Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1
Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement / consultancy Customer Care. Verbetertrajecten (soms gewoon puin ruimen). Hands-on, pragmatisch, ervaring, troubleshooters. We denken vanuit de klant. Een sterk team met kennis, ervaring en veel slagkracht. pagina 2
Bedrijfsmodellen: de theorie Value Center Loyalty Center Profit Center Cost Center pagina 3
Bedrijfsmodellen: Cost Center Loyalty Center Profit Center Value Center Cost Center budget gestuurd; (beter dan) marktconforme kosten; kosten goed inzichtelijk; operational excellence; afdelingsstructuur; veel Contact Centers zijn als Cost Center begonnen (héél zwart/wit: belfabrieken). pagina 4
Bedrijfsmodellen: profit center Value Center Loyalty Center Cost Center Profit Center eigen broek ophouden van het Customer Care Center, sturing op winst of minimaal eigen kostendekking; business units; interne klant-leverancier relatie, interne offertes en facturen; service level agreements, bonus/malus systemen; shared service centers, externe opdrachtgevers werven. pagina 5
Bedrijfsmodellen: Loyalty Center Value Center Loyalty Center klantwaarde (waarde voor de klant, sales); klanttevredenheid, klant gedreven; kwaliteit; loyaliteit programma s, vaak toegespitst op klantgroepen; één klantbeeld over alle kanalen; CRM; ultiem: de markt van één. Profit Center Cost Center pagina 6
Bedrijfsmodellen: Value Center Loyalty Center Profit Center Value Center ondernemingswaarde; customer lifetime value; service, sales én kosten; klant segmentatie waarde klanten ingedeeld en gemeten; onderscheid in bediening; kanaal sturing; één klantbeeld over geïntegreerde kanalen; cross sell; CRM. Cost Center pagina 7
Welk model? Hangt af van - de ambitie; - het marktsegment & de concurrentie; - imago in de markt; - de druk van de media; - het type dienstverlening; - de financiële mogelijkheden; - het vertrekpunt (waar staat het Customer Contact Center). Nationaal Contact Center Benchmark 2004: - inhouse: 72% = Cost Center; - 33% van de inhouse Cost Center denkt er over naar Profit Center op te schuiven; - 79% meet klanttevredenheid (neemt jaarlijks toe). pagina 8
Welk model (2) Pure Cost Centers lijken langste tijd te hebben gehad. Er komt steeds meer aandacht voor kwaliteit, voor de opbrengsten van een Customer Contact Center. Beweging richting Value Centers is een logische ontwikkeling, maar een lange weg. Nb: doorgaans heeft een Customer Contact Center kenmerken van meerdere bedrijfsmodellen. pagina 9
Outsourcing: Cost & Profit Center Bij Cost & Profit Centers ligt de focus op kosten. Kosten reductie is/was vaak de basis voor outsourcing. Vaak speelt de vraag: zelf doen, outsourcen of co-sourcen? Uitbesteding kan financieel aantrekkelijk zijn; Vaak sluit de dienstverlening op langere termijn niet aan: - eisen, wensen opdrachtgever wijzigen (opdrachtgever beweegt af van zijn bedrijfsmodel); - samenwerking onvoldoende; -etc. etc. pagina 10
Outsourcing & Loyalty of Value Center Bij Loyalty en Value Centers meer behoefte aan kwaliteit ingebracht door een partner: - kwaliteit dienstverlening, one call resolution; - klanttevredenheid; - cross- en upsell (ervaring met sales en outbound etc.); - flexibiliteit partner bij operationele dienstverlening, time to market. Outsourcing en zeker co-sourcing kunnen prima oplossingen zijn. In elk geval zelf doen: - managen partner (over de schutting gooien werkt niet); - procesverbeteringen in de keten; - ontwikkelen en implementeren van distributiestrategie; - product inhoudelijke kant van de opleidingen. pagina 11
De praktijk (1) Nog veel slechte Customer Care operaties (bijv. 234 pogingen op één dag), beter geformuleerd veel bedrijven presteren slecht. Altijd een zoektocht naar het belang van service (balans tussen kwaliteit en kosten). Spanning tussen back office, front office & marketing/sales: - geen rekening houden met operationele mogelijkheden; - geen deurmatplanningen, marketing planningen; - onvoldoende interne communicatie; - slechte implementaties van goede ideeën. Operationele impact wordt veelal schromelijk onderschat. Waan van de dag verlegt de focus, jo-jo beleid kost héél veel. Hype-beslissingen. pagina 12
De praktijk (2) Het is niet óf kosten óf kwaliteit, het moet alle twee (goede kwaliteit, hoge one call resolution voorkomt kosten). Operatie op orde is voorwaarde om te gaan werken aan loyaliteit en klantwaarde programma s. Klantwaarde en ondernemingswaarde programma s vergen veel, rustige opbouw is nodig. Investeringen richting Loyalty of Value center, terwijl kosten en kwaliteit niet op orde zijn. Ook klanten waar je matig aan verdient moeten een redelijke kwaliteit basis dienstverlening krijgen. Inzet van meerdere kanalen leidt natuurlijk tot verschuiving van klant contacten, in totaal neemt het aantal vaak toe. Daarmee stijgen de kosten. pagina 13
Aanbevelingen Let bij de keuze voor een bedrijfsmodel altijd op de operationele haalbaarheid. Investeer pas echt in Loyalty of Customer Value programma s als de kwaliteit en kosten op orde zijn. Laat kwaliteit en kosten hand in hand gaan (en blijf op die lijn zitten). Keep it simpel: - proces moet begrijpelijk en goed geautomatiseerd zijn; - zo mogelijk één systeem voor alle klanten, zonder dubbele invoer; - één klant beeld over alle kanalen (met één maal invoer); - denk vanuit de klant en zijn events (interne organisatie, procesgang en automatisering zijn ondersteunend). pagina 14