artikel Twee alternatieve benaderingen in opkomst * Prof. dr. Rem? J. Tissen is hoog/eraar bedrijfskunde aan Business Universiteit Nyenrode en tevens voorzitter van CHROME, het kenniscentrum van Nyenrode dat zich bezighoudt met de re/atie tussen mensen, kennis, technologie en organisaties. Van zijn hand verschenen diverse internationa/e organisatie- en managementboeken en andere publica ties, waarvan een aantal in meer dan tien ta/en is verschenen. HI; strategie. voor de HR manager met visie
/' ) Rene Tissen en Frank Lekanne Deprez, BusinessUniversiteit Nyenrode eusiness Uatver~$teit Nyenrode De gouden glans die Human Resources Management (HRM) lange tijd heeft gehad, is er grotendeels vanaf. Er doet zich een zekere sleetsheid in de praktijk voor, die erop duidt dat zowel het begrip als de invulling het einde van hun levenscyclus naderen. Soms roept HRM zelfs weerstand op, vooral bij de echte aanhangers die onvoorwaardelijk geloofden in de slogan 'our most valuable resources are our people'. Hun teleurstelling wordt gevoed door recente onderzoeken zoals die van Gallup (2006), waaruit blijkt dat - ondanks alle inspanningen - in Amerika maar liefst 59 procent van alle medewerkers mentaal afwezig is gedurende hun werkdag. HRMlijkt in ieder geval niet het beste in mensen en organisaties naar boven te hebben gebracht. Momenteel zijn twee alternatieve benaderingen van mensen in organisaties in opkomst, namelijk de transactiegerichte benadering van mensen (TM), waarin de ruilverhouding tussen werkgever en werknemer centraal staat, en de professionals gerichte benadering van mensen (PSM), die het vermogen en de bereidheid van mensen benadrukt om hun werk 'naar eer en geweten' te doen. Alle drie benaderingen (HRM, TM, PSM) komen in organisaties voor, vaak tegelijkertijd en door elkaar. De vraag is of een ervan dominant wordt c.q. blijft en of dat wenselijk is. ~ Drs. Frank R.E. Lekanne Deprez is lector/associate professor Kennisorganisaties en Kennismanagement aan de Hogeschool Zuyd en senior lecturer Human Resources Management aan Business Universiteit Nyenrode. Als directeur van ZeroSpace Advies BV adviseert hij bovendien het (top)management van (internationale) organisaties op diverse (kennis)managementgebieden. Hij publiceerde een aantal internationaal succesvol/e managementboeken (www.zerospaceadvies.nl). H:? strategie. jaargang 2 ~ december 2006. nummer 6 ~ ~'..,
r n artikel Stand van zaken AI bij de introductie van het begrip Human ResourcesManagement in de praktijk van organ! saties, in het midden van de jaren '80 van de vorige eeuw, bestond onduidelijkheid over de definitie, de invulling en de toegevoegde vvaarde ervan (o.a. Guest, 1989, Clark, 1993). Die onduidelijkheid is er momenteel - ru!m twintig jaar later nog altijd. Er is onmiskenbaar veel met betrekking tot de menselijke functie in organisaties gedaan, er is veel geexperimenteerd en er zijn betekenisvolle resultaten geboekt. Het is echter de vraag of die onder de noemer en op rekening van HRM mogen worden bijgeschreven. Duidelijk is dat veel moderne organisaties over een (vorm van) HRM-beleid beschikken, en duidelijk is ook dat het merendeel van de PZ-afdelingen in organisaties zich HRM- HR M lijkt niet het beste in mensen en organisaties naar boven te hebben gebracht afdelingen zijn gaan noemen. De term HRM is een gelukkige keuze gebleken, want er spreekt hoop uit en het roept verwachtingen op (Guest, 1989; Clark, 1993;Vloeberghs, 2004;Vinke, 2005). De ideologie achter HRMis eenvoudig terug te voeren op een positivistisch mensbeeld en op een gesimplificeerde en rooskleurige - romantische - opvatting van de organisatiepraktijk. Vaststaat dat die na de economische crisisvan 1999en na de geweldscrisis van 9/11 aantoonbaar harder is geworden. Dat heeft ertoe geleid dat de vraag naar de kleren van keizer HRM inrniddels vaker dan incidenteel wordt gesteld. Er wordt zelfs al openlijk gespeculeerd over de toekomst van HRM, of - beter geformuleerd - over het gebrek aan toekomst ervan. Zo onderwierpen Kluytmans (2004), Boselie, Dietz en Boon (2005), Wall & Wood (2005) en Paauwe & Boselie(2006) HRMaan een kritische analyseen de uitkomsten daarvan logen er niet om. Weliswaar