Balanced Scorecard Door: Drs. Y. Mandour & Drs. Philip Waalewijn In deze economisch donkere tijden stellen we meer en meer vragen over het effect van onze marketing uitgaven. Met de Balanced Scorecard (M-BSC) verkrijgt u inzicht over zowel de financiële als niet-financiële prestaties van uw organisatie. Dit model geeft de commerciële bedrijfsprestaties voor de drie belangrijkste belangengroepen (financiers, klanten en werknemers) weer. Alle relevante marketing investeringen en activiteiten worden hierbij kritisch tegen het licht gehouden. Het model in een notendop De Balanced Scorecard is als geen ander marketing management model in staat om de mystery out of marketing te halen door meer duidelijkheid te verschaffen over de effectiviteit van de marktsegmentatie, de gewenste hoogte van de reclamebudgetten en het nut van product ontwikkelingsprojecten. De Balanced Scorecard is een model dat de afstemming tussen de marketing afdeling en die van andere functies, zoals financiën, R&D, productie en logistiek, stuurt. Op deze manier levert deze tool een bijdrage aan het marktgericht maken van die functies. Dit model hanteert dezelfde 4 perspectieven die ook gebruikt worden bij de Business Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De perspectieven zijn wel op een marketing specifieke wijze ingevuld. In het onderstaande figuur zijn de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard weergegeven. Innovatie en organisatie. In dit eerste perspectief komen de verbeterpunten in de marketingfunctie van de organisatie aan de orde. Het geeft aan hoe een organisatie aan haar vermogen bouwt om nu en in de toekomst kwalitatief hoogwaardige prestaties te blijven leveren. activiteiten. De maatstaven binnen het marketing activiteiten -perspectief meten hoe (met welke marketing processen) een bedrijf de juiste afnemer identificeert, benadert en bedient. Afnemersresponsen. De zachte marketing resultaat variabelen komen in het afnemer responsen -perspectief aan bod. Zij tonen enerzijds aan in hoeverre de klanten de marketing propositie waarderen, en anderzijds in hoeverre de organisatie in staat is om met deze propositie afnemers aan te trekken. resultaten. Leidt de gekozen marketing strategie ook tot een verbetering van de ondernemings-resultaten? Naast harde financiële variabelen als winstbijdrage en omzetgroei, komen ook zogenaamde marketing succesmaatstaven, zoals klantwaarde, merkwaarde en marktpositie aan bod. Elk perspectief van de Balanced Scorecard is opgebouwd uit onderliggende Kritieke Succes Factoren (KSF'en). Deze kritieke succes factoren zijn datgene waar een onderneming goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Het probleem met kritieke succes factoren is dat ze veelal moeilijk meetbaar of toetsbaar zijn. Met behulp van Prestatie-Indicatoren (PI'en) kunnen deze kritieke succes factoren meetbaar gemaakt worden. De scores op enkele prestatie-indicatoren geven samen aan in hoeverre een doelstelling wordt bereikt. Afnemer responsen Resultaten Strategie Innovatie & organisatie activiteiten 1
Vier implementatie fasen Om de Balanced Scorecard te implementeren doorlopen we de volgende vier fasen: 1. Vaststellen van de marketingstrategie 2. Invullen van de perspectieven 3. Vaststellen van de prestatie-indicatoren 4. Vaststellen van normwaarden Fase 1: Vaststellen van de marketing strategie Het startpunt van de Balanced Scorecard is de marketing strategie. De marketing strategie van een organisatie bepaalt namelijk in grote mate de keuze van de kritieke succesfactoren van de vier perspectieven. Een organisatie doet er daarom verstandig aan eerst de lange termijn marketing strategie vast te stellen voor een correcte invulling van deze vier perspectieven. Bij de strategische keuze kan hierbij gemaakt worden van de drie waardedisciplines van Treacey en Wiersema: product leadership, operational excellence en customer intimacy. Het idee achter de waardediscipline is dat de keuze uit één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. Deze waardediscipline staat centraal bij de strategie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de gekozen waardediscipline. De keuze van de juiste waardediscipline is het resultaat van diepgaande analyse van zowel het bedrijf als zijn markt. Hierbij stelt het bedrijf vast welke plek het op de markt wil veroveren en welke waarde het zijn klanten wil bieden. Fase 2: Invullen van de perspectieven. Vervolgens is het taak de vier perspectieven in te vullen aan de hand van de geformuleerde marketing strategie. Dit gebeurt door de kritieke succes factoren te benoemen voor elk perspectief. We stellen dus per perspectief vast welke factoren bepalend zijn voor het realiseren van de strategische doelstellingen. In deze fase staat overigens niet alleen de keuze van de kritieke succes factoren centraal, maar ook dienen de kritieke succes factoren in onderlinge verbanden geplaatst te worden. In onderstaande figuur zijn enkele kritieke succes factoren per perspectief gegeven. De in dit figuur geselecteerde kritieke succes factoren zijn uiteraard geen vaste selectie. Deze zijn sterk gerelateerd aan de sector en zijn specifieke bedrijfsituatie. Fase 3: Vaststellen van de prestatieindicatoren. Aangezien kritieke succes factoren veelal moeilijk toetsbaar of meetbaar zijn, dient er bij elk van de kritieke succesfactoren prestatieindicatoren vastgesteld te worden. Deze maatstaven zorgen ervoor dat de kritische succesfactoren, de aspecten die het (financiële) succes van de marketingstrategie bepalen, meetbaar worden gemaakt. Op deze manier bent u in staat de kritieke succesfactoren in de tijd te monitoren. Op de volgende pagina vindt u in het grijze tekstblok een casebeschrijving van de keuze van prestatie-indicatoren voor een vleesverwerkend bedrijf. Aan deze noodzakelijke eerste fase voor implementatie van een scorecard wordt veelal (te) weinig aandacht besteed. Het gevolg hiervan is dat vele scorecards een breed spectrum aan meetvariabelen bieden, die helaas niet een goede weergave van de koers van de onderneming weergeven. 2
Prestaties meten bij Meat & Co Meat & Co is een fictieve naam voor een van de Nederlandse marktleiders op het gebied van verpakte vleeswaren. Bij Meat & Co dient elk marketing project te voldoen aan een aantal afkapgrenzen in termen van gross profit, ROI en return on sales. Daarnaast moet een project na twee jaar een positieve cashflow gaan opleveren en na drie jaar integraal kostendekkend zijn. De marketingafdeling wordt derhalve gedwongen na te denken in termen van resultaat. De marketingafdeling wordt hierbij ondersteund door een Controller (MC). Deze MC heeft slechts een beperkte kennis van marketing maar dient vooral ter ondersteuning van de marketingafdeling om de resultaten van een ontwikkelde strategie zichtbaar te maken voor het hoger management. Met de hulp van de MC kan de marketingafdeling een cashflowverwachting van ongeveer vijf jaar presenteren aan het hoger management. Op deze wijze is het niet noodzakelijk voor de marketeers alles volledig door te rekenen maar kunnen zij zich bezig houden met de dingen waar zij goed in zijn. De invoering van MC s heeft geleid tot het begrip bij de marketingafdeling dat elke marketinguitgave een bijdrage dient te leveren aan het primaire doel van Meat & Co: het creëren van aandeelhouderswaarde. Sinds de invoering van de MC zijn er duidelijke verbeteringen opgetreden en heeft dit geleid tot hogere winstgevendheid. Er is een aantal producten gesaneerd die geen waarde toevoegden aan de organisatie en de goede plannen vinden nog steeds doorgang. Elke maand wordt per onderdeel van de onderneming (productgroep, merk, land) een soort scorecard ingevuld (zie opsomming hieronder), om de gang van zaken nauw in de gaten te houden. Niet alleen financiële maatstaven spelen hierbij een rol maar ook de kwalitatieve aspecten van marketing. Aangezien het merkenbeleid een belangrijk speerpunt is van Meat & Co bestaat er bij de Europese vleeswaren divisie het begrip brand profitability. De promotiekosten werden in het verleden over de omzet verdeeld maar daarin zat ook private label en niet alleen de omzet van het merk. Hierin is nu een duidelijk onderscheid gemaakt. Scorecard Meat & Co: > Klachten per maand (van retailers en consumenten) > % Branded sales / % private label > Introductie nieuwe producten > Aantal credit nota s i.v.m. problemen > Pricing/sales > Realiseren we groei ambitie: werkelijkheid t.o.v. voorspelling in plan > Winstgevendheid per brand en per kanaal > Omzet per klant/ bruto winst per klant > Awareness/ brand tracking > Share of voice (advertentie uitgaven in verhouding tot de concurrentie) > Ontwikkeling in marktaandeel Fase 4: Vaststellen van normwaarden. Tenslotte zullen er normwaarden (of streefwaarden) aan de prestatie-indicatoren toegekend moeten worden. In deze laatste fase van de implementatie bepalen we dus aan welke streefscores de kritieke succesfactoren moeten voldoen. Op deze manier wordt inzicht verkregen in de marketingprestaties van de organisatie. Zo kan namelijk bekeken worden hoe een organisatie scoort op de verschillende onderdelen en wat het totaal beeld van de organisatie is. Het vaststellen van norm- of streefwaarden is geen eenvoudig karwei. Er bestaat een drietal methoden om een streefwaarde vast te stellen voor een prestatie indicator: 1. Extrapolatie van historische gegevens Resultaten uit voorgaande perioden worden naast elkaar gezet en vergeleken. De verwachte verbeteringen worden hierin eventueel verdisconteerd om te zien of een verwachte groei behaald wordt. 2. Benchmarking Benchmarking kan op meerdere wijzen geschieden. Een eerste mogelijkheid is het middelen van de resultaten van organisaties in dezelfde bedrijfstak of organisaties met soortgelijke bedrijfsprocessen en het vergelijken hiervan met de eigen resultaten ten aanzien van de gehele organisatie of van een bedrijfsproces. Een tweede mogelijkheid is een Best-in-Class vergelijking. In dit geval worden de resultaten van de eigen organisatie of van een specifiek bedrijfsproces vergeleken met resultaten van organisaties waarvan bekend is dat deze als beste in een bepaalde discipline presteren. 3. Procesoptimalisatie Deze methode betreft het berekenen van de resultaten die de bedrijfsprocessen in optimale toestand kunnen behalen. De optimalisatie van bedrijfsprocessen hangt af van nevenvoorwaarden. Optimalisatie vindt niet plaats in een vacuüm. Dit kan onderhevig zijn aan factoren zoals bijvoorbeeld de situatie van de markt. Ook is niet voor elke indicator even gemakkelijk een optimale waarde te bepalen. Zachtere indicatoren, zoals klanttevredenheid, die mede gemeten worden door middel van enquêtes en vragenlijsten, kennen een zekere mate van subjectiviteit. Optimale waarden zijn in deze moeilijker hard te maken. 3
Toegevoegde waarde M-BSC Informatie beheersbaar maken De M-BSC komt tegemoet aan een tegenstrijdigheid waar veel marketingmanagers mee kampen: aan de ene kant willen zij zoveel mogelijk informatie verzamelen om een goed inzicht in hun business te verkrijgen en aan de andere kant moet de informatie relevant zijn bij het opstellen en uitvoeren van het marketingbeleid. De M-BSC verhelpt dit probleem. Informatie wordt verzameld door middel van sterk uiteenlopende prestatie indicatoren, waarbij niet alleen financiële maar alle relevante marketing performance indicatoren worden gemeten. Inzicht in de marketing performance De Balanced Scorecard combineert inzicht met overzicht. Met de Balanced Scorecard wordt voldaan aan twee belangrijke aspecten voor een goed inzicht in de bijdrage van commerciële activiteiten aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Ten eerste wordt door middel van KSF'en en PI'en een compact en toch volledig beeld gegeven van de prestaties van de marketingfunctie. Hierbij wordt ook inzicht gegeven in de onderliggende factoren. Zo zou je de prestatie van de klantenondersteuning kunnen afmeten aan het percentage zeer tevreden klanten, de doorlooptijd van ontvangen klachten en het aantal herhaalaankopen. Dit totaaloverzicht biedt het marketing management de mogelijkheid om afwegingen te maken over de inzet van middelen per marketing instrument. Hierdoor ontstaat er op de tweede plaats een beter inzicht in de mate waarin een verbetering van de prestatie op het ene aandachtsgebied eventueel ten koste kan gaan van prestaties op andere aandachtsgebieden. Een veel omvattende analyse De Balanced Scorecard gaat de uitdaging aan om niet alleen van financiële en andere 'makkelijk' meetbare variabelen gebruik te maken (zoals in de meeste scorecards), maar ook om 'moeilijker' meetbare, kwalitatieve variabelen onderdeel van het systeem te laten vormen. Zo worden bijvoorbeeld ook de prestaties op het gebied van serviceverlening, afnemersloyaliteit en marketing oriëntatie in de M-BSC opgenomen. Hierdoor ontstaat er ook een beter inzicht in de bijdrage die de verschillende afdelingen leveren aan de totale prestatie van de marketing performance. Goed communicatiemiddel Naast de prestatiemeting en de indicatie voor het lange termijn potentieel van de organisatie, maakt de Balanced Scorecard het mogelijk op een eenduidige en duidelijke wijze de missie, strategie en doelstellingen, te concretiseren en te communiceren door de hele organisatie. Dit heeft tot gevolg dat de hele organisatie hetzelfde doel voor ogen heeft, wat de kans op realisatie van beleidsbeslissingen vergroot. De communicatie tussen de verschillende organisatielagen zal hierdoor veel opener en helderder zijn. Scan ICSB ICSB en Strategie biedt u kostenloos de Scan aan. Middels de methodiek van de Balanced Scorecard brengt u hiermee de marketing gerichtheid van uw organisatie in kaart. Invullen van de marketing scan neemt slechts 5-10 minuten van uw tijd in beslag. U krijgt daarvoor: > Een gratis Scan met conclusies en aanbevelingen voor de marketing gerichtheid van uw organisatie. Dit wordt binnen enkele werkdagen toegezonden. > Resultaten van de marketing gerichtheid van het bedrijfsleven in de Benelux. De online vragenlijst vindt u op: www.marketingscan.nl Beperkingen M-BSC: Eerste implementatie is tijdsintensief Omdat u bij implementatie van de M-BSC de vier genoemde fasen uitgebreid dient door te lopen, kan het gehele proces een flinke druk op uw organisatie uitoefenen. Toch is dit negatieve aspect onvermijdelijk bij de start van ieder grootschalig veranderingstraject. Ook na de implementatiefase zal er tijd gemoeid zijn met het verzamelen en analyseren van alle gegevens. 4
Gebruik van kwalitatieve maatstaven De Balanced Scorecard maakt gebruik van kwalitatieve variabelen. Deze variabelen zijn vaak moeilijk meetbaar en hebben hierdoor een lagere statistische relevantie. De voorspellingen voor toekomstige cashflows zijn dus mede gebaseerd op kwalitatieve aannames. Conclusie Tenslotte willen we op basis van een aantal criteria een uitspraak doen over de toepasbaarheid en de beoogde resultaten van de Balanced Scorecard. Voor de gehanteerde criteria maken we gebruik van het zogenaamde Farout framework, dat bestaat uit een oordeel op het gebied van: Future orientation, Accuracy, Resource efficiency, Objectivity, Usefulness en Timeliness. Future orientation: hoog. Bij de Balanced Scorecard komen de verbeterpunten in de marketingfunctie van een organisatie aan de orde. Dit model geeft aan hoe een organisatie aan haar vermogen bouwt om nu en in de toekomst kwalitatief hoogwaardige prestaties te blijven leveren. Accuracy: gemiddeld tot hoog. De Balanced Scorecard geeft goed inzicht in zowel de financiële als niet-financiële prestaties van een onderneming. Het gebruik van kwalitatieve, moeilijk meetbare variabelen vermindert wel de accuracy van dit model. Resource efficiency: laag tot gemiddeld. De Balanced Scorecard maakt gebruik van vele financiële en niet-financiële variabelen. Hierdoor is het nodig om veel gegevens (zowel intern als extern) te verzamelen. Dit verhoogt de kosten van dit instrument. Objectivity: gemiddeld. De Balanced Scorecard gebruikt gegevens die afkomstig zijn van zowel interne als externe bronnen. Het gebruik van kwalitatieve maatstaven zorgt er verder voor dat de subjectiviteit van het model vergroot kan worden aangezien er verschillende manieren zijn om deze maatstaven te meten. Usefulness: hoog. De Balanced Scorecard geeft op een overzichtelijke en complete wijze de prestaties van de organisatie voor de drie belangrijkste belangengroepen weer. Dit maakt het maakt het model uiterst bruikbaar. Timeliness: gemiddeld. Bij de Balanced Scorecard wordt gebruik gemaakt van meerdere maatstaven. Het gebruik van meerdere maatstaven vergt een relatief grote tijdsinspanning. F A R O U T 1 2 3 4 5 Achtergrondinformatie Drs. Yousri Mandour is adviseur bij ICSB en is gespecialiseerd in performance management. Drs. Philip Waalewijn RM is partner bij ICSB en is gespecialiseerd in strategisch marketing management en performance management. ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar klanten helpt succesvol te ondernemen op hun markten, door hen praktische oplossingen te bieden die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten. Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen met ICSB. Ook voor het vertalen van de concepten en inzichten uit onze artikelen naar concrete resultaten voor uw organisatie kunt u altijd vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze contactgegevens zijn; ICSB en Strategie Kralingse Plaslaan 94 3061 DG Rotterdam Telefoon: 010-452 86 02 Fax: 010-452 97 78 E-mail: INFO@ICSB.NL Internet: HTTP://WWW.ICSB.NL 5