Duurzaam ondernemen voor kleine bedrijven Aanzetten en perspectieven uit recente literatuur Teun Wolters Apeldoorn, 2004
Wat is duurzaam ondernemen? Duurzaam ondernemen is ondernemen waarbij korte-termijnresultaten niet ten koste gaan van mensen, milieu en toekomstige mogelijkheden om welvaart te creëren. Ofwel positief geformuleerd: duurzaam ondernemen is ondernemen waarbij korte-termijnresultaten tevens bijdragen aan de ontwikkeling van mensen, instandhouding of verbetering van het milieu en de creatie van toekomstige mogelijkheden om welvaart te creëren. Om de gedachten achter het begrip duurzaam ondernemen beter te begrijpen, is het belang nader in te gaan op de oorsprong van het woord duurzaam. Via het begrip duurzaam produceren komen we uit bij duurzaam ondernemen. De term duurzaam is afkomstig van het begrip duurzame ontwikkeling dat in 1986 is gelanceerd door De Brundtland-commisie van de VN. Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling waarbij de economische activiteiten van de huidige generatie niet in mindering komen van de mogelijkheden van toekomstige generaties om in hun levensonderhoud te voorzien. Deze definitie heeft een duidelijke ecologische invalshoek, zij het dat het daarbij om de aarde als bestaansbron. Het verminderen van productie heeft in het algemeen geen zin omdat er nog in veel landen armoede heerst. Een toenemende economische productie moet daarom samengaan met minder belasting van de aarde. Duurzame productie is een afgeleide van het begrip duurzame ontwikkeling. Deze term is ontstaan in 1992, op een VN-conferentie over milieu en ontwikkeling. De conferentie kwam tot de conclusie dat de voortdurende verslechtering van het wereldwijde milieu veroorzaakt wordt door het bestaande niet-duurzame patroon van productie en consumptie, met name in de geïndustrialiseerde landen. Duurzame productie is in 1996 nader omschreven door het Lowell Center for Sustainable Production: duurzame productie is de voortbrenging van goederen en diensten waarbij processen en systemen worden gebruikt die: - niet vervuilend zijn - energiebronnen en natuurlijke hulpbronnen niet uitputten - economisch levensvatbaar zijn - veilig en gezond zijn voor werknemers, leefgemeenschappen en consumenten - sociaal en creatief lonend zijn voor alle werkende mensen. Strikt genomen zijn er niet of nauwelijks productieprocessen die aan deze eisen volledig voldoen. Maar er zijn er wel grote verschillen, en er zijn voorbeelden ( best practices ) die aangeven dat er veel verbeteringen mogelijk zijn. Een belangrijke eis betreft de energiebronnen. In feite wordt gesteld dat de fossiele brandstoffen moeten verdwijnen en plaats moeten maken voor niet-uitputtelijke energiebronnen als zon en wind. Duurzame productie kan op verschillende niveaus worden bekeken: op microniveau (een bedrijf, op mesoniveau (een bedrijfstak of sector) en op macroniveau (een heel land of de hele EU). Het mesoniveau kan men ook vanuit andere invalshoeken bekijken: regionaal (duurzame regio s), knooppunten (bijvoorbeeld duurzame bedrijventerreinen), toeleveringsketens (dan gaat het om duurzaam ketenbeheer). Dankzij wet- en regelgeving zijn er al duidelijke verbeteringen opgetreden in de kwaliteit van het milieu. Bij een voortgaande economische groei en een toenemende bevolking zijn echter nieuwe stappen nodig om van een duurzame ontwikkeling te kunnen spreken. Hoewel wet- en regelgeving (die steeds meer op EU-niveau worden aangestuurd) belangrijke instrumenten zijn en blijven, en die stappen daardoor niet afgedwongen worden. Om verder te komen, zijn de creativiteit en durf van ondernemers nodig. Duurzaamheid is geen aanvullend aspect van het zaken doen, maar dient tot de kern te behoren. Dan alleen kunnen economische, sociale en ecologische belangen worden geïntegreerd en worden tot een duurzame onderneming. 2
Duurzaam ondernemen omvat alle aspecten van de bedrijfsvoering en gaat stapsgewijs in de richting van productiewijzen die economische waarde toevoegen zonder de draagkracht van de aarde en de gezondheid en veiligheid van mensen te bedreigen en bestuurd worden op basis van participatie en ontplooiing van de betrokken werkers - De conventionele productiewijze is gebaseerd op de volgende verhouding tot de omgeving: neem maak gooi weg (take use waste) terwijl een duurzame productie gebaseerd moet zijn op: leen gebruik geef terug (borrow- use give back) Om een duurzaam bedrijf te positioneren ten opzichte van een niet-duurzaam bedrijf, kan gebruikt gemaakt wordeen van deze typeringen. De typering leen-gebruik geef terug kan men ecologisch verantwoord noemen. Productie vergt dat er middelen aan de aarde worden onttrokken, dat deze middelen getransformeerd worden tot voor de mens producten van hogere orde, dat er tijdens productieprocessen afvalstoffen vrijkomen en dat door de consumptie er degradatie van middelen plaatsvindt. Op zichzelf genomen, is dit een onvermijdbaar ecologisch proces. Het punt is dat dit proces zich tegen de natuur keert als er niet of onvoldoende rekening wordt gehouden met de draagkracht van de aarde (als bron en als plaats om afval te dumpen). Dit laatste heeft zich echter in de moderne economieën voorgedaan. Het gevolg is onder andere een afname van levensvormen door verwoesting en ontregeling van natuurlijke systemen. Tropische bossen worden gekapt, water en lucht worden vervuild, bodems worden eroderen. - Duurzaam ondernemen betekent dat een onderneming ophoudt aan deze negatieve spiraal mee te doen. - In sociaal opzicht lopen er parallelen. Het gebruik maken van de werkkracht van anderen dient zo te gebeuren dat mensen hun gezondheid niet op het spel staat, dat zij een redelijke beloning krijgen en zij zich kunnen ontplooien. Er is een type leiding nodig die mensen medeverantwoordelijkheid geeft voor wat er in het bedrijf gebeurt (ook in deze zin gaat het om de regelgeving voorbij). Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaam ondernemen worden veelal als synoniemen beschouwt. In het algemeen denkt men bij duurzaam ondernemen in de eerste plaats aan milieuzaken, terwijl bij MVO men veelal in eerste instantie denkt aan sociale aspecten van economische activiteiten. Maar er bestaat geen verschil van mening over dat alle relevante maatschappelijke effecten van ondernemen onder MVO vallen, dus zowel sociale als milieuaspecten. MVO is ondernemen waarbij de onderneming zich bewust is van de (mogelijke) maatschappelijke effecten van haar handelen, daar beleid op voert en daarover verantwoording aflegt aan de relevante betrokken partijen (stakeholders). De betrokken partijen aan wie verantwoording dient te worden afgelegd, zijn onder meer de werknemers, bewoners in de omgeving van de productielocaties en de afnemers van de producten. Ook verschillende overheidsorganen en belangenbehartigende NGO s horen veelal tot de stakeholders van een onderneming. Ook wordt in toenemende mate gekeken naar de toeleveringsketens, zowel in sociaal opzicht (bijvoorbeeld kinderarbeid in ontwikkelingslanden, aspecten van fair trade ) als in milieuopzicht (bijvoorbeeld ontbossing of erosie als gevolg van de aanvoer van grondstoffen uit ontwikkelingslanden). Het verantwoorde karakter van MVO is niet alleen een kwestie van deugdelijk ondernemingsbeleid, maar ook een kwestie van daadwerkelijk verantwoording afleggen aan de stakeholders. Er is al een lange praktijk van verslaggeving op financieel-economisch gebied. Ook op sociaal en ecologisch gebied wordt transparantie verlangd. John Elkington (1998) introduceerde het begrip de triple bottom-line. Het begrip bottom-line duidt op een boekhoudkundige exercitie waarbij alle kosten en opbrensten van een bedrijf bijeenkomen en resulteren - onderaan de bladzijde - in een positief of negatief saldo. De gedachte achter de triple bottom-line is dat een bedrijf niet alleen op financieel gebied opening van zaken moet geven, maar dat dit ook dient te gebeuren op sociaal en ecologisch gebied (triple bottom-line performance). Het gaat hierbij om de inmiddels veel aangehaalde drie P s: People, Planet and Profit. 3
Hoe radicaal is duurzaam ondernemen? Indien men in gedachten houdt dat duurzaam ondernemen ten dienste staat van een radicale transformatie van de economie, dan is duurzaam ondernemen voor de meeste bedrijven een ingrijpende omslag. Deze omslag kan zodanig ingrijpend zijn, dat deze alleen stapsgewijs bereikt kan worden voordat de aspecten van duurzaamheid volledig in het ondernemingsbeleid geïntegreerd zijn. Wellicht het moeilijkste punt hierbij de cultuurverandering die bij de leiding en het personeel van een bedrijf moet plaatsvinden, wil duurzaam ondernemen baan kunnen breken. Inmiddels wordt de term duurzaam ondernemen veelvuldig gebruikt. Dat is mogelijk omdat de term duurzaam ondernemen ook gebruikt wordt als een verzamelbegrip voor alle vormen van miliemanagement en sociaal management. Economisch is daarbij vooral het vraagstuk van productkwaliteit en kostenbeheersing. Bij beide benaderingen vinden elkaar in het belang of onvermijdelijke van een stapsgewijze benadering. Hierbij kan men de volgende hoofdstappen of fasen onderscheiden: Fase 1. Fase 2. Fase 3. We doen alleen iets als het moet (wetgeving, afnemers stellen eisen e.d.) We gaan een stap verder als dat duidelijk ook kostenvoordelen of imagovoordelen oplevert Duurzaamheid is een intrinsiek onderdeel van alle beslissingen (integratie) Wil men een bedrijf adviseren over duurzaam ondernemen, dan is het van belang te weten in welke fase het bedrijf zich bevindt en of het belangstelling heeft voor het opschuiven naar een hogere fase. Keijzers et al. (2002) typeren deze drie fasen met saneren, beheren en integreren en plaatsen deze fasen in de tijd. Zij vinden weliswaar zich concentrerend op het milieubeleid dat vanaf het jaar 2000 de fase van integreren is aangebroken. Deze conclusie geldt in de eerste plaats voor grote bedrijven die internationaal opereren. De huidige globalisering vertoont een beeld van megabedrijven die een grote economische macht vertegenwoordigen. Er is steeds meer maatschappelijke druk vanuit de overtuiging dat de grote bedrijven zich niet kunnen onttrekken aan de grote wereldwijde sociale, ecologische en economische vraagstukken. Vrijheid van opereren wordt aanvaard hetgeen leidt tot een grotere rol voor de markt en een kleinere rol voor regulering door overheden maar dan wel onder de voorwaarde dat men verantwoording aflegt van het gevoerde beleid. We komen hier weer uit op de eis van MVO. Het ligt voor de hand dat MKB-bedrijven veelal deze druk minder voelen, maar in essentie gaat het om hetzelfde. Dit vloeit mede voort uit de rol van overheden. Weliswaar wil de overheden veel meer beslissingen aan de markt overgelaten, zij dienen veelal bij te dragen aan het scheppen van de voorwaarden voor effectieve marktwerking (zoals het creëren van een equal playing field ; het bevorderen van innovaties) en het formuleren van macrodoelen die door duurzaam ondernemen moeten worden bereikt. Hiertoe behoort ook regionaal beleid. Te verwachten is dat duurzaamheidsdoelstellingen op nationaal niveau vertaald zullen worden naar regionale niveaus. En dan komt men onvermijdelijk uit bij het MKB. Hierdoor zal de maatschappelijk druk die eerst zich richtte op de grote bedrijven ook bij het MKB terecht komen. Is duurzaam ondernemen moeilijk? In het algemeen kan men zeggen dat duurzaam ondernemen niet eenvoudig is. Er zijn drie categorieën van factoren aan te wijzen die duurzaam ondernemen bevorderen: externe druk, door allerlei regelgeving en overheidsbeleid, door acties van NGOs morele overtuiging (persoonlijke ethiek, verantwoordelijkheidsgevoel, visie) economische kansen om er iets van te maken 4
Per situatie kunnen de drie factoren verschillende gewichten hebben, maar alle drie spelen telkens een bepaalde rol. Hoe deze uitpakken, hangt mede af van het type ondernemer dat het pad van de duurzaamheid wil betreden (Walley & Tailor, 2000). Sommigen zien vooral economische kansen in een bepaalde nichemarkt (bijvoorbeeld biologisch varkensvlees). Anderen zijn veel meer idealistisch gedreven door duurzaamheid zelf en willen met vernieuwingen doordringen in de hoofdstroom van een bepaalde markt. Het is ook mogelijk dat een bedrijf dat getergd wordt door allerlei milieu-eisen of veiligheidseisen een technologische omslag maakt waardoor allerlei vervelende effecten voorkomen kunnen worden. Een belangrijk aspect van duurzaam ondernemen is dat de uitwerking bedrijfsspecifiek is en niet kan slagen zonder de motivatie en betrokkenheid van zowel de leiding als het personeel van het bedrijf. Motieven voor duurzaam ondernemen De motieven van (de leiding van) bedrijven om met duurzaam ondernemen te beginnen kunnen uiteenlopen. In het algemeen kan men stellen dat het gaat om gemengde motieven, maar sommige zullen de doorslag kunnen geven. In een project met negentien bedrijven werd aan de deelnemers gevraagd uit een lijst van 20 motieven een keuze te maken; deze waren gerangschikt onder Potentiële marktkansen en Vermindering van potentiële risico s (Cramer, 2002). De volgende motieven werden het meest genoemd: Verhoging van de motivatie onder werknemers om voor het bedrijf te werken ( een bedrijf om trots op te zijn ) Vergroting van de innovatieve kracht binnen de organisatie leidend tot een sterkere, goed concurrerende marktpositie Verbetering van de interne organisatie door synergie tussen de drie P s (People, Planet en Profit) Betere relaties met huidige klanten, onder meer door verbetering van de reputatie Verbetering van de mogelijkheid om op langere termijn te overleven Opvallend is dat de betrokken (grote) bedrijven duurzaam ondernemen vooral zien als een potentiële marktkans. De meerwaarde zien zij vooral in een versterking van de reputatie binnen het eigen bedrijf en ten opzichte van klanten. De voordelen van duurzaam ondernemen Een kritisch punt blijft in hoeverre de betrokken bedrijven bereid zijn tot een consequente verandering in de richting van ecologische en sociale duurzaamheid. Veel bedrijven zijn geneigd te reageren in de trant van: wij zijn geen filantropische instelling. Wat levert duurzaam ondernemen ons concreet op? Het is inderdaad onvermijdelijk dat bij het implementeren van een beleid dat beantwoordt aan duurzaam ondernemen er kosten gemaakt worden, met name in de vorm van tijd door leidinggevenden en andere medewerkers. Je kunt het gelijkstellen aan een investeringsproject (dat tegelijkertijd een innovatie is). De tijd is onder meer nodig om informatie te verzamelen, mensen te motiveren en te trainen, en organisatiestructuren en managementprocessen aan te passen. In veel gevallen zullen de genomen maatregelen zich terugverdienen. Cramer (2002, hoofdstuk 3) noemt hierbij: besparingen door minder afval, minder emissies, minder energie. Ook wijst zij op verbetering van het werkklimaat in het bedrijf, hetgeen leidt tot minder ziekteverzuim, een hogere productiviteit en minder verloop onder het personeel. Door integratie van duurzaamheidsaspecten in het bedrijfsbeleid kunnen er ook voordelen ontstaan door synergie (bijvoorbeeld: beter gemotiveerde werknemers hebben meer oog voor het bedrijfsbeleid, en zijn daardoor meer aanspreekbaar op zuinig omgaan met middelen en zijn meer bereid om mee te denken aan het vinden van oplossingen van bepaalde vraagstukken).daarnaast kan duurzaam ondernemen leiden tot een verbeterde reputatie van het bedrijf, hetgeen de marktpositie kan verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat reputatie veel elementen bevat die onder duurzaam ondernemen of MVO vallen, zoals het goed omgaan met mensen, het creëren van een 5
aantrekkelijke werkomgeving, het nemen van verantwoordelijkheid voor het milieu en het ondersteunen van goede doelen (Cramer, 2002; p 22). Ook Doppelt (2003), na het geven van feitelijke voorbeelden van aanmerkelijke kostenbesparingen als gevolg van milieumaatregelen (hoofdstuk 4) komt tot de voorzichtige conclusie: wanneer duurzaamheidsmaatregelen op een verstandige en efficiënte wijze worden ingevoerd, deze maatregelen kostenneutraal kunnen zijn en zelfs kosten kunnen verminderen en een belangrijke bron waarde kunnen worden. Doppelt brengt ook naar voren dat duurzaamheid ook een kwestie is van het verminderen van risico s. Zo kan inbreuk op milieuwetgeving en het nalaten van adequate preventiemaatregelen de waarde van de aandelen van een bedrijf aantasten. Steeds meer vragen beleggers inzicht in dergelijke risico s. Hoe kan je beginnen met duurzaam ondernemen? Om op een verstandige en efficiënte wijze met duurzaam ondernemen te beginnen, is het belangrijk een gestructureerde aanpak te hebben (in de vorm van een doordacht stappenplan). Een parallel kan getrokken worden met kwaliteitszorg (Het Wiel van Deming), waarbij eerst een nulmeting wordt verricht, doelen worden gesteld, aan het bereiken van deze doelen wordt gewerkt, gemonitoord wordt of de doelen inderdaad naderbij komen, en aanpassingen volgen als dat nodig is. De cirkel is dan rond. Er kunnen nieuwe doelen worden gesteld enz. We kunnen zes hoofdactiviteiten onderscheiden bij het aan de slag gaan met duurzaam ondernemen (naar Cramer, 2002). 1. inventariseren van de verwachtingen en eisen van stakeholders 2. Het formuleren van een visie op duurzaam ondernemen, gevold door een missie (wat willen we zijn door welke doelen te bereiken) en eventueel een gedragscode 3. Het uitwerken van een duurzaamheidsstrategie (voor de korte en de middellange termijn) en een daarop gebaseerd actieplan 4. Het opzetten van een monitoring- en rapportagesysteem 5. Het waarborgen van het behalen van de doelen (bijv via een bestaande planning of onderbrenging in een bestaand kwaliteitszorgsysteem) 6. Het intern en extern communiceren over de aanpak en de bereikte resultaten Verankering van duurzaam ondernemen in de onderneming Voor de verankering van duurzaam ondernemen in de onderneming is ten eerste de ontwikkeling van een goede dialoog met de stakeholders van belang. Hoewel het belangrijk is dat de onderneming een eigen analyse maakt van wat de prioriteiten zouden moeten zijn bij duurzaam ondernemen, is duurzaam ondernemen niet bij voorbaat te ontwerpen. Ook gaat her dikwijls om keuzen die niet (geheel) op objectieve gronden verantwoord kunnen worden. Als men bedenkt dat duurzaam ondernemen mede inhoudt dat de onderneming een duurzame plaats in de samenleving wil verwerven, dan ligt het voor de hand nauwe banden te onderhouden met de stakeholders en met hen af te stemmen wat de prioriteiten zijn op het gebied van duurzaam ondernemen, waarbij deze prioriteiten per deelgebied kunnen worden vastgesteld: economisch, sociaal, ecologisch. 6
Voordat de stakeholderdialoog kan beginnen, dient bepaald te worden wie tot de stakeholders gerekend worden. Hierin kan men een ruime of krappe benadering volgen. Om te beginnen, is het aan te bevelen eerst de meest belangrijke stakeholders te benoemen, dat wil zeggen, de stakeholders die het functioneren van het bedrijf direct kunnen beïnvloeden (door onder meer macht om iets tegen te houden, bezit van informatie, vermogen om te faciliteren) bijvoorbeeld in het kader van het verkopen van producten, het verkrijgen en behouden van vergunningen en de relatie met belangrijke ondersteunende partijen, zoals financiers, kennisleveranciers en adviseurs. Voorbeelden van stakeholders zijn: belangrijke klanten, de eigen medewerkers, de gemeente, omwonenden, de bank, werkgeversorganisatie en vakbonden, milieuorganisaties. De communicatie met de stakeholders is in de eerste plaats bedoeld om te weten te komen welke ideeën bij hen leven, vooral die ideeën die waarschijnlijk te maken hebben de kernonderwerpen van duurzaam ondernemen in de eigen onderneming. Direct daarop volgt de doelstelling om het vertrouwen van de stakeholders te winnen in de koers die de onderneming wil varen. De stakeholders kunnen benaderd worden door middel van gesprekken met leidinggevende figuren bij de organisaties van de stakeholders. Ook kan men beleidsnota s van de stakeholders bestuderen en schriftelijke reacties vragen. Tenslotte zou men een workshop kunnen organiseren met verschillende stakeholders om zodoende tot gezamenlijke standpunten te komen over doelstellingen en normen voor het opereren van de onderneming. In het begin er is sprake van consultatie waarbij de elementen van de bedrijfscode aan de orde komen en de indicatoren die worden gehanteerd bij de controle en verificatie. Vervolgens worden de stakeholders in staat gesteld de onderneming kritisch te volgen en worden zij gevraagd feedback te geven op de gang van zaken. De verdere verankering van het duurzaamheidsmanagement is, zoals reeds aangegeven, verwant aan de implementie van een kwaliteitszorgsysteem (of milieuzorgsysteem) volgens het Wiel van Deming. Hoe uitgebreid en uitgewerkt het duurzaamheidsmanagementsysteem moet zijn, hangt af van het bedrijf in kwestie. In het algemeen geldt dat MKB-bedrijven niet uit de weg kunnen met zeer opgetuigde systemen die men bij grote bedrijven aantreft. Dat doet echter niets af aan het principe. Wempe en Kaptein (2000) werken het Wiel van Deming voor het duurzaamheidsmanagementproces dit uit in vier fasen: Leiderschap: het tonen van commitment aan durrzaam ondernemen door de leiding van de ondernemen Coderen: op basis van de missie van de onderneming wordt een op de onderneming toegesneden aantal normen vastgesteld, die vertaald worden in een aantal controleerbare (meetbare) doelen Implementeren: op basis van een plan van aanpak wordt het management gestimuleerd en krijgt het hulpmiddelen om de medewerkers uit te nodigen mee te denken en activiteiten te ontplooien die gericht zijn op het oplossen van de dilemma s waar ze in hun werk mee geconfronteerd worden Controle: er worden ijkpunten geformuleerd en maatregelen genomen om het functioneren ten aanzien van deze ijkpunten te monitoren. De onderneming (eventueel per bedrijfsonderdeel) rapporteert over het proces over de prestaties. Deze rapportage kan worden geverifieerd door een extern bureau, die daarover een verklaring afgeeft. Deze vier fasen worden een aantal keren doorlopen om tot een volwaardig managementproces te komen. Dit is door Wempe en Kaptein (2002) uitgewerkt in de onderstaande tabel (de auteurs gebruiken een cirkel): per regel worden de vier fasen doorlopen. 7
Het Duurzaamheidswiel volgens Wempe en Kaptein (2002) Leiderschap Coderen Implementeren code Controleren van de code Maak een plan Toon commitment management Ontwikkel plan voor bedrijfscode Ontwikkel implementatieplan Ontwikkel auditproces Werk aan de uitvoering van het plan Controleer de uitvoering Trek lering uit de gang van zaken Toon commitment management Toon commitment management Toon commitment management Schrijf de bedrijfscode Stel haalbare doelen Stel bedrijfscode bij Organiseer activiteiten binnen teams Tref maatregelen en ontwikkel procedures Stel implementatieproces bij Monitor en meet Interne en/of externe verslaggeving en verificaite Stel meetproces bij Duurzaamheid en werknemers Duurzaam ondernemen vraagt om leiderschap. Het gaat niet om autoritair leiderschap die precies voorschrijft wat de werknemers moeten vinden en doen, maar wel om het aangeven van richting. Goed leiderschap slaagt er in de werknemers te motiveren en te activeren voor duurzaam ondernemen. Concepten als lerende organisatie, innovatie en kenniseconomie sluiten aan bij de eisen van de moderne economie, welke gaan in de richting van het benadrukken van de cruciale rol van de werknemers in succesvol ondernemerschap. Duurzaam ondernemen sluit daar goed bij aan, in die zin dat beseft wordt dat de betrokkenheid, kennis en inzet van medewerkers nodig zijn om duurzaam ondernemen tot een succes te maken. Duurzaam ondernemen vergt ook de bereidheid van zowel leiding als medewerkers om te veranderen in denken en handelen. Duurzaam ondernemen zal veelal verandering van organisatie met zich meebrengen. Deze veranderingen zullen betrekking hebben op hoe beslissingen worden genomen en hoe daarover verantwoording wordt afgelegd, de wijze waarop informatie wordt verkregen en de verdeling van middelen. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop de onderneming wordt bestuurd en verantwoordelijkheid wordt verdeeld. In kleine bedrijven zal dit waarschijnlijk niet zoveel gevolgen hebben voor de organisatie(structuur), waar de wijze van taakverdeling, de verdeling van verantwoordelijkheden en budgetten kunnen er zeker door duurzaam ondernemen worden beïnvloed. Onderdeel van duurzaam ondernemen is het creëren van optimale werkomstandigheden voor de werknemers: op het gebied van veiligheid en gezondheid en de kwaliteit van het werk (voldoende autonomie en mogelijkheden tot ontplooiing). Goede werkomstandigheden worden mede bepaald door de aard van het gebouw (gebruik van materialen) en de waliteit van de werkplekken (ontwerp, materialen, kleuren, licht, ergonomie, straling). Zeker in het geval van renovatie of nieuwbouw is het van belang dat de onderneming aandacht besteed aan principes van ecologisch bouwen naast het letten op duurzame ontwerpen gericht op de inzet van milieuvriendelijke materialen en het besparen van energie. Met name onder de vlag van MVO ziet men in de laatste jaren dat werknemers namens hun onderneming en voor rekening van hun onderneming in staat worden gesteld om vrijwilligerswerk te doen. Dit werk is dan bedoeld om de band van een onderneming met haar omgeving te verstevigen. De voordelen voor het bedrijf zijn een goede naam in de omgeving, tevreden werknemers die activiteiten mogen doen die hen aanspreken. De werknemers zijn extra gemotiveerd om op te komen voor hun bedrijf terwijl de organisaties die hulp krijgen, worden versterkt en tot een betere dienstverlening in staat zijn. 8
Externe profilering van duurzaam ondernemen In de afgelopen jaren zijn er grote bedrijven geweest die naar buiten hebben laten blijken dat zij aan de externe omgeving buiten de directe markt om belang hechten. Keijzers et al. (2002) bespreken het beleid van 11 grote ondernemingen (waaronder Akzo Nobel, DSM, de Rabobank Groep, Heineken, en Coca Cola) en komen onder andere tot de volgende conclusies: 1. De onderzochte ondernemingen hebben de fase van beheren bereikt. 2. Onder de koplopers werd milieubeleid werd geïntegreerd in de verschillende bedrijfsonderdelen. Veelal volgde implementatie van ISO 14001 (een milieumanagementsysteem, dat echter geen externe rapportage vereist) 3. Duurzaamheid heeft nog maar een aarzelend begin als het gaat om de integratie van de drie P s. 4. De externe dialoog met stakeholders is nog vaak defensief en uitvloeisel van reeds ingenomen posities in het kader van risicomanagement. Een trage ontwikkeling in het bewust oppakken van duurzaam ondernemen kan gelegen zijn in: - Het achterblijven van managemensystemen die nieuwe visies tegenhouden - Bij strategievorming en investeringsbeslissingen hanteert men al te zeer een kortetermijnbenadering, waardoor problemen en kansen op het gebied van duurzaamheid te worden gezien - Ondernemingen zijn geneigd de reeds verrichte prestaties op het gebied van duurzaam ondernemen te overschatten. Daardoor onderschatten zij wat er nog allemaal staat te gebeuren op het gebied van duurzaamheid - Ondernemingen hebben vaak onvoldoende begrip voor de drijfveren van maatschappelijke organisaties die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben en van de verwachtingen en motivaties van klanten. Een voorhoede van bedrijven komt reeds met jaarverslagen over milieu en sociale aspecten. Deze jaarverslagen zijn vaak nog maar een eerste begin in het geven van informatie die transparant maakt wat de onderneming in kwestie doet op het gebied van duurzaamheid. Het MKB, dat via regionaal beleid ook meer en meer op duurzaamheid zal worden aangesproken, zal van deze punten kunnen leren. Een eerste stap om tot duurzaam ondernemen te komen kan zijn het uitvoeren van een duurzaamheidsscan. Hieruit zal naar voren kunnen komen in welke opzichten het bedrijf goed en slecht scoort. Zo n uitslag biedt aanknopingspunten om een tot een aanpak te komen zoals in voorgaande omschreven. Behalve voor intern gebruik, kan men ook de richtlijn AA1000 standaard hanteren als extern communicatiemiddel indien men deze standaard volgt bij het implementeren van MVO of duurzaam ondernemen. Voor een uitgebreide implementatie is deze standaard te uitgebreid voor een kleine onderneming. Maar, indien men de schriftelijke procedures simpel houdt, kan men deze richtlijn ook in een klein bedrijf in de praktijk brengen. Op het gebied van scans en indicatoren biedt het Global Reporting Initiative goede aanknopingspunten, al dient men ook hierbij selectief te werk te gaan en de eenvoud voorop te stellen. De top van Johannesburg en het MKB over MVO Uit: UNEP: Industry and Environment, Volume 26 No. 4 (October-December 2003). Editorial Meestal zijn het de grote internationale ondernemingen die aandacht krijgen als het gaat om economisch nieuws en discussies over corporate environmental and social responsibility (CESR). Tot voor kort werd het MKB over het hoofd het gezien, maar dit is aan het veranderen. Als uitvloeisel van de Johannesburg Summit, is er in Marakesh (Marokko) in juni 2003 een bijeenkomst gehouden over een 10-jarig kaderplan gericht op de verbetering van consumptie- en productiepatronen. Als één van de doelen werd daabij genoemd bewustwording en informering van het MKB. 9
De meeste bedrijven behoren tot het MKB en zij zorgen voor tenminste de helft van de werkgelegenheid. Een deel van het MKB wordt gekenmerkt door een intensief gebruik van middelen, flink wat afval en vervuilende emissies. Aandacht voor het MKB komt mede voort uit het feit dat de kleine bedrijven veelal veel minder doen aan vermindering van hun milieu-effecten dan de grote bedrijven (al zijn die er nog lang niet). Er zijn hiervoor veel redenen aan te geven. Er is bij de hele kleine bedrijfjes in het algemeen een gebrek aan kennis en inzicht en ook aan middelen om maatregelen te nemen. Een aantal landen ontbreekt het aan wetgeving op het gebied van gezondheid en veiligheid. De zogeheten informele sector in veel ontwikkelingslanden maar ook meer ontwikkelde landen kent veel vrouwelijke ondernemers die vaak meer moeilijkheden ondervinden om hun bedrijf op te bouwen dan mannelijke ondernemers. Nu pas worden er initiatieven genomen om MVO in het MKB te bevorderen. MKB-bedrijven staan minder onder maatschappelijke druk van cosumenten en NGO s dan grote bedrijven. Zij ontvangen ook minder informatie over duurzaamheid en hoe je die kunt realiseren. De meeste managers van kleine bedrijven hebben primair aandacht voor het verbeteren van de techniek en het management en voor de martkbenadering om de druk op de prijzen het hoofd te bieden. MVO wordt dan al gauw als een bijkomende last gezien, en niet als een nieuwe kans. Als kleine bedrijven eenmaal overtuigd zijn van de voordelen (voor hunzelf en voor de maatschappij) die het produceren met minder materiaal en energie oplevert, dan is er het nodige te doen om de bedrijfsvoering daarop te laten aansluiten. Er zijn kleine bedrijven waarvan bekend is dat zij beter presteren in termen van MVO dan grote bedrijven, vooral onder de meest innovatieve bedrijven op gebieden als management van chemicaliën, diensten op het gebied van efficiënt energiegebruik en vernieuwbare energie. Via de toeleveringsketens worden kleine bedrijven door grote bedrijven gedwongen duurzaamheid serieus te nemen. Het beheersen van milieurisico s wordt een factor van betekenis bij kredietwaardigheid; dat geldt ook voor kleine kredieten aan MKB-bedrijven. Ingewikkelde zorgsystemen als ISO 14001 en uitgebreide rapportageverplichtingen kan men wellicht niet van kleine bedrijven vragen; maar een flexibele benadering is gewenst; soms kan de kleine schaal ook bevorderlijk zijn voor het hebben van inzicht in de gang van zaken. Met name kunnen bedrijven hun sociale rol in kleinere gemeenschappen beoordelen en in rapportages weergeven. Door verschillende organisaties wordt aandacht besteed aan duurzaamheid in relatie tot het MKB. Er wordt onder meer gewerkt aan een zorgsystemen die kleine bedrijven kunnen hanteren. UNIDO (2002) noemde de volgende barriëres die MKB-bedrijven ervaren bij het aandacht geven aan MVO: - ontoereikende technologie, expertise, training en financiële middelen - te weinig initiatieven die afgestemd zijn op het MKB - onvoldoende inzicht in de mogelijkheden om MVO te vertalen in zakelijk voordeel - andere prioriteiten zoals werken aan betere techniek, management en marketing - prijsconcurrentie - beperkte druk vanuit de consumenten Waarschijnlijk hebben internationale bedrijven de grootste invloed op kleine bedrijven via de productketens. De grote bedrijven merken wel dat hun richtlijnen niet overkomen bij kleine bedrijven. Dit leidt tot vormen van training en coaching, vaak met steun van overheden. Een voorbeeld hiervan is General Motors en zijn toeleveranciers. De Suppliers Partnership for the Environment is een forum waarbinnen bedrijven in de keten best practices uitwisselen. Bij de aankondiging van dit initiatief werd er uitdrukkelijk bij vermeld dat dit speciaal toegesneden was op kleine bedrijven in de keten. (Challenges for SMEs in a globalized world economy, p 7-9) 10
De roep om CESR heeft onder meer te maken met op een aantal fronten terugtredende overheid in het kader van globalisering en ook liberalisering en deregulering van het economische handelen. Het speelveld voor bedrijven is groter geworden. Tegelijkertijd meent daardoor de maatschappelijk druk toe op bedrijven om te verantwoord te opereren, m.a.w. om MVO toe te passen. Deze druk wordt met name uitgeoefend door overheden en NGOs maar ook door financiële instellingen en onderzoeksinstituten. Blijken van MVO zijn vooral een publiek geuite steun voor diverse standaarden, sociale investeringen, continue verbetering, betrokkenheid van stakeholders, rapportages over diverse zaken en het belang van sociale en milieuprestaties. Er is geen algemeen aanvaarde definitie van MVO maar het heeft zeker te maken met bedrijfsbeslissingen in relatie tot morele waarden, voldoen aan wet- en regelgeving, respect voor mensen, in bijzonder werknemers, locale gemeenschappen en het milieu. Internationaal zijn er beleidsinitiatieven, zoals het groene paper van de Europese Commissie over een geïntegreerd productbeleid en over verantwoordelijkheid van ondernemingen op sociaal terrein (Corporate Social Responsibility, CSR). Ook is er een European Multi-Stakeholder Forum opgericht. 2005 wordt het Europese jaar van CSR en the UN Global Compact brengt bedrijven en UN-instellingen bijeen om zich over het onderwerp te buigen. Wel moet gezegd dat in deze discussies MVO vooral in verbinding wordt gebracht met transmultinationale ondernemingen (TNCs), die vooral markten bedienen in rijke landen maar actief zijn in ontwikkelingslanden. Het gaat nog grotendeel voorbij aan MKB-bedrijven, of zij zijn nog in een beginfase, zoals blijken van filantropie (met name in de vorm van donaties aan charitarieve instellingen). Niettemin worden nu steeds meer MKB-bedrijven aangesproken op hun bijdrage aan MVO. Grote bedrijven oefenen druk uit in de keten om zich te houden aan standaarden en zich te onderwerpen aan certificeringen. De methoden en aanpakken van de grote bedrijven blijken echter niet zonder meer geschikt te zijn voor kleine bedrijven. Des te meer komt de vraag op hoe MVO vorm gegeven kan worden door het MKB in ontwikkelingslanden en transitielanden. 11
(artikel J. Blaauwbroek) Het Ministerie van VROM hanteert een classificatie van ondernemingen die deze indeelt in drie groepen met verschillende niveaus van MVO: 1. voldoen aan verplichtingen, 2. optimalisering (ook rekening houden met kostenvoordelen of andere voordelen), en 3 een MVO-oriëntatie, d.z.w. men let op de maatschappelijke acceptatie van het handelen van het bedrijf, gezien vanuit het gezichtspunt van verschillende stakeholders. Er is een sterke relatie met reputatiemanagement. Men kijkt ook naar de keten, er is dus een bredere systeemvisie. Er is sprake van netwerken tussen diverse maatschappelijke partijen. De overheid begeeft zich in dynamische partnerschappen. In Nederland is het milieubeleid door de overheid v ormgegeven door het Ministerie van VROM via convenanten. Ieder bedrijf dient een milieuzorgsysteem hebben met vier-jarige trajecten om de doelstellingen te halen. Echter, convenanten voor sectoren met overwegend kleine bedrijven (zoals de drukkerijen) schrijven de vier-jarige plannen niet voor. De bedrijven hebben jaarlijke doelen die zij baseren op de sectorgewijze handleiding op basis van de beste beschikbare technologie. Het Ministerie van VROM werkt vooral met kleine bedrijven in categorie (niveau) 1 en ook wel 2 (zie de bovengenoemde drie niveaus). MKB-bedrijven in categorie 3 zijn er nog nauwelijks. In de zomer van 2003 formuleerde het Ministerie van VROM een mvo-agenda voor de komende jaren met de volgende prioriteiten (Duproco-project): - pogingen om externe kosten in de prijzen van de producten op te nemen - directe ondersteuning van bedrijven en sectoren, onder andere door het verschaffen van sector-specifieke informatie en het afsluiten van MVO-convenanten met de zuivel-, papier- en chemische sector - het bevorderen van transparantie en dialoog, onder andere door het stimuleren van het aansluiten bij het Global Reporting Initiative (GRI) en het stimuleren van het verstrekken van doorzichtige productinformatie door consumenten - het opzetten van programma die overheidsorganisaties op het spoor van milieubeleid en MVO zetten: onder andere groen inkopen en optimaliseren van interne processen via ISO. (Kai Bethke and Peter Raynard, SMEs as Engines of Economic Development in Developing Countries: The Importance of SME Clusters and Corporate Responsibility; Accountability Forum 1, 2004, blz. 48-55) De verdere integratie van ontwikkelingslanden in de wereldeconomie via handelsliberalisering, deregulering en democratisering wordt gezien als de beste manier om ongelijkheid en armoede te boven te komen. Hiervoor is de ontwikkeling van een levendige private sector waarbij MKB-bedrijven een belangrijke rol spelen. Hoewel er niet op alle punten overeenstemming bestaat, blijkt er over de volgende consensus te bestaan: - MKB-bedrijven hebben relatief arbeidsintensieve processen. Zij zijn dus in principe aandrijvers van werkgelegenheid en de generatie van inkomens en daardoor uiteindelijk van de terugdringing van armoede. - Landen met veel kleine bedrijven hebben een gelijkere inkomensverdeling. Het bevorderen van kleine bedrijven bevordert daardoor sociale stabiliteit en vermindert het belang van inkomensherverdelingsmechanismen. - Kleine bedrijven spelen een belangrijke rol in de overgang van een voornamelijk agrarische economie naar een meer industriële economie vanwege de relatief eenvoudige processen. Ook de voorname rol van vrouwen hierin is belangrijk. - MKB-bedrijven vormen een voedingsbodem voor de ontwikkeling van ondernemerschap, innovatie en risicodragend handelen. Daardoor wordt de basis gelegd voor aanhoudende economische groei en het ontstaan van grotere bedrijven. - MKB-bedrijven bevorderen de opbouw van productieve capaciteiten op alle niveaus van de economie en dragen bij tot veerkrachtige economische systemen. Ze zijn ook een bron van innovatie, producering vaak goederen voor nichemarkten met de nodige flexibiliteit en klantgerichtheid. - Dergelijke verbanden zijn bevorderlijk voor het aantrekken van buitenlands kapitaal. Internationale ondernemingen zijn op zoek naar betrouwbare partners in overzeese landen als toeleveranciers. Wat MKB-bedrijven in principe kunnen bereiken, komt veelal niet uit de verf door bekende zaken als te kleine schaal en beperkte middelen. Deze obstakels zijn echter veelal gelegen in het geïsoleerd optreden in plaats van in hun omvang. Daarom is samenwerking tussen kleine bedrijven de sleutel tot verbetering. Het steutelwoord is dan ook netwerken. Dew voordelen hiervan zijn: 12
- schaalvergroting bij inkoop, gebruik van machines en aannemen van grote orders - nadere concentratie op de eigen kernactiviteit als resultaat van verdere arbeidsverdeling - leereffecten door de uitwisseling van ervaringen gericht op betere productkwaliteit en profijtelijke marktsegmenten. Samenwerking tussen bedrijven die een gemeenschappelijk belang hebben in bepaalde markten en zich niet op grote afstand van elkaar bevinden, ligt het meest voor de hand. Deze groepen, clusters genaamd, hebben voordelen door gezamenlijke initiatieven: bereiken van een kritische massa, delen van vaste kosten en voordelen van coördinatie. Nabijkheid leidt tot het profiteren van niet-gecodificeerde kennis en onderling vertrouwen. Er zijn veel voorbeelden, zowel in het noorden als in het zuiden, die laten zien dat dergelijke clusters van kleine bedrijven zich ontwikkelen tot belangrijke, dynamische partijen in internationale markten, profiterend van locale kansen en gezamenlijk concurrentievoordeel. In veel ontwikkelingslanden ziet men dat in bepaalde gebieden gelijksoortige kleine bedrijven zijn gevestigd, maar men werkt niet samen. Om tot verandering te komen dient men tijd te nemen om te investeren in de uitwisseling van kennis en onderlinge coördinatie. Er moet gewerkt worden aan een gemeenschappelijke visie voor de langere termijn en er moet aangestuurd op een langdurige niet-vrijblijvende verbondenheid. Externe technische assistentie kan bijdragen aan het daartoe organiseren van locale ondernemenrs. Hierbij heeft ook MVO een rol te spelen. Er zijn hierbij zowel kansen als bedreigingen, belemmeringen en aandrijvende krachten. De kansen liggen op het gebied van interessante business cases waarbij betere afstemming op de wensen van de klant, kostenbesparingen, betere productiviteit en innovaties bijdragen tot positieve resultaten. Daarnaast spelen ook betere relaties met de locale gemeenschap en aantrekkelijke arbeidsomstadigheden een rol. Als bedreigingen gelden mogelijke uitsluiting van kleine bedrijven met een tekort aan MVO als argument. Ook kan genoemd worden de last van het blijven voldoen aan wellicht stijgende eisen en het rapporteren daarover. Bovendien zullen MVO-activiteiten niet altijd zichtbare voordelen hebben. Bedrijven die via de keten MVO willen bevorderen onder MKB-bedrijven en ook de partijen die betrokken zijn bij het direct ondersteunen van het MKb bij het oppakken van MVO dienen de volgende punten voor ogen te houden: - Verzeker je ervan dat MVO-standaarden niet naar hun bedoeling of uitwerking protectionistisch en discriminerend zijn. Uitgaande van de rechten van de mens dienen de kleine bedrijven door raadgeving, overleg, partnerschap en proefnemingen op locaal niveau betrokken te worden in een proces gericht op de totstandkomiing van MVO - Integreer instrumenten op milieu- en sociaalgebied met instrumenten om kwaliteit te verbeteren. In het noorden ziet men reeds een dergelijke geïntegreerde benadering tot stand komen; echter druk op sociaal en milieugebied die in de keten wordt uitgeoefend naar ontwikkelingslanden staat vaak los van de business case (geen integratie met economisch haalbare oplossingen). Omgekeerd dienen programma s die MKB-bedrijven in ontwikkelingslanden via opgrading en training voorbereiden op de markt, zowel nationaal als internationaal, aandacht te besteden aan managementvaardigheden op sociaal en milieugebied. - Ontwikkel een kader voor de verantwoordelijkheid van kleine bedrijven, om de positieve sociale impact die veel kleine bedrijven al hebben te begrijpen en te bevorderen. Hierbij dienen er verbanden te worden gelegd tussen pressie die kleine bedrijven ervaren via de internationale productketens, zakelijke mogelijkheden die er zijn, al bestaande locale vormen van externe verantwoording, het belang van het MKB in ontwikkelingsprocessen. Daarbij dient in relatie tot de internationale bedrijven oog te bestaan voor het eigen karakter en mogelijkheden van kleine bedrijven. Via onderzoek en ervaring moet duidelijk worden wat de beste vormen van MVO van kleine bedrijven zijn. - Versterk de factoren die MVO onder kleine bedrijven bevorderen. Voor veel internationale bedrijven is MVO als een must, maar voor de meeste MKB-bedrijven is MVO nog niet urgent genoeg om er in te investeren. Het is duidelijk dat sociale en ecologische verbeteringen financiële voordelen kunnen hebben, als deze echter hand in hand gaan met het op een hoger niveau brengen van de techniek en het management en verbonden wordt met kwaliteit, productiviteit en het voldoen aan de wens van consumenten. De internationale bedrijven dienen naleving van strenge gedragsnormen gepaard te laten gaan met goedkopere vormen van werken en samenwerken. 13
- Bevorder de ontwikkeling van kleine bedrijven in de keten als een sleutelactiviteit van internationale ondernemingen. Dan komt waardecreatie voorop te staan in plaats van het minimaliseren van risico s en het veiligstellen van de nakoming van normen. Dit gaat verder dan liefdadigheid en resulteert in strategische afstemming, het betrekken van locale gemeenschappen, dialoog met stakeholders, partnerschappen, investeringen, institutionele opbouw en het ondersteunen van publiek beleid om deze terreinen. Hierbij kan men niet voorbijgaan aan het belang van armoedebestrijding. Referenties AA1000 Standaard, Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2001 J. Cramer (2002), Ondernemen met hoofd en hart. Duurzaam ondernemen: praktijkervaringen, Koninklijke Van Gorcum, Assen. B. Doppelt (2003), Leading Change towards Sustainability. A Change-Management Guide for Business, Government and Civil Society, Greenleaf Publishing, Sheffield UK. J. Elkington (1998), Cannibals with Forks the triple bottom line of the 21 st century business, New Society Publishers, Gabriola Island BC, Canada and Stony Creek, CT, USA. M. Janssen Groesbeek (2001), Maatschappelijk ondernemen theorie. Praktijk.instrumenten, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen. G. Keijzers, F. Boons en R. Van Daal (2002), Duurzaam ondernemen Strategie van bedrijven, Kluwer. Lowell Center for Sustainable Production: http://www.uml.edu/centers/lcsp/what.htm UNIDO (2002), Corporate Social Responsibility: Implications for Small and Medium-sized Enterprises in Developing Countries, Vienna. E.E. Walley and D.W. Taylor, Opportunists, Champions, Mavericks? A Typology of Green Entrepreneurs; Greener Management International, Issue 38 Summer 2002; pp 31-43 J. Wempe en M. Kaptein (2002), Ondernemen met het oog op de toekomst Integratie van economische. Sociale en ecologische verantwoordelijkheden, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. 14