Future Proof Efficiency realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering Your business technologists. Powering progress
Introductie De huidige economische ontwikkelingen en de verwachtingen voor de toekomst vragen van organisaties om structurele kostenbesparingen, met behoud en waar mogelijk verbetering van de dienstverlening. De uitvoering hiervan zal in een verhoogd tempo, vergelijkbaar met de huidige marktbewegingen, dienen plaats te vinden. Dit stelt hogere eisen aan het executievermogen van organisaties. Structureel besparen en tegelijkertijd prestaties verbeteren vraagt om het effectief combineren van organisatorische wendbaarheid, procesverbeteringen en IT innovatie. Als internationaal opererende organisatie van business technologists is Atos Consulting uitstekend in staat om voor haar opdrachtgevers, de best denkbare combinatie te maken en deze te vertalen naar effectief te implementeren oplossingen. Atos Consulting biedt hierbij een dienstverleningsmodel aan met gemeenschappelijke prestatie-afspraken en risicodeling. 2 Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering
Future Proof Efficiency (FPE) Structureel kosten besparen en tegelijkertijd de dienst-verlening verbeteren kan niet zonder het maken van fundamentele keuzes. Keuzes die toekomstbestendig zijn en dus op korte en langere termijn blijvend het gewenste resultaat opleveren. Het gaat met andere woorden om Future Proof Efficiency. Future Proof Efficiency betekent: Realiseren van een toekomstbestendige organisatie die in staat is mee te bewegen met de marktontwikkelingen. Radicaal en structureel kosten besparen door fundamentele keuzes te maken. Dienstverlening verbeteren door middel van de juiste sourcing-strategie, procesoptimalisatie en ICT ondersteuning. Vraagstukken die hierbij spelen zijn: Procesoptimalisatie: hoe kunnen processen beter op elkaar afgestemd worden om verspilling tegen te gaan? Outsourcing: wat zijn onze kerntaken en kerncompetenties en wat besteden we uit? Hoe betrekken we de klant in het dienstverleningsproces voor verdere verbeteringen en optimalisatie? Hoe verbeteren we de end to end samenwerking tussen de ketenpartners om in de gehele keten kosten te besparen en voor klanten een betere dienstverlening tot stand te brengen? Welke mogelijkheden biedt innovatieve ICT voor de verdere optimalisering van het bedrijfsproces en hoe kan deze worden ingebed voor optimaal gebruik in de organisatie? Uitdagingen Al deze vragen vallen steeds onder dezelfde noemer: kosten besparen, dingen slimmer doen en dit borgen voor de toekomst. Meer doen met minder. Dit stelt organisaties voor Future Proof Efficiency uitdagingen. Herbezinning op huidig bedrijfsmodel Structureel kostenvoordeel behalen en tegelijkertijd het verbeteren van de (groei-)mogelijkheden voor de toekomst vraagt om andere bedrijfsmodellen. In de uitwerking van nieuwe bedrijfsmodellen staat de vraag centraal wat de organisatie binnen de waardeketen als haar core business zelf wil en kan uitvoeren. Scenario s hiervan zijn bijvoorbeeld: Onderbrengen van ondersteunende (HR, Finance, support) diensten in een (extern) shared service center. Focus op regievoering van diensten waarbij uitvoering van non-core activiteiten wordt belegd bij gespecialiseerde externe (mantel-)partijen. Minimaliseren terugverdientijd Investeringen voor de toekomst dienen steeds vaker betaald te worden uit de besparingen in het heden. De gewenste terugverdientijd van investeringen (ROI) wordt steeds korter. De effectiviteit van het opbrengstenmanagement (business benefit management) zal hiervoor omhoog moeten. Figuur 1. Future Proof Efficiency verbeteringen in beeld gebracht Business Performance Versnelling terugverdientijd Hiernaast kan de terugverdientijd geoptimaliseerd worden door het zogenaamde pay per use model te hanteren. Dit houdt in dat alleen voor de diensten of middelen wordt betaald, die daadwerkelijk worden afgenomen. Bijkomend voordeel is dat de leverancier waarvan de dienst wordt afgenomen verantwoordelijk is voor het beheer van de dienst. Voor infrastructurele (cloud-)diensten is dit inmiddels een gangbaar model om investeringen terug te