is HRM een 'managerial functie' geworden, heeft de 'harde' kant van HRM wortel geschoten (Van Otterlo & Dijkstra, 2006) en heeft de overgang van PZnaar HRM de eerste een salarisschaalmeer opgeleverd, maar de 'link' tussen HRM en Performance is zwak gebleken. Het 'Iijden' van mensen in organisaties is aantoonbaar toegenomen, over de gehele linie, maar organisaties zonder HRM functioneren niet slechter of beter dan organisaties met. Recent hebben Hesketh & Fleetwood (2006) een poging ondernomen om alsnog de relatie tussen HRM en Performance nieuw leven in te blazen, naar het zich laat aanzien zonder veel succes. Wat is HRM7 Vanaf het eerste moment van de introductie van HRM wordt al de vraag gesteld of en in hoeverre HRMeen ideologie is, dan wel een specifieke benaderingswijze van mensen en/of een concrete aanpak die zich kon (en kan) onderscheiden van de destijds gebruikelijke personeelsmanagementopvatting van en over mensen in organisaties. In de jaren daaraan voorafgaand - ongeveer vanaf het midden van de jaren '80 - was sprake van een overwegend zakelijke personeelsmanagementbenadering van mensen en van professionalisering van de arbeidsrelatie. Dat was weer een antwoord op de weinig grijpbare, min of meer elitaire benadering van mensen van het begin van de jaren 70, die onder de noemer Sociaal Personeelbeleid invulling kreeg. Met de introductie van HRMwerd getracht om aan de strikte 'no-nonsense' invulling van het belang en de inzet van mensen te ontkomen, door een aantrekkelijke en toekomstgerichte kijk op het (meer)potentieel van mensen - mensen als 'resources'- te formuleren. Daarmee zou HRMeen van de kernpijlers kunnen vormen van wat inmiddels duurzame organisaties is gaan heten. Vanuit dit perspectief werd het als logisch en voor de hand liggend gezien dat een van de pijlers ervan rustte op mensen, de ander op de maatschappelijke context waarin organisaties functioneren, de derde op hun winstgevendheid en de vierde op zingeving en doelgerichtheid (het bekende principe van People, Planet, Profit, Purpose). Het begrip HRMwerd van meet af aan niet geconcretiseerd. Dat bleek op voorhand niet mogelijk. HRM werd gecontrasteerd met Personeels-management (Guest, 1989)en dat gebeurde vooral door het gebruik van ideologisch getinte beeldspraken. Zo werd gesteld dat mensen niet primair productiefactoren zijn (PM) maar kapitaalgoederen (HRM), dat mensen geen randverschijnselen in organisaties zijn (PM) maar een vitaal en integraal H~ strategie ~ voor de HR-manager met visie
Rene Tissen en Frank Lekanne Deprez, BusinessUniversiteit Nyenrode c onderdeel ervan (HRM), dat mensen geen machines zijn die gemanaged kunnen en moeten worden (PM) maar creatieve bronnen van opbrengsten (HRM), e.d. (o.a. Tissen,1991). Sinds die tijd is eigenlijk alle beleid en uitvoering met betrekking tot mensen onder de paraplu van administratieve PZ-werk dat zij doet (dit werk wordt in toenemende mate uitbesteed of ondergebracht in shared servicescentra) en niet of nauwelijks op haar strategische toegevoegde waarde. Veel minder bekend maar niet minder waar is het verschil in (tijds)horizon tussen HR-managers en De economise he visie op het belang van mensen in organisaties strijdt momenteel om het hardst met de humane visie op hun belang HRM samengebracht. Het is echter de vraag of het hier om het verhangen van bordjes ging en nog gaat, of om een daadwerkelijk andere benadering die tot een betere positie en beter functioneren van mensen in organisaties heeft geleid, in lijn met het beloftevolle karakter van HRM. Vaststaat dat de praktijk van strategievorming, beleid en operationalisering met betrekking tot de menselijke functie in organisaties in de afgelopen decennia onmiskenbaar is verandert. Het is echter niet duidelijk of die verandering ook onherkenbaar is ten opzichte van wat toen personeelsmanagement werd genoemd. Iser sprake van HRM? Het is waar dat geen enkele onderneming van enige betekenis publiekelijk nog durft te stellen zo dat al ooit gebeurde - dat mensen niet tot hun belangrijkste kapitaal behoren (Ferris, 2006). Tegelijkertijd is gebleken dat bij een beetje economische neergang, mensen er als eerste 'uitgaan' of worden 'geoutsourced', vaak