Deze bevindingen leidden tot een aantal aanknopingspunten om de werkwijze en dienstverlening van WSP te verbeteren.

Transcriptie

1 Typ teksttyp teksttyp tekst Rabin S. Baldewsingh Wethouder van Sociale Zaken, Werkgelegenheid, Wijkaanpak en Sport 030 Retouradres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag Aan de voorzitter van de commissie Samenleving Datum 22 maart 2018 Onderwerp Het Werkgeversservicepunt in beweging r RIS Contactpersoon Nelly van Loon Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten Afdeling Beleid Telefoonnummer adres nelly.vanloon@denhaag.nl Tijdens de commissievergadering van 25 oktober 2017 heb ik toegezegd u per brief te informeren over wat er in de afgelopen periode is gedaan om de dienstverlening en werkwijze van het Werkgeversservicepunt (WSP) te verbeteren. In deze brief stel ik u op de hoogte van de aanleiding en de stand van zaken van het verandertraject. De aanleiding Toen ik begon als wethouder Sociale Zaken en Werkgelegenheid ontving ik vanuit de raad, werkgevers en kandidaten verschillende kritische signalen. WSP was onvoldoende transparant, onvoldoende zichtbaar voor werkgevers en kandidaten voelden zich niet altijd goed geholpen. Naar aanleiding van deze signalen heb ik onderzoek laten doen naar de dienstverlening van WSP. Meer dan 50 werkgevers, 140 kandidaten en ruim 250 medewerkers (van WSP, SZW overig en DSO/Economische Zaken) hebben aan het onderzoek bijgedragen. De belangrijkste bevindingen uit dit onderzoek waren: werkgevers zijn over het algemeen tevreden over de dienstverlening van WSP; Zij zien verbetermogelijkheden in een betere aansluiting op (informele) werkgeversnetwerken. Ook vragen zij aandacht voor goede matching en nazorg. kandidaten hebben vooral behoefte aan een meer persoonlijke benadering en meer contact; om tot betere dienstverlening en meer transparantie te komen is een duidelijker en gedeeld klantbeeld een belangrijke voorwaarde; de aansluiting op organisaties en activiteiten in de wijk kan beter; de vele veranderingen waarvoor WSP aan de lat staat, vereisen een verdergaande professionalisering van zowel medewerkers als management. Deze bevindingen leidden tot een aantal aanknopingspunten om de werkwijze en dienstverlening van WSP te verbeteren. Intussen is ook de wereld om ons heen veranderd. Zo hebben we als gevolg van de Participatiewet te maken met een bredere doelgroep en begeleidt het WSP meer mensen met een arbeidsbeperking en/of complexere problematiek naar werk. Dit gebeurt tegen de achtergrond van afnemende reintegratiemiddelen, een arbeidsmarkt die flexibeler wordt en de zogeheten mismatch tussen vraag en Gemeente Den Haag Postbus T Spui DJ Den Haag Den Haag

2 aanbod op de arbeidsmarkt. Hierdoor ontstaat een toenemend belang om samen met ketenpartners, bedrijfsleven en onderwijs de handen ineen te slaan. Doel en werkwijze Met het verandertraject wil ik bereiken dat de transparantie en effectiviteit van WSP wordt vergroot. Uiteindelijk willen we dat zo veel mogelijk mensen volwaardig meedoen en dat werkgevers goed worden ondersteund in hun personeelsvraagstuk. Door ook bij te dragen aan het vormgeven van sociaal werkgeverschap, streven we bovendien samen naar een inclusieve arbeidsmarkt, waarbinnen mensen niet worden uitgesloten. Het verandertraject is langs twee lijnen vormgegeven: 1. Er is een praktijkgerichte veranderaanpak, waarbij de dienstverlening en de nieuwe werkwijze via pilots worden doorontwikkeld; 2. tegelijkertijd is een cultuurtraject gestart, omdat een nieuwe manier van werken vraagt om een andere werkwijze van de professionals. De praktijkgerichte veranderaanpak De veranderingen in de praktijk zijn gericht op meer samenwerking, meer zichtbaarheid en meer kwaliteit. In deze paragraaf licht ik de belangrijkste veranderingen toe vanuit zowel het perspectief van de kandidaat als die van de werkgever. De kandidaat Ik vind het belangrijk dat WSP denkt in mogelijkheden ook als mensen al langere tijd bijstand ontvangen en dat de mogelijkheden van kandidaten maximaal benut en versterkt worden. Van daaruit kunnen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar worden afgestemd. Kandidaten hebben aangegeven dat de toegevoegde waarde van WSP zou kunnen worden vergroot door de dienstverlening persoonlijker te maken, het trainingsaanbod beter af te stemmen op de capaciteiten en wensen van de deelnemers, betere bereikbaarheid en duidelijkere communicatie. De drie belangrijkste veranderingen, die in relatie tot de kandidaat in gang zijn gezet, zijn : 1. de kandidaat staat centraal in de dienstverlening; 2. we kijken met een brede en integrale blik naar de kandidaat; 3. er is meer aandacht voor ontwikkeling en begeleiding van de kandidaat. 