dringen naar alleen operationele kosten. De laatste tijd dienen ook steeds meer software as a service diensten zich aan voor ondersteunende bedrijfsapplicaties of zelfs voor volledige ERP-oplossingen. Daar waar alsnog investeringen (en/of desinvesteringen) noodzakelijk zijn om naar een toekomstvaste bedrijfsvoering te komen, is het inzichtelijk maken van terugverdienpotentieel in een gedegen business case onontbeerlijk. De investeringen die gepaard gaan met optimaliseren en harmoniseren van bedrijfsprocessen en/of rationalisatie van IT landschappen kunnen immers aanzienlijk zijn, afhankelijk van de omvang van het organisatielandschap. Future proof efficiency Structureel verbeteren Regulier verbeterproces Geen gestructureerd verbeteringsproces Tijd Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 3
Verbeteren executievermogen Projectresultaten blijven nog te vaak achter bij de verwachtingen. Het samenspel tussen de organisatiebesturing en projectbesturing kan en moet beter. Sleutelwoorden zijn ownership voor beoogde veranderingen, draagvlak en effectiviteitverbetering van de besluitvorming. Figuur 3. Mogelijkheden en impact van Future Proof Efficiency Re-inventing the business Impact FPE opportunities Servitization 2 Added value Ownership en business benefits management gaan hierbij hand in hand. Eigenaarschap voor het daadwerkelijk realiseren van de beoogde benefits, is een besturingsvraagstuk. Enerzijds zullen de afgesproken KPI s evenredig rekening moeten houden met de beoogde benefits die projectmatig gerealiseerd moeten worden. Anderzijds zal het realiseren van de beoogde benefits niet ophouden bij de gangbare afdelingsgrenzen. Horizontale aansturing wordt in toenemende mate belangrijker, waardoor de machtsverdeling met de gangbare hiërarchische aansturing (tijdelijk) anders komt te liggen. Het fenomeen business proces owners zijn de eerste voortekenen van dit machtsverdeling - proces. Aanpak Binnen een beperkte en beheersbare doorlooptijd is het mogelijk om tot een gedegen aanpak te komen voor de eerder benoemde uitdagingen. Figuur 2. De Future Proof Efficiency aanpak Pay for performance Besparings- en verbeterpotentieel Verbeteren executie vermogen Minimaliseren terugverdientijd Herbezinning bedrijfsmodel Impact & scoping Transforming the business Optimizing the business IT rationalization Department Shared services De Future Proof Efficiency aanpak van Atos bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Analyse van besparing- & verbeterpotentieel. 2. Inzicht verschaffen in impact & scope van de organisatorische verandering. 3. Roadmap naar realisatie. 4. Pay for performance afspraken. Besparing & verbeterpotentieel Met behulp van lean managementtechnieken wordt allereerst bekeken in welke bedrijfsprocessen besparingen en verbeteringen mogelijk zijn. ICT kan daarbij een belangrijke enabler zijn om tot structurele besparingen en verbeteringen in de bedrijfsvoering te komen. Daarom worden aan de hand van de state of the art ICT mogelijkheden bekeken welke verbeteringen relevant en uitvoerbaar zijn. Atos Consulting gebruikt hiervoor de inzichten en visie van haar eigen Trends Institute. Self service Cloud IT solutions Harmonization & Consolidation ERP Organization Consumerization 1 Time to market (PLM) Aan de hand van een business case worden de kosten & baten geëvalueerd om tot een concreet voorstel en scenario voor realisatie te komen. Impact & scope Integrated Manufacturing Lean management Value chain Scope Als er sprake is van een gezonde business case wordt de impact op de organisatie in kaart gebracht. Hoe groter de impact, hoe belangrijker het is om het verandervermogen van de organisatie in beeld te brengen. Mede op basis hiervan wordt de scope van het concrete project vastgesteld. Afhankelijk van de omvang van de verandering en het verandervermogen van de organisatie wordt de verandering geleidelijk ingevoerd langs een aantal faseringen (plateaus). Figuur 3 geeft een aantal mogelijkheden en gradaties van complexiteit aan voor de invoering van Future Proof Efficiency. Het biedt een leidraad om de impact hiervan op de organisatie in kaart te brengen. Road map Atos Consulting levert een dienstverleningsmodel met gemeenschappelijke prestatieafspraken en risicodeling. 1 Consumerization: vanuit het perspectief van de klant/eindgebruiker innoveren 2 Servitization: een transitieproces waarin de verkoop van producten verschuift naar de verkoop van diensten 4 Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering
Projectresultaten blijven nog te vaak achter bij de verwachtingen. Het samenspel tussen de organisatiebesturing en projectbesturing kan en moet beter. Road map Op basis van de business case en de scoping wordt een stappenplan voorgesteld voor implementatie. Dit stappenplan of plateauplanning is integraal van opzet om de succeskans te vergroten. Het succesvol doorvoeren van veranderingen en verbeteringen gaat uiteindelijk om balans en borging. Balans tussen processen, organisatie, mensen en IT (figuur 4). Pay for performance Future Proof Efficiency programma s zijn grensverleggend en vragen een maximaal commitment zowel van de opdrachtgever als leverancier om de beoogde voordelen ook daadwerkelijk te realiseren. Figuur 5. Via plateauplanning de visie realiseren Een partnershipbenadering, waarin gezamenlijke verantwoordelijkheid en risico worden gedragen, is hiervoor de beste garantie. In dit pay for performance model zijn meerdere varianten mogelijk. Dit kan variëren van risicodeling, betaling afhankelijk van gerealiseerd resultaat en activiteiten tijdelijk overnemen. Daarnaast is het van belang borging van de verandering te vinden door deze in voor de organisatie behapbare stappen (plateaus) uit te voeren. Stappen die elk op zich een merkbare en blijvende verbetering tot stand brengen. Datum: Datum: Visie Figuur 4. Processen, organisatie, mensen en IT. Datum: Management & organisatie Datum: Management & organisatie Processen FPE IT infrastructuur Mensen & cultuur Processen FPE IT infrastructuur Huidige situatie Mensen & cultuur Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 5
Voorbeelden van FPE oplossingen Future Proof Efficiency gaat om het verder optimaliseren van bedrijfsprocessen en het hierbij effectief inzetten van IT teneinde structureel beter te presteren tegen lagere kosten. Hiernavolgend worden een aantal oplossingen beschreven die ingezet kunnen worden. Lean management en Lean Six Sigma De kern van Lean management ligt in het onderscheiden van waarde versus verspilling en het hierdoor creëren van een betere flow van de processen. Om het proces van continu verbeteren te borgen, zullen prestaties zichtbaar en bespreekbaar gemaakt moeten worden. Dit vraagt aanpassingen in het (persoonlijk) leiderschap en de cultuur. Vele organisaties en vooral productieafdelingen maken al (lang) gebruik van Lean management technieken. Mogelijkheden voor verdere verbeteringen zijn: Het vergroten van de betrokkenheid op de werkvloer bij het bedenken en realiseren van verbeteringen. Een cultuuromslag van brandjes blussen naar het voorkomen van waste en hierdoor dagelijks met verbeteringen bezig zijn. Op ketenniveau (supply chain) Lean management in zetten waardoor ook leveranciers betrokken worden in het proces van continu verbeteren. De keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Het besturingsproces rond Lean te verbeteren door KPI s te vertalen naar het dagelijks handelen op de werkvloer. Het maximaal benutten van door IT gegenereerde informatie (business intelligence) om het proces van continu verbeteren beter te kunnen sturen. Organisaties die al ruime ervaringen opgedaan hebben met Lean, kunnen met Lean Six Sigma de stap maken naar het reduceren van variatie (afwijkingen) en het wegnemen van foutoorzaken.met Lean betalen de eenmalige investeringen zich ruimschoots en structureel terug. ERP (proces)harmonisatie en (IT-) consolidatie Globalisering en fusies leiden vaak tot een heterogeen landschap van processen en IT oplossingen. Dit heeft een negatieve impact op: de bestuurbaarheid van organisaties (snel kunnen reageren); het stuurvermogen van het management (snel kunnen beslissen); de Total Cost of Ownership (TCO) van het gehele IT landschap. In een snel veranderende internationale markt heeft dit onmiddellijk negatieve consequenties voor het concurrentievermogen. Figuur 6. Harmonisatie en optimalisatie van processen en IT Heterogeneous As-Is Heterogeneous Heterogeneous As-Is As-Is Heterogeneous Processes Processes As-Is Processes Applications Applications Applications Infrastructures Infrastructures Infrastructures Homogeneous To-Be Processes Applications ERP Other Ervaringen laten zien dat 20-40% ten opzichte van de overall ERP-beheerkosten bespaard kunnen worden. Infrastructures 6 Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering
Future proof efficiency is zowel grensverleggend als continu verbeteren. De kern van ERP consolidatie en harmonisatie bestaat uit het vinden van de juiste balansen tussen: Figuur 7. Balanceren tussen decentralisatie en harmonisatie maatwerk versus standaardiseren van bedrijfsprocessen en IT; decentralisatie versus centralisatie. Het zoeken is naar een optimum waarbij enerzijds drastisch kosten bespaard worden door integratie en standaardisatie, en anderzijds er snel en flexibel gehandeld kan worden binnen internationale wet- en regelgeving en (lokale) marktomstandigheden. Overall costs Savings through Harmonization of applications, assets, infrastructure and processes Costs of complexity, maintenance, upgrades, spares, downtime, SLA, documentation, training... Cost due to inappropriate individual functionality on local level Harmonization Fully decentralized Fully Harmonized Silo 1 Silo 6 Silo 2 Silo 5 Silo 3 Silo 4 Single silo solutions Product Model Product Model Product Model Degree of consolidation / harmonization Regional Model Regional Model Global Model One centralmodel Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 7
Shared services Shared services gaan over het inrichten van ondersteunende processen zodanig dat deze geleverd kunnen worden met de gewenste kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten. Belangrijkste elementen hierbij zijn: integratie van processen, aansturing en IT. Van belang is zowel de verticale afstemming tussen Shared Service Center en de (interne) klant als de horizontale afstemming tussen de verschillende functionele domeinen. De volgende voordelen zijn hierbij te behalen: Kostenbesparing in mensen, werkplekken en ICT- ondersteuning als gevolg van standaardisatie, optimalisatie en rationalisatie. Kwaliteitsverbetering ( first time right, minder fouten) van de dienstverlening door het beter delen en benutten van kennis. Een betere waarborging van de continuïteit van dienstverlening door het creëren van grotere eenheden en back-up mogelijkheden. Als het Shared Service Center (SSC) er eenmaal staat, gaat het erom de service goed te managen, efficiency-winst te realiseren en de medewerkers die de producten en de diensten leveren te inspireren naar proactief denken en handelen. IT rationalisatie IT ontwikkelingen leiden tot goedkopere IT en effectievere toepassingen. Als voorbeelden hiervan zijn te noemen: Cloud business software Lean bedrijfsvoering vraagt om lean ICT. Software as a Service (SaaS) is een inmiddels volwassen model om bedrijfsapplicaties af te nemen, waarbij de Total Cost of Ownership (TCO) van bedrijfsapplicaties voor een organisatie afneemt. investeringen in applicatiebeheer, infrastructuur en licenties (CAPEX) behoren hiermee tot het verleden en afrekening vindt plaats op basis van daadwerkelijk gebruik (OPEX). Vanuit een joint venture met de #1 business software leverancier in Azië, biedt Atos met de Yunano SaaS suite de Europese markt een volwaardige, veilige en 100% cloud-oplossing voor CRM en ERP. Social en business collaboration Een (of de) nieuwe manier van werken vraagt om andere vormen van ICT ondersteuning. Samenwerkingsverbanden tussen klanten, leveranciers en medewerkers worden steeds virtueler. Bijdragen aan producten en diensten krijgen daarmee steeds meer de vorm van crowd sourcing. BlueKiwi (een Atos Company) is een goed voorbeeld van een social business collaboration platform. Allianties, partnerships, sourcing Samenwerking tussen partijen komt steeds vaker voor. Deze samenwerking levert kostenvoordeel op, versterkt de innovatiekracht en bevordert de commerciële slagkracht. Aan de kostenkant kunnen organisaties schaalvoordelen bereiken, risico s delen en standaarden ontwikkelen. Door kennisdeling kunnen klanten en leveranciers gezamenlijk hun innovatiekracht verhogen. Ook de commerciële slagkracht van organisaties kan worden vergroot door samen te werken op marketing en salesgebied. De effectiviteit van de samenwerking wordt bepaald door de volgende elementen: 1. De harde kant van de samenwerking. Het gaat hier om de structuur, doelstelling en business case achter de samenwerking. 