onder het motto dat mensenverzocht wordt om hun werk in te leveren. Het is ook waar dat de inzet en waarde van mensen in organisaties alom wordt herkend en vaak ook erkend, maar die mensen moeten dan wel voortdurend veranderen, ook als mens zelf. Immers, wie maakt niet mee dat veranderen als een probleem van mensenwordt gepresenteerd in plaats van als een probleem in de relevante omgeving van mensen? De bordjes verhangen Het is zeker waar dat veel personeelsafdelingen zich HR-afdelingen zijn gaan noemen, maar de praktijk leert dat zelfs een HR-afdeling overwegend wordt beoordeeld op de kwaliteit van het lijnmanagers (Tissen, 1991). De horizon van veel lijnmanagers in organisaties is gericht op de korte termijn en niet op de langere termijn. Langere termijn denkers en doeners worden al snel afgedaan als 'te theoretisch'. Het denken over vergrijzing in term en van leeftijdbewust personeelsbeleid, nu zo actueel, zoals door Vinke (1996) bijna tien jaar geleden in gang werd gezet, iseen mooi voorbeeld van het weinig vooruitstrevende karakter van management. Het is wel een mooi voorbeeld van de essentie van HRM, maar geen mooi voorbeeld van de praktijk. Dat er de afgelopen decennia veel is gebeurd in het kader van HRM kan in de praktijk niet worden ontkend. Veel heeft te maken met het ontwikkelingsgerichte karakter van HRM, namelijk als een instrument ten dienste van mensen om zich blijvend te kunnen ontwikkelen en ontplooien. Binnen het kader van Human ResourcesDevelopment (HRD)- een veel minder moeilijk te hanteren begrip - iser veel aandacht geweest voor opleiding en voor (loopbaan)ontwikkeling en employability (Van Dam, Van der Heijden & Schyns,2006) en die aandacht is er nog steeds.in de praktijk is er echter even zoveel aandacht voor het eenzijdig prestatiegericht inzetten van mensen en voor de daaraan gekoppelde mogelijkheden van variabele beloning. De uitkomsten van een recent Hay-onderzoek (2006) naar de dominante wijze van aansturing van mensen in de moderne organisatiepraktijk laten zien dat die overwegend prestatiegericht is, veel meer dan macht- of relatiegericht. De economische visie op het belang van mensen in organisaties strijdt momenteel om het hardst met H~ strategi@ jaargang 2 - december 2006 - nummer 6
artikel c de humane visie op hun belang. De resultaatgerichte 'boter bij de vis'-benadering is inmiddels in scherpe concurrentie met de ontwikkelingsgerichte (potentieel)benadering van mensen. Met als resultaat dat de praktijk er een lijkt te zijn van toenemende verwarring en van onzekerheid over wat goed is voor mensen en organisaties. Het is niet onaannemelijk dat HRM in deze strijd het loodje zal gaan leggen ten opzichte van twee alternatieve benaderingen die zich aan de horizon voordoen, namelijk de transactiegerichte benadering van mensen in organisaties (TM) en de professionals gerichte benadering (P5M). momenteel weer zo populair - vindt niet primair plaats vanuit de ontwikkelingsbehoefte van mensen, maar vanuit oogpunt van marktkapitalisatie. Het werk van HRM-afdelingen wordt teruggebracht tot de contractuele kern van arbeidsrelaties en - meer specifiek - het afrekenen van mensenop resultaten. De transactiegerichte benadering bouwt voort op het streven in de economie van veel westerse Angelsaksische - landen naar maximale flexibilisering van organisaties en mensen, met name ook de hoogopgeleiden. Doel is om zodoende te kunnen blijven concurreren met opkomende economieen In de transactiegerichte benadering staat de ruilverhouding tussen werkgever en werknemer centraal Transactiegericht management van mensen Deze benadering gaat ervan uit dat de relatie mens - organisatie zich in essentie laat typeren als die van een ruilverhouding, en wel een die zich bij voorkeur alleen in financiele term en laat uitdrukken. De toenemende populariteit van dit denken komt voort uit het gevoel van velen dat leven en werken vluchtig zijn geworden en dat loyaliteit tussen mensen en organisaties slechts alleen dan waardevol is als 'partijen' - want zo worden mensen en organisaties dan getypeerd - iets aan elkaar hebben. Prestaties worden in dit perspectief als dominant gezien en afgerekend. Geld is meestal de dominante