerkbare situaties. Keuzevrijheid is er in feite alleen op projecten die aan betere bedrijfsvoering bijdragen. Dat zijn 7 van de 34 projecten: 1. Digitalisering van de akten Burgerlijke stand. 2. Creëren draagvlak, bewustwording en kennis inzake informatiebeheer bij medewerkers. 3. Onderzoek (Implementatie) van projecten in het zaaksysteem Verseon; 4. Implementatie afspraken module t.b.v. KCC; 5. Koppelen van de digitale formulieren op de website aan het Verseon zaaksysteem; 6. Koppelen van de Bestuurlijke Besluitvorming in Verseon aan de website; 7. Verseon koppelen met Geo viewer. Er zijn voor het opnemen van deze projecten goede argumenten te noemen; ze zijn ofwel randvoorwaardelijk dan wel verbonden aan vanuit wetgeving gestarte projecten, ofwel ze zorgen voor een betere inzet van informatiesystemen en dragen zo bij aan meer efficiency. Dat neemt niet weg dat voor het starten van deze projecten, een goede onderbouwing belangrijk is waarbij ook een business case (kosten-baten analyse) gemaakt wordt. Dat voorkomt discussie over noodzaak en wenselijkheid. Advies is om voor nieuw op te starten te projecten die niet vanuit wet, vervanging of techniek noodzakelijk zijn, van tevoren een business case (kosten-baten afweging) op te stellen en op basis daarvan een besluit te nemen of het betreffende project daadwerkelijk dient te starten. Conclusie 4 is dat de inschatting van de omvang van projecten overeen komt. Kanttekening is dat er mogelijk wijzigingen komen wanneer projecten zoals implementatie Omgevingswet op gang komen. Op dit moment is de omvang en reikwijdte daarvan niet te overzien, zeker niet omdat de informatievoorziening afhankelijk is van organisatorische keuzes. 9

10 3. Beoordeling begroting 3.1 Aanpak financiële validatie Als onderdeel van het projectenplan is een gedetailleerde inschatting gemaakt van eenmalige en structurele kosten per jaar, gespecificeerd naar hard- en software en implementatiekosten. Op deze inschatting is een review gemaakt op basis van informatieplannen die NCOD recent voor de gemeenten Rhenen ( inwoners), Gennep (17.000) en Wijchen (41.000) heeft opgesteld. Enkele kanttekeningen daarbij: 1) Veel implementatiekosten zijn verbonden aan ureninzet van externe specialisten die technische of functionele kennis hebben die niet in huis is bijvoorbeeld voor installatie, configuratie en opleiding. De interne uren voor de projecten zijn geraamd; uitgangspunt daarbij is dat projecten zo veel mogelijk op eigen kracht worden uitgevoerd (projectleiding, inrichting van de applicatie). We hebben niet naar beschikbaarheid, kwaliteit e.d. van interne medewerkers gekeken en gaan ervan uit dat de verdeling tussen in- en externe capaciteit die nu in het plan staat, leidend is. 2) Een inschatting maken welke uitbreidingen en vervangingen er voor automatisering nodig zijn n.a.v. de verschillende projecten, kan alleen met inzicht in de huidige infrastructuur. Op basis van de informatie die wij hierover hebben stellen we vast dat de investeringen in hardware nodig zijn. De kosten voor de specifieke uitbreidingen en vervangingen zijn accuraat. Simpelveld heeft hier door het gekozen construct (outsourcing) al een maximale mate van efficiency op dit soort kosten. 3) Het prijsbeleid van leveranciers is doorgaans gebaseerd op prijs per inwoner en prijs per gebruiker. We zijn uitgegaan van inwoners en 75 gebruikers. Er is doorgaans sprake van getrapte modellen. Gennep, Rhenen en Simpelveld zitten dan in dezelfde prijsklasse. Daarmee zijn de prijzen die daar zijn gerealiseerd, een goed vertrekpunt voor Simpelveld. 3.2 Conclusies Algemene conclusie is dat de gemaakte inschatting van de kosten realistisch is. In de praktijk zullen kosten net wat hoger of lager kunnen uitvallen bijvoorbeeld op basis van kortingen, en hoger waar er tegenvallers zijn bij implementaties, maar onder de streep maakt dat niet het verschil. Specifieke conclusies: Project Effect van uitvoering van projecten is dat structureel informatiebeheer zal toenemen. Belangrijk is dat hiermee rekening gehouden wordt en interne capaciteit voor informatiebeheer structureel wordt ingeregeld. Op dit moment zijn de uren van informatiemanagement verdeeld over informatiebeheer (structureel) en uitvoering van (eenmalige) projecten. Het zal uit de lengte of de breedte moeten: minder projecten of meer uren. Projecten , 4.3, 6.1. In totaal is een investering van ongeveer in software en in dienstverlening van Circle (Verseon) opgenomen in het plan. Het is verstandig om bij elke opdrachtverstrekking aan Circle kritisch te kijken of de kosten gereduceerd kunnen worden door onderhandelingen met deze leverancier. Bij alle ureninschattingen geldt dat die alleen realistisch zijn als opleidingsuren voor medewerkers van de afdelingen geen deel uitmaken van het plan. Dat betekent dat ureninzet voor opleidingen voor medewerkers van de afdelingen opgenomen worden in de afdelingsplanning. 10