2. De zachte kant van de samenwerking. Is er vertrouwen tussen de partijen? Kunnen cultuurverschillen worden overbrugd? Zijn de persoonlijke relaties goed? 3. Alliantievaardigheid: elke partner moet de juiste ondersteunende managementprocessen invoeren. Daarnaast is een helder beleid noodzakelijk ten aanzien van de vraag wat een organisatie zelf wil doen, wat zij wil inkopen en wat zij in partnerships wil onderbrengen. Integrated Manufacturing Business Value Domains Figuur 8. Business Value Domains en informatiestromen. Samenwerkingsverbanden waar deze elementen goed zijn ingevuld hebben een slaagkans van meer dan 80%. Zijn de elementen niet ingevuld dan daalt het slaagpercentage tot onder 40%. Marktspecifieke voorbeelden Integrated Manufacturing Toekomstige groei in de fabricagesector vereist het afbreken van functionele silo s en het integreren van processen en systemen tot een geïntegreerd business platform. De huidige IT architectuur is niet langer toereikend om de business in de toekomst effectief te ondersteunen. Toenemende eisen ten aanzien van informatieuitwisseling, productieflexibiliteit, afstemming in de supply chain, en aansturing van internationale productienetwerken laten steeds meer de beperkingen zien van de huidige praktijk van eilandautomatisering. Verdergaande integratie dwars door alle businessdomeinen is noodzaak. Verdergaande integratie stelt niet alleen nieuwe en hogere eisen aan de IT architectuur. Nauwere afstemming tussen huidige afdelingen vraagt een verder stroomlijnen van businessprocessen en besturing. Dit creëert nu al spanning in de besturing van organisaties en in de toekomst zal dit verder toenemen. Er zal een omslag gemaakt moeten worden van een traditionele hiërarchische 09-Oct-2012 aansturing naar een meer end-to-end Industry besturing. Webinar 8 Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 1
Figuur 9. Van hiërarchische naar E2E besturing E2E aansturing Hiërarchische aansturing Cultuuromslag Vijf Future Proof Efficiency redenen voor PLM: 1. Verbetering innovatiefunnel. 2. Verbetering product portfolio management. 3. Time-to-market verminderen en productiviteit verhogen. 4. Verbetering supply chain samenwerking. 5. Naleving compliance en regelgeving. Naarmate de productportfolio van bedrijven groter en complexer wordt, krijgen bedrijven meer en meer te maken met diverse wet- en regelgevingen. Het niet voldoen aan deze wet- en regelgeving heeft een enorme impact op de bedrijfsresultaten. Voor management en medewerkers betekent dit een cultuuromslag. De huidige scorecards binnen de bekende grenzen van een afdeling zullen vervangen moeten worden door scorecards binnen de nieuwe E2E proces afbakeningen dwars door de huidige afdelingen heen. Oude grenzen en gewoontes zullen vervangen moeten worden door nieuwe grenzen die beter passen bij de uitdagingen van de toekomst. Integrated manufacturing Integrated manufacturing is geen toekomstmuziek. Sommige organisaties hebben deze stappen reeds gezet met aansprekende resultaten: Toename productiviteit: 10 15% Betere benutting capaciteit: 10 20% Afname voorraden: 25 50% Verkorting doorlooptijd: 10 20% Vergroting leverbetrouwbaarheid 5 10% Nauwkeurigere planning: 25 80% PLM maakt het mogelijk dat afdelingen zoals moet worden: R&D, engineering, inkoop, productie, verkoop en service naadloos met elkaar kunnen samenwerken met dezelfde processen en data. Niet alleen binnen een organisatie maar ook tussen organisaties. Hoe groter de behoefte en noodzaak tot samenwerking en snellere responsetijden, des te groter is het voordeel van PLM. Met de PLM propositie Supplier Connect van Atos wordt het voor organisaties