drijfveer van mensen. Bovendien is men zich er terdege van bewust dat (hoog) presteren doorgaans van tijdelijke aard is. Het is vrijwel niemand gegeven om altijd 'high performer' te zijn. Net als voetballers voelen mensen die (hoog)presteren hun marktwaarde doorgaans heel goed aan en proberen op grond daarvan het onderste uit de kan te halen. In de praktijk wordt deze wijze van denken zichtbaar in de populariteit van optie- en bonusregelingen, maar bovenal in de stijgende hoogte ervan. Beoordelen wordt een dagelijks verschijnsel in plaats van een of enkele keren per jaar. Functioneringsgesprekken worden resultatenreviews. Presteren krijgt het karakter van een idols contest, maar niemand heeft daar moeite mee. Werktijden worden helemaal vrijgelaten, tot vreugde van iedereen. Jobhoppen - als China en India, die steeds beter in staat zijn om hoog opgeleide en hoog presterende mensen tegen lage kosten in te zetten (Lekanne Deprez, 2004). In de organisatietheorie ligt deze ontwikkeling in lijn met de verregaande flexibilisering van organisaties tot wat 'organiseringen' worden genoemd, Le.tijdelijke, strak gereguleerde samenwerklngsverbanden tussen vragers en aanbieders van (kennis)werk. De professionals gerichte benadering van mensen Deze benadering gaat niet uit van het potentiele vermogen van mensen, zoals met HRMhet geval is, maar van hun daadwerkelijke vermogen om goed te kunnen functioneren. Ongeacht het niveau waarop mensen in organisaties functioneren, worden mensen gezien als adequaat opgeleid. En als 'complete mensen', die in staat zijn hun functie vakbekwaam uit te oefenen en op tijd de bakens te verzetten, hetzij door aanvullende opleiding, hetzij door een andere baan te zoeken. Er wordt nlet naar gestreefd om de meerwaarde uit mensen te halen maar om hen zodanig in te zetten en 'te managen' dat hun professionalisme het beste tot uitdrukking komt. Deze benadering vindt haar oorsprong in de kennisintensieve sector, zoals accountancy, consultancy en advocatuur, maar beperkt zich daar niet meer toe. Ook organisaties daarbuiten worden in toenemende mate als kennisintensief gekarakteriseerd en daardoor als HR strategie It vaor de HR manager met visie
Rene Tissen en Frank Lekanne Deprez, Business Universiteit Nyenrode De professionals gerichte benadering gaat uit van het daadwerkelijke vermogen van mensen om goed te kunnen functioneren kennisorganisaties aangemerkt, ongeacht de vraag of zij fysieke producten en/of diensten 'maken'. De essentie van de benadering is dat professionals vakmensen zijn die goed in staat zijn om met kennis om te gaan, alsbron en als 'hoofdopbrengst', in de vorm van kennisprocessen,- producten en/of diensten. De tweede essentie is dat kennis in de praktijk van de organisatie niet een mythisch, ongrijpbaar en soms zelfs onbetaalbaar fenomeen is, maar een regulier onderdeel van de bedrijfsvoering dat begrepen en bestuurd kan warden. Kennis iste managen, zonder dat van een aparte functie, loals van kennismanagement, hoeft te worden gesproken. Een derde essentie komt voort uit het inzicht dat kennis alleen dan goed gemanaged kan worden als ze aansluit bij de mentale orientatie van professionals op hun werk. Niet het (opleidings)niveau van hun kennis is daarom het belangrijkste criterium voor goed functioneren, maar de wijze waarop professionals hun kennis (willen en kunnen) inzetten en benutten. Daar waar Weggeman (1992) in dit verband onderscheid maakt in twee categorieen professionals - die van de Routine professional (R) en van de Innovatie professional (I) - wordt momenteel een derde categorie onderkent, namelijk die van de 'Share' professional. Het management van professionals vindt plaats volgens enkele doelgerichte principes, namelijk die van: - sourcing van professionals (Routine, Share en Innovation), - focus (efficiency, leren en innoveren), performance (standaardiseren, uitwisselen, inspireren), - values (waardegedreven). Opvallend in deze context is dat nieuwe, in potentie belangwekkende maar nog te valideren inzichten op het gebied van de selectie van professionals laten zien dat selecteren op het niveau van values ('what makes Johnny/Joie run') een betere indicator is voor goed functioneren dan meer traditionele, overwegend op competenties gerichte selectiemethoden en -technieken. De oorsprong hiervan ligt in de wereld van reclamebureaus en van marktonderzoekers, waarin het consumentengedrag van mensen wordt bestudeerd. Dit blijkt een betrouwbare indicator te zijn van wat mensen belangrijk vinden en van 'waar zij voor gaan'. De strijd is (nog) onbeslist Alle hiergenoemde benaderingen (HRM, TM, PSM) komen in de praktijk voor, vaak zelfs in een en dezelfde organisatie, maar het is in dit stadium H:1 strategie ~ jaargang 2 - december 2006 - numrner 6
