Organisatie en processen Authenticiteit als voedingsbodem MAATSCHAPPELIJK VERANTWOD ONDERNEMEN Dit artikel bevat een aanzet tot duurzame verankering van de authenticiteit in de manier waarop een onderneming uiting geeft aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het verkennen van inhoudelijke kruispunten en mogelijkheden tot procesintegratie van beide disciplines staat centraal. INEKE WOLDRINGH De natuurlijke spanning tussen de identiteit en het imago van een organisatie biedt talrijke mogelijkheden voor waarde(n)groei. Als gevolg van politieke, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen neemt de roep om transparantie, echtheid en daarmee verantwoording in rap tempo toe. In combinatie met globaliseringstendensen, technologische ontwikkelingen alsook recentelijk boekhoudschandalen wordt de houding van gebruikers ten aanzien van producten en diensten steeds kritischer. Dit gegeven stelt hoge eisen aan organisaties in het managen van de kloof tussen identiteit en imago. Met de hieronder beschreven aanpak laten we zien hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen en identiteitsontwikkeling elkaar inhoudelijk en procesmatig ontmoeten. Deze aanpak is gebaseerd op een combinatie van persoonlijke ervaringen, literatuurstudie, evaluaties en resultaten van deelonderzoeken uit de praktijk. Keuzes maken Is eenmaal het besluit genomen om maatschappelijk verantwoord ondernemen te verankeren in de bedrijfsvoering dan moet ook voor alle groepen belanghebbenden duidelijk zijn waar de organisatie voor kiest en waarom. Omdat het moet, hoort, loont, het goed past bij de intrinsieke bedrijfscultuur of vanuit de intentie om te streven naar waardegroei door het triple P bottom line concept people, planet, profit (Elkington, 999)? Ook is het van belang vooraf een idee te vormen over waar het verantwoordelijkheidsgevoel van de organisatie begint en eindigt, en in welk tijdsbestek groei haalbaar kan zijn onder de gegeven en verwachte omstandigheden. Handelt de organisatie defensief, preventief, offensief, pro-actief of interactief en hoe willen we handelen in de toekomst? Welk ethisch model hangt de organisatie aan, wat zijn de dieperliggende drijfveren achter het besluit om maatschappelijk verantwoord te ondernemen? Het verschil tussen maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke verantwoording is vooral gelegen in het feit dat verantwoording gepaard gaat met externe verslaglegging van het proces achter de dialogen met alle stakeholders. Objectieve verslaglegging van dialogen met eigen medewerkers over de bedrijfsvoering kan een stevig fundament bieden onder de dialogen met de overige groepen belanghebbenden. Om te komen tot een succesvolle integratie van identiteitsontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen is het bovendien noodzakelijk te bezien in welke context een 40 FEBRUARI 2007
organisatie zich bevindt, welke groepen of factoren het handelen van de organisatie in het verleden beïnvloed hebben, en in het heden en de toekomst beïnvloeden. Een programma voor de identiteitsontwikkeling van organisaties is idealiter dan ook gericht op de langere termijn met als doel de positieve en negatieve gedragspatronen van medewerkers dusdanig te doorbreken, te kanaliseren of te richten dat iedereen in de organisatie intrinsiek gemotiveerd is om de strategische doelen te realiseren. Het gewenste effect van een identiteitsprogramma is dat de interne en externe beeldvorming over de organisatie als entiteit meetbaar en bestuurbaar is in relatie tot de bedrijfsresultaten. De missie, strategie en de kernwaarden vormen samen het fundament onder een programma dat gericht is op zowel identiteitsontwikkeling als op maatschappelijk verantwoord ondernemen (Woldringh, 2006). Missie, strategie, kernwaarden De mate waarin een organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt, beïnvloedt de stevigheid en de herkenbaarheid van de identiteit en vice versa. Het alledaagse gedrag van de medewerkers van de organisatie bepaalt in hoge mate hoe de organisatie wordt gepercipieerd door haar belanghebbenden. Om invloed te krijgen en te houden op de beeldvorming bij alle groepen belanghebbenden is het in eerste instantie van belang aan de binnenkant van de organisatie interdisciplinaire samenwerking te stimuleren door de missie, strategie en kernwaarden te vertalen naar de visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor de kernwaarden betekent dit bijvoorbeeld dat deze in dialoog met de stakeholders vertaald kunnen worden naar de sociale, ecologische en economische aspecten van de bedrijfsvoering. Een kernwaarde als openheid is bijvoorbeeld geschikt in het licht van sociale aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen mits alle stakeholders ook de gelegenheid krijgen om mee te denken en te praten over wat dat voor wie op welk moment betekent. Van belang is in ieder geval dat alle stakeholders het gedrag van de onderneming ook in persoonlijke ervaringen onomstotelijk herkennen als kernwaarde. Om dat te realiseren is duurzame inbedding in de lijn en de ondersteunende bedrijfsprocessen en daarmee in de reguliere management- en besturingsinstrumenten essentieel. Integrale duurzame verankering Om integrale duurzame verankering in de lijn en ondersteunende bedrijfsprocessen te kunnen bewerkstelligen, is een match tussen de identificatie en beschrijving van de stakeholders en de verschillende rollen van de onderneming nodig. Tijdens dialoogsessies met de verschillende stakeholders kan vervolgens worden onderzocht wie wat op welk moment ver- wacht van de betreffende organisatie en in hoeverre aan deze verwachtingen al dan niet tegemoetgekomen kan worden door beleid, procedures of zelfs besturingsinstrumenten aan te passen. Een voorbeeld van een regulier management- en besturingsinstrument dat de effecten van zowel maatschappelijk verantwoord ondernemen als identiteitsontwikkeling versterkt, is de werving, selectie en introductie van nieuwe medewerkers (welke eisen worden aan nieuwe medewerkers gesteld in het kader van de identiteit van de organisatie, en daarmee aan de manier waarop maatschappelijk verantwoord ondernemen vorm krijgt?). Een ander voorbeeld is het sturen op persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers en de daarmee gepaard gaande beoordelings- en beloningscyclus. Van theorie naar gedrag Intern draagvlak voor de identiteitsontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen kan alleen (uit)gedragen worden bij de gratie van vertrouwen. Bij een proces om te Figuur. Ad. /diagnosticeren. De start van een cyclische serie dialogen kan beginnen met een aantal specifieke groeperingen binnen de organisatie (medewerkers die klantcontact hebben, futuristen/visionairs en functionele groepen, zoals human resource management). De resultaten van een omgevingsanalyse alsmede de onderzoeksresultaten over klant- en medewerkerstevredenheid kunnen als input dienen voor deze startdialogen. Het resultaat van deze dialogen is een herkenbaar identiteitsprofiel van de organisatie en een aanscherping van de visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van die identiteit. Het profiel bevat eenduidige antwoorden op vragen als: wie zijn wij, wat drijft ons, hoe gedragen wij ons, waar zijn we goed in, wat moet/kan beter, wat maakt ons bijzonder? FEBRUARI 2007 4 WWW.KLUWERFINANCIEELMANAGEMENT.NL
Figuur 2. Milieuorganisaties Klanten Politieke arena Coderen/Grensnormen Overlegorganen medewerkers Visie op gewenste identiteit Drie gedragsregels o.b.v. kernwaarden Aandeelhouders 2 Samenwerkingspartners Ad 2. Interpreteren en coderen van grensnormen. Het identiteitsprofiel uit de eerste fase kan vervolgens worden voorgelegd aan een aantal externe stakeholdergroepen om te toetsen in hoeverre het zelfbeeld van de organisatie en het beeld dat de omgeving van de organisatie heeft overeenkomen. Door specifieke groepen medewerkers direct te koppelen aan de voor hen belangrijkste stakeholders, kan de effectiviteit van de dialogen worden versterkt. In deze dialoogronde met zowel interne als externe stakeholders kan de gewenste identiteit van de organisatie worden geformuleerd en drie organisatiebrede gedragsregels voor gewenst en ongewenst gedrag in relatie tot de strategische doelen en kernwaarden. Daarnaast kunnen wensen en verwachtingen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen onderdeel zijn van de dialoog. Om een nulmeting voor de ontwikkeling van zowel de identiteit als maatschappelijk verantwoord ondernemen te realiseren is het van belang vanuit de wensen, behoeften en verwachtingen van de stakeholdergroepen key performance indicators per stakeholdergroep te formuleren. komen tot daadwerkelijk maatschappelijk verantwoord gedrag gaat het in eerste instantie om de verankering van sociale, ecologische en economische indicatoren in de missie, strategie en de kernwaarden. In het kader van een goed begin is het halve werk worden deze verbanden idealiter al in dialoog met de stakeholders gelegd en uitgewerkt. De mate waarin een organisatie vervolgens in staat is theoretische plannen te vertalen in concreet dagelijks gedrag binnen en buiten de organisatie is een van de mogelijke kritische succesfactoren van zowel een MVO- als een identiteitsprogramma. Factoren die de betrokkenheid van medewerkers positief beïnvloeden zijn: ~ duidelijkheid over het wat en waarom en zichtbaarheid; ~ win-winsituaties, waarbij het voordeel voor met name de stakeholdergroep medewerkers op korte termijn ervaren kan worden; ~ expliciet scheppen van een context van respect voor de mening, kennis en ervaring van collega s; ~ voorbeeldgedrag van projectteams; ~ basis van vrijwilligheid om al dan niet mee te doen; ~ gemeenschappelijk vertrekpunt: nog voordat men intern en/of extern in conclaaf gaat over een gedeelde missie, strategie en kernwaarden, is het cruciaal vast te stellen welke processen bedrijfskritisch zijn. Meetbaarheid Waarde(n)groei voor medewerkers, aandeelhouders, leveranciers, klanten, businesspartners, maatschappelijk georiënteerde organisaties en andere stakeholders kan geconcretiseerd worden in meetbare eenheden als de kritische succesfactoren van een identiteitsprogramma worden afgestemd op de internationale richtlijnen van het GRI (Global Reporting Initiative). Ondanks het feit dat uit dialogen met medewerkers moet blijken door welke factoren een specifieke identiteit wordt gekenmerkt, kunnen deze dialogen gevoed worden met voorbeelden van identiteitskenmerken. De mate waarin de organisatie bijvoorbeeld doelgericht of juist heel