mogelijk hun leveranciers eerder te betrekken in het innovatieproces en sneller en beter data met elkaar uit te wisselen, wat uiteindelijk leidt tot o.a. lagere ontwikkelingskosten en een hoger kwaliteitsniveau. PLM heeft impact op de E2E bedrijfsvoering. (zie figuur 10). Figuur 10. Procuct Life Cycle en bedrijfsbrede (informatie)processen Ter indicatie: vanaf 1991 heeft de Food and Drug Administration voor 36 mrd US dollars aan boetes opgelegd voor het niet voldoen aan wet- en regelgeving. Naast boetes worden er vervolgens heel veel kosten gemaakt voor rework. Hier bovenop komt nog het verlies aan business en mogelijk marktaandeel. Met andere woorden: niet future proof. Atos Consulting kan de volgende ondersteuning bieden: Maturity scan: wat zijn de huidige en toekomstige PLM-verbetermogelijkheden. Benefit analyse: welke investeringen zijn nodig van specifieke PLM-oplossingen en wat zijn hiervan de business benefits. Optimaliseren en implementeren van PLMprocessen (van Management en R&D processen tot aan Customer Service processen). Product Lifecycle Management (PLM) Research & Development Design Production, Distribution Maintenance Customer Service PLM gaat over het managen van producten en diensten van het eerste idee tot en met recycling. Met zijn oorsprong in de luchtvaart en auto-motive industrie is PLM uitgegroeid vanuit een R&D engineering tool naar de levensader voor elke organisatie binnen de Discrete en Proces industrie. Ook in de publieke sector (met name Defensie) en in Fashion neemt het belang van PLM toe. Importance / Value PLM SCM ERP CRM First Idea Production Launch End of Production End of Life Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 9
Toekomstbestendige zorg De focus in de zorg ligt de komende jaren op: het sturen op resultaat, het leveren en borgen van de kwaliteit van zorg en het leveren van zorg dicht bij huis met regiemogelijkheden voor de patiënt. Deze focus is goed te verenigen met de doelstelling om de zorgkosten beter te beheersen en terug te brengen. Aan de hand van een drietal voorbeelden kan dit geïllustreerd worden. 1. Zorg op afstand: Zorgdomotica Zorg op afstand wordt onder meer mogelijk gemaakt door Zorgdomotica. Dit stelt de zorgprofessional in staat om via een computerbeeldscherm (of tablet) live-contact te onderhouden met de cliënt en op afstand zorg te verlenen. Met slimme sensoren in huis, personenalarmering, val- en dwaaldetectie hebben cliënten de zekerheid dat ze direct geholpen worden wanneer er iets gebeurt. Dankzij apps op de telefoon en zorg op afstand zijn cliënten minder afhankelijk van de periodieke bezoekafspraken met zorgverlener(s). Zorgdomotica maakt het voor cliënten mogelijk om langer zelfstandig te functioneren in hun vertrouwde huiselijke omgeving. De zorgprofessional wordt op zijn beurt in de gelegenheid gesteld, om in hetzelfde tijdsbestek meer cliënten te behandelen en te besparen op onder meer reistijd en wachttijd. 2. e-health Onder e-health vallen vele toepassingen waaronder patiëntportalen, e-diagnostiek, onlinebehandeling of toegang tot elektronische patiëntendossiers. Alle toepassingen hebben gemeen dat het zorgproces minder gebonden is aan het moment in de behandelkamer. Mede hierdoor kan zorg op een verantwoorde manier aangevuld worden met zelfzorg/regie op eigen zorg en het uitwisselen van ervaringskennis met lotgenoten. Het zorgproces wordt hierdoor flexibeler terwijl tijd en middelen efficiënter kunnen worden ingezet. De focus in de zorg ligt de komende jaren op: het sturen op resultaat, het leveren en borgen van de kwaliteit van zorg en het leveren van zorg dicht bij huis met regiemogelijkheden voor de patiënt. 