artikel (nog) onduidelijk of een van de benaderingen dominant wordt c.q. dominant moet zijn. Daarvoor is meer onderzoek nodig dat momenteel (o.a.) op Business Universiteit Nyenrode plaatsvindt. Waren eind jaren '90 medewerkers en managers in organisaties vertrouwd en bijna 'getrouwd' met HRM, tegenwoordig last men liever eerst een verlovingsperiode (Gallup, 2006) in. Massaal bekeren HRM-apostelen zich tot het - te onderbreken - proces van 'engaging professionals, employees and managers' (Konrad, 2006). Maar of dat op basis van een belofte (HRM-gericht), een bruidschat (transactiegericht) of gelijkwaardigheid (professionals gericht) gebeurt c.q. zal gebeuren, blijft vooralsnog een onbeantwoorde vraag. Literatuur Boselie, P., G. Dietz, C. Boon, 2005, Commc5nalities and Contradictions in HRM and Performance Research, Human Resource Management Journal, 15\p:-67-94; Clark, I., 1993, HRM: Prescription, Description and Concept, Personnel Review, 22, pp. 17-25; Dam, van K., B.U.M. van der Heijden, B. Schyns, 2006, Employability en individuele ontwikkeling op het werk, Gedrag en Organisatie, 19, pp. 53-68; Ferris, 5.M., 2006, "Our Most Valuable Resource Is Our... ". How To Help Employees Believe In a Slogan, Ivey Business Journal, March - April; Guest, D., 1989, Personnel Management and HRM: Can You Tell the Difference? Personnel Management, January, pp. 48-51; Hay, 2006, Performance Monitor, www.haygroup.com.; Hesketh, A., S. Fleetwood, 2006, Beyond Measuring the Human Resources Management - Organizational Performance Link: Applying Critical Realist Meta - Theory, Organization, 13, pp. 67-699; Kluijtmans, E, 2004, HRM 20 jaar na dato: wat heeft het opgeleverd?, Tijdschrift voor HRM, 3, pp. 7-24; Konrad, A.M., 2006, Engaging Employees Through High- involvement Work Practices, Ivey Business Journal, March - April; Lekanne Deprez, Frank R.E. 'Productiviteitsverbetering van kenniswerkers: mission (im)possible?' In: Stam et ai, 2004, Kennisproductiviteit: het effect van investeren in mensen, kennis en leren. Amsterdam: Financial Times/Prentice Hall, pp. 59-77; Gallup Organization, 2006, Feeling Good Matters in the Workplace, Gallup Management Journal, January 12; Otterlo, R. van, J.H. Dijkstra, 2006, Management & Organisatie binnen de professionele juridische dienstverlening. fen Inleiding, Den Haag, Boom Juridische Uitgevers; Paauwe, J., P. Boselie, 2006, HRM and Performance; What Next, Human Resources Management Journal, 15, pp. 68-83; Tissen, Rene J., Frank R.E. Lekanne Deprez, 2005, 'Motivatie door kenniseconomie: impasse door gebrek aan passie?' Tijdschrift voor HRM, 9, pp. 39-50; Tissen, Rene J., Frank R.E. Lekanne Deprez, 2006, De toekomst van management, Over het nut van management in moderne organisaties. Den Haag, SOU/Academic Service; Tissen, Rene J., 1991, Mensen beter managen in theorie en praktijk, Deventer, Kluwer; Vinke, R.H.W., 1996, Motivatie en belonen. De mythe van intrinsieke motivatie. Deventer, Kluwer; Vinke, R.H.W., 2005, HRM voor de toekomst. Op weg met de mense/ijke maat. Zwolle, Netwerk Pers; Vloeberghs, D., 2004, Human resources management: fundamenten en perspectieven, Tielt, Lannoo; Wall,T., S.Wood, 2005, The Romance of Human resource Management and Business Performance, and the Case for Big Science, Human Relations, 58, pp. 429-462; Weehuizen, R. (2006), Mentaal kapitaal. fen verkennende studie naar de psychologische dimensie van economische ontwikke/ing, Den Haag, COS; Weggeman, M., 1992, Leiding geven aan professionals. Het verzilveren van kwaliteit. Amsterdam, Kluwer Bedrijfswetenschappen. ill H.= stra'tegie voor de HR-manager met visie