1. De kandidaat centraal Het centraal stellen van de kandidaat in plaats van de werkgever is een belangrijke kanteling in de dienstverlening van WSP, omdat dit beter past bij de doelgroep die op grond van de Participatiewet een beroep doet op de gemeente. Het is voor iedere kandidaat belangrijk om als individu behandeld te worden. Dit geldt nog meer voor mensen met een arbeidsbeperking. Hun specifieke situatie nemen we als vertrekpunt bij het vinden van de juiste werkplek. Dat doen we samen met werkgevers en andere partners. Voorbeeld: Voor mensen met een zeer grote afstand tot de arbeidsmarkt zijn in STiP-banen gecreëerd bij organisaties, stichtingen, verenigingen, alsook binnen de gemeente Den Haag zelf. Er is bij de invulling van deze banen veel energie gestoken in het vinden van het juiste werk, dat aansluit op de mogelijkheden van de kandidaat. 2/7

3 2. Een brede en integrale blik Naast het belang om de dienstverlening beter af te stemmen op de individuele situatie van de kandidaat, is ook een goed en integraal klantbeeld en meer differentiatie in dienstverlening belangrijk. We zien dat de samenleving op verschillende terreinen meer zelfredzaamheid vraagt van burgers. Die burgers verwachten op hun beurt meer persoonlijke aandacht. Daar moeten we een balans in vinden. Voorbeeld 1: In 2015 zijn we gestart met het wijkbanenplan en de Servicepunten Arbeid (SPA s). Op de SPA s, die gevestigd zijn in de wijken Schilderswijk/Transvaal, Laak en Zuidwest, wordt integraal, multidisciplinair en laagdrempelig gewerkt en wordt de dienstverlening op een proactieve en outreachende manier in de wijk aangeboden. Ook staat WSP met deze SPA s beter in verbinding met partners in de stad. Met de commissiebrief voortgang Wijkbanenplannen heb ik u eerder dit jaar over de resultaten geïnformeerd (RIS299111). Voorbeeld 2: Om de dienstverlening voor de kandidaten meer integraal en passender te maken, is in 2016 het programma Eén stroom Werk gestart. Met één stroom werk realiseren we één geïntegreerde dienstverlening en wordt voorkomen dat taken dubbel worden uitgevoerd. Processen en wachttijden zijn verkort en doorlooptijden zijn versneld. De afstand tot de arbeidsmarkt én de persoonlijke kenmerken van de werkzoekende bepalen de dienstverlening die we aanbieden. Op deze manier zetten we instrumenten zo effectief en efficiënt mogelijk in. Dit betreft lichte ondersteuning waar het kan en intensieve ondersteuning waar het moet. 3. Ontwikkeling en begeleiding Zonder inzet op de ontwikkeling en begeleiding van kandidaten wordt de kloof tussen de arbeidsmarkt en de kandidaten van WSP groter. Kandidaten die een afstand tot de arbeidsmarkt moeten overbruggen, hebben als gevolg daarvan meer aandacht, begeleiding en ontwikkeling nodig. Dit betekent dat we meer oog moeten hebben voor de uitgangspositie, de motivatie en het ontwikkelpotentieel van de kandidaat. Voorbeeld. Met het project Werkontwikkeltraject (WOT) dat vorig jaar is gestart, willen we de huidige leerwerktrajecten doorontwikkelen en professionaliseren. We willen bereiken dat meer kandidaten zich efficiënt en effectief kunnen ontwikkelen met als doel uitstroom naar een betaalde baan. Uitgangspunt hierbij is een methodische aanpak die we in samenwerking met TNO verder ontwikkelen en waar we met het principe 'First place, then train' werken. Oftewel; ontwikkeling van werkzoekenden bij ondernemers, waar sprake is van één of meerdere vacatures met perspectief op een betaalde baan. De aanpak is persoonsgericht en er is aandacht voor multiproblematiek. Na afloop ontvangt de jongere één of meer certificaten of een diploma. Dit motiveert en vergroot de aansluiting op de arbeidsmarkt. In april zal ik de raad informeren over de voortgang van de WOT. De werkgever Werkgevers hebben aangegeven overwegend tevreden te zijn over de dienstverlening van WSP. Zij vragen om eenduidige en herkenbare dienstverlening, vinden kwaliteit van de kandidaten belangrijk, maar ook zichtbaarheid en snelle en goede communicatie. Werkgevers hebben een ander rol gekregen 3/7

4 in de ontwikkeling van kandidaten en zijn meer bereid deze rol te nemen(denk aan de banenafspraak, STiP, WOT en sociaal ondernemen). Dat vraagt ook van WSP een andere benadering en strategie. De drie belangrijkste veranderingen, die in relatie tot de werkgever in gang zijn gezet, zijn: 1. duurzamer partnerschap met werkgevers; 2. vergroten van zichtbaarheid en betrokkenheid; 3. slimmer gebruik van arbeidsmarktanalyses een regionale samenwerking. 1. Duurzamer partnerschap Ik hecht aan duurzamer partnerschap met werkgevers en aan een betere aansluiting op werkgeversnetwerken. Dit is terug te vinden in meerdere onderdelen. Of het nu gaat om samenwerking met de uitzendbranche, met grotere werkgevers in kansrijke sectoren of werkgevers in het MKB. De samenwerking zoeken we op verschillende niveaus: stedelijk en in de wijk, regionaal en landelijk. Voorbeeld: Voor het verder versterken van de relatie met werkgevers zou het goed zijn als een aantal medewerkers van WSP dichter bij de werkgever gaat werken. Deze medewerkers kunnen als verbindende schakel optreden tussen bijvoorbeeld het MKB, VNO-NCW of Greenport/ LTO Glaskracht. Een intensieve samenwerking en partnerships zijn in het belang van zowel werkgevers, als de doelgroep die we met gezamenlijke inspanningen aan het werk willen helpen. Eén van de mogelijkheden is om met het MKB een outpost te organiseren met een clustering van bedrijven in het bedrijvengebied Zichtenburg Kerketuinen Dekkershoek, kortweg ZKD. Op dit moment worden ook andere ideeën met partners in de regio verkend. 2. Vergroten van zichtbaarheid en betrokkenheid Het werken in de wijk is een belangrijk thema dat verder doorontwikkeld wordt en waarbij een actieve betrokkenheid van (wijk)organisaties verder wordt versterkt. Ik vind het belangrijk dat WSP goed zichtbaar is en op de plaatsen waar de kandidaten én de werkgevers zijn. Ook op andere terreinen, zoals met Onderwijs wordt steeds meer samengewerkt. Voorbeeld 1: Als onderdeel van de wijkbanenplannen worden werkgevers, vanuit de SPA s actief benaderd. Daarnaast zijn de SPA s onder de aandacht gebracht bij ondernemersverenigingen en bij kleinere lokale ondernemers. Een aantal van de werkgevers heeft zich van harte bereid getoond om jongeren uit de wijk een kans geven. Voor het verwerven van meer vacatures is bovendien de samenwerking met intermediairs in de wijk versterkt, zoals met Adecco en Tempo-Team Voorbeeld 2: Met de ruim 20 Pro/Vso-scholen in de regio werken we samen en benutten we het laatste schooljaar om alle jongeren (ruim 300 per jaar) direct aan vervolgonderwijs, werk, of dagbesteding te helpen. Op deze manier wordt voorkomen dat jongeren uitvallen en tussen wal en schip raken. 3. Arbeidsmarktanalyses en regionale samenwerking Ik wil dat slim gebruik gemaakt wordt van de kennis over de arbeidsmarkt en de kracht van regionale samenwerking. In de arbeidsmarktregio Haaglanden werken we constructief samen met de andere regiogemeenten en UWV. We hebben een regionale arbeidsmarktagenda met een regionaal 4/7

5 marktbewerkingsplan. We werken al langer regionaal samen met het uitwisselen van werk en kandidaten en gezamenlijk inkoop van trajecten. Nu wordt daar een nog betere invulling aangegeven. De samenwerking is gericht op een eenduidige werkgeversbenadering, het effectief bij elkaar brengen van vraag en aanbod in de regio en het efficiënt gebruiken van elkaars kennis en expertise. De samenwerking wordt gezocht op de punten waar het toegevoegde waarde heeft voor de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden en waar efficiencywinst is te bereiken. Voorbeeld 1: In april 2017 is in de arbeidsmarktregio een start gemaakt met een nieuwe aanpak. Voor de sectoren Bouw en Techniek en Transport, Logistiek en Groothandel zijn projectleiders aangesteld die deze twee sectoren regionaal benaderen. Er worden gezamenlijke bijeenkomsten georganiseerd, waar werkzoekenden en werkgevers elkaar ontmoeten. Ook worden vacatures in de regio met elkaar gedeeld. Voorbeeld 2: Op directieniveau wordt met de 40 grootste werkgevers in de arbeidsmarktregio afspraken maakt over het invullen van vacatures voor de doelgroep banenafspraak. We creëren daarmee meer kansen en maatwerk voor onze kandidaten. Digitale matching In nauwe samenwerking met werkgevers en kandidaten, zijn we in G4-verband en met het UWV bezig om een digitale matchingstool te ontwikkelen (Hallo Werk). Daarmee maken we het aanbod van kandidaten en vacatures direct online zichtbaar. Kandidaten kunnen op een zeer gebruiksvriendelijke wijze hun eigen profiel aanmaken en vervolgens direct zien welke vacatures voor hun interessant zijn. De werkgevers kunnen op hun beurt inzage krijgen in het aanbod van kandidaten. Werkgevers en kandidaten kunnen vervolgens rechtstreeks met elkaar in contact komen, waar wenselijk ondersteund door de gemeente. Hiermee spelen we in op de veranderende rolverdeling tussen de publieke en private partijen en de kandidaten zelf op de arbeidsmarkt. Op dit moment loopt er een pilot in Den Haag en Rotterdam. Het cultuurtraject Het is belangrijk om de juiste balans te vinden tussen kandidaat en werkgever, de match daartussen én om verbinding te maken met partners binnen en buiten de gemeente. Dat vraagt om een cultuuromslag binnen WSP. Deze cultuuromslag is volop bezig en is een onderdeel van het bredere ontwikkeltraject, waarover u vorig jaar geïnformeerd bent in de brief over de dienstverlening van SZW (RIS297618). Kwaliteit versus kwantiteit Als ik terugkijk is WSP de afgelopen jaren vooral een uitvoeringsorganisatie geweest, die zich gezien de economische situatie met name heeft gericht op kortlopende ontwikkeltrajecten en het matchen van kandidaten op vacatures. Daarbij werd sterk gestuurd op aantallen. Met deze manier van werken zijn we in die tijd ook ver gekomen. Maar WSP moet meebewegen met veranderende omstandigheden. Matching is niet langer het sluitstuk, maar veel meer het startpunt, van waaruit we de kandidaat en de werkgever vanuit onze expertise ondersteunen, ook na plaatsing. Dat betekent dat ik meer toe wil naar het sturen op kwaliteit, zoals klanttevredenheid en duurzaamheid en niet alleen op het aantal plaatsingen. 5/7

6 Samenwerken vanuit de maatschappelijke opgave en goed leiderschap Met het verandertraject maken we een beweging naar meer samenwerking en meer vakmanschap. De beoogde veranderingen in dienstverlening en werkwijze doet een ander beroep op medewerkers en managers. Aandacht voor kennis en vakmanschap is cruciaal, omdat WSP zich in toenemende mate richt op een bredere en complexere doelgroep die een grotere afstand heeft tot de arbeidsmarkt. Dat vraagt om werknemers die leergierig, creatief en flexibel zijn. Zowel bij het aannemen van nieuw personeel, als bij de coaching en opleiding van huidige medewerkers is het van belang dat WSP anticipeert op vaardigheden, competenties en kennis die passen bij de nieuwe ontwikkelingen. De vele veranderingen vragen ook om eenduidige sturing. Lijnmanagers moeten de noodzakelijke vertaalslag helder kunnen maken naar de uitvoering en moeten ervoor zorgen dat medewerkers in staat zijn om hieraan invulling te geven in hun dagelijkse werk. Alleen met goed leiderschap kom je samen tot een betere dienstverlening. Er is een aanpak ontwikkeld om medewerkers en leidinggevenden op systematische wijze te trainen en te coachen. Er is een traject gestart om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Ook het vergroten van de benodigde kennis en expertise is een onderdeel van dit traject. Doel Het doel van het cultuurtraject is om toe te werken naar een organisatie die bestaat uit professionals die in mogelijkheden denken, met als resultaat dat zo veel mogelijk kandidaten goed op weg worden geholpen. Dit vraagt soms om lef en dingen anders durven te doen als de situatie daarom vraagt. Het gaat om een organisatie waarbinnen de mensen elkaar goed kennen, elkaar opzoeken en waarbinnen mensen trots zijn op hun werk. Ik verwacht dat de organisatieverbeteringen meer handvatten zullen bieden aan medewerkers om te doen wat echt nodig is voor zowel de kandidaat als de werkgever. Ontwikkeling in resultaat en effectiviteit van re-integratie De doelstelling voor de periode was om in totaal mensen uit de bijstand naar werk of school te begeleiden. Dat zijn dus personen per jaar. In de afgelopen jaren is deze doelstelling ruim gehaald en zien we elk jaar zelfs een toename van de uitstroom. In de voortgangsrapportages Den Haag maakt werk! bent u over de resultaten geïnformeerd. In 2015 gingen mensen uit de bijstand naar werk of terug naar school (RIS293908). In 2016 betrof dat aantal maar liefst personen (RIS296984) en in 2017 is de uitstroom naar werk of school nog verder toegenomen en stroomden mensen uit (RIS298922). Met name de aanpak van jeugdwerkloosheid werpt zijn vruchten af. Van de in totaal personen die zijn uitgestroomd, waren personen jonger dan 27 jaar. In de voortgangsrapportage van 2017 heeft u kunnen lezen dat we in de afgelopen drie jaar niet alleen een goed uitstroomresultaat hebben behaald, maar ook het succespercentage is hoog. In driekwart van de gevallen heeft de inzet van re-integratievoorzieningen geleid tot uitstroom naar werk of school. Van de groep personen die is uitgestroomd, is gebleken dat de uitstroom bovendien duurzaam is. Bij de groep personen die in 2016 is uitgestroomd, ligt dit percentage 12 maanden later op 84%. Vooruitblik Met de veranderbeweging zijn we op de goede weg. In deze brief heeft u kunnen lezen dat we al veel hebben bereikt. Dat betekent overigens niet dat we nu rustig achterover kunnen leunen. Politieke-, 6/7

7 technische- en economische ontwikkelingen vragen om een professionele organisatie, die continu meebeweegt. De bedoeling is dat de veranderingen die in deze brief genoemd zijn eind van dit jaar verder doorontwikkeld zijn. Daarna wordt de nieuwe aanpak geborgd en blijven we continu scherp op kwaliteit. Het is een proces van voortdurend leren, ontwikkelen en verbeteren. Uitdagingen voor de toekomst In vergelijking met de andere grote steden heeft Den Haag te maken met extra uitdagingen. De Haagse beroepsbevolking zal naar verwachting tot 2025 toenemen. Elk jaar komen er burgers bij. Daarnaast is de werkloosheid relatief hoog, mede door jarenlange bezuinigingen op het overheidsapparaat. Ook zal toenemende digitalisering tot verder baanverlies of -substitutie leiden in traditioneel Haagse sectoren als openbaar bestuur, financiële en zakelijke dienstverlening. We zullen de komende jaren dus alle zeilen moeten bijzetten om voldoende perspectief te kunnen blijven bieden. Bureau Panteia heeft onlangs in opdracht van de gemeente onderzoek gedaan naar relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de mogelijke interventies. In februari bent u over de uitkomsten van dit onderzoek geïnformeerd in de brief over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (RIS299202). Door de economische groei, die in Den Haag traditiegetrouw relatief traag op gang komt, zal het aantal vacatures de komende jaren toenemen. Het spreekt echter niet voor zich dat kandidaten vanuit de bijstand het groeiende aantal vacatures (meteen) kunnen opvullen. Er is namelijk sprake van een mismatch op de arbeidsmarkt en de eisen die de arbeidsmarkt stelt aan competenties en sociale vaardigheden van medewerkers zijn hoog. Zelfs voor de meest eenvoudige werkprocessen is de beheersing van digitale vaardigheden noodzakelijk. Dit betekent dat we eerst moeten investeren in het ontwikkelen en versterken van vaardigheden. Het is nodig dat mensen arbeidsmarktrelevante opleidingen gaan volgen en dat werknemers op hun niveau om- of bijgeschoold worden. Momenteel werken we aan een meerjarige, integrale aanpak om meer mensen in de bijstand te bereiken en te ontwikkelen, zodat ze binnen redelijke termijn openstaande vacatures kunnen vervullen. Gemeentelijk Werkbedrijf Bij het verder vormgeven van de veranderingen bij WSP houden we ook de bredere ontwikkeling naar het Gemeentelijke Werkbedrijf voor ogen. We zorgen dat informatie met elkaar gedeeld wordt en dat er samenhang en overzicht is, zodat de Haeghe Groep (HGR) en WSP vanaf het begin meedenken over keuzes en acties. De integratie van de HGR en het WSP krijgt de komende tijd vorm via diverse programma's waar collega's van de HGR en WSP in samenwerken. Het verandertraject WSP past in de lijn van deze programma s. Binnenkort kunt u een voortgangsbericht van mij tegemoet zien. Met vriendelijke groet, Rabin Baldewsingh wethouder 7/7