3. Samenwerking tussen zorginstellingen In deze samenwerking gaat het om vragen als: wat kunnen we gezamenlijk doen, wie kan zich waarin het beste specialiseren en hoe delen we kennis om de cliënt zo goed en efficiënt mogelijk te helpen. Samenwerken kan dus vormkrijgen door een shared service centre waarin alle ondersteunende processen worden ondergebracht. Specialisatie is ook een vorm van samenwerking. Juist bij specialisatie is een goede afstemming nodig van onderliggende behandel- en zorgprocessen. De keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Het delen van kennis over het ziektebeeld van de cliënt teneinde hem adequater en zonder tijdverlies te behandelen vraagt eveneens om samenwerking. Een al dan niet elektronisch patiëntendossier wordt immers pas gevuld als alle relevante gegevens ook daadwerkelijk gedeeld worden. Samenwerken draagt dus bij aan het efficiënter inrichten en het verbeteren van de zorg. Business & IT alignment Informatietechnologie maakt nieuwe markt ontwikkelingen en dienstverlening mogelijk. Omgekeerd stelt de business nieuwe en andere eisen aan de inrichting van de IT organisatie. Onder meer in de Telecom-sector wordt er grote vooruitgang geboekt in het verbeteren van deze wederkerige afhankelijkheid. Met succes zijn programma s geïmplementeerd die het verlagen van de Total Cost of Ownership (TCO) combineren met het verkorten van de doorlooptijd van IT projecten, het terugbrengen van het aantal uitstaande tickets en het versneld invoeren van IT innovatie. Als succesfactoren zijn hiervoor onder meer te noemen: gezamenlijke ambitieuze doelen, het continu op één lijn brengen van de verwachtingen van stakeholders, het identificeren en faciliteren van de change leaders, en het regisseren van een strakke besluitvorming. Het huishoudboekje van Nederland op orde De Rijksoverheid is momenteel volop in beweging. De koers van de regering, gericht op een sterker, veiliger en welvarender Nederland, heeft invloed op de gehele Rijksoverheid. Onder de ambitie Het huishoudboekje van Nederland op orde heeft het kabinet een aantal bezuinigingen doorgevoerd die Nederland sterker uit de economische crisis moeten doen komen. De vraag hoe meer gedaan kan worden met minder middelen staat hierbij centraal, waarbij tegelijkertijd het optimaliseren van de dienstverlening naar burgers toe volop aandacht krijgt. Dit uit zich in de volgende voorbeelden: 1. Effectieve bedrijfsvoering door procesoptimalisatie Er worden nieuwe prioriteiten gesteld die veelvuldig leiden tot wijzigingen in de besturingsfilosofie en tot wijzigingen in het aanbod van diensten aan burgers, instellingen en bedrijfsleven. Een vernieuwde bedrijfsvoeringsfunctie moet naadloos aansluiten op de nieuwe koers, waarbij effectiviteit, efficiëntie en kostenbesparing centraal staan. Dit zorgt voor een herijking van processen. Bij het optimaliseren van processen nemen de principes van Lean management een belangrijke rol in. 2. E-overheid: inzet van innovatieve ICT De wens om de burger op een slimmere en kostenefficiëntere manier steeds beter te kunnen bedienen vertaalt zich ook naar de inzet van ICT oplossingen. De vraag hoe daarbij de burger het best geholpen kan worden door primaire processen te optimaliseren en te automatiseren is een interessante uitdaging. Nieuwe oplossingen dienen zowel de Rijksoverheid als de burger te bedienen: een betere informatievoorziening en meer regie voor de burgers, terwijl de lange termijnkosten voor de Rijksoverheid minder worden. 10 Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering
Tot slot Er zijn vele mogelijkheden om toekomstbestendige efficiencyvoordelen te behalen in de bedrijfsvoering. Uiteraard zitten organisaties niet stil en zijn er wellicht al meerdere stappen gezet om efficiënter en toekomstbestendiger te worden. Atos Consulting beoogt middels dit document aanvullende perspectieven te bieden om uw organisatie verder op weg te helpen op zoek naar nieuwe vormen van besparing en prestatieverbetering. Realiseren van structurele besparingen en kwaliteitsverbetering 11
Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd meer dan 2.500 gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos, een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,5 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan 74.000 collega s in 48 landen. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline en Atos Worldgrid. For more information: info.consulting@atos.net atosconsulting.nl Atos, the Atos logo, Atos Consulting, Atos Worldline, Atos Sphere, Atos Cloud, Atos Healthcare (in the UK) and Atos WorldGrid are registered trademarks of Atos SE. July 2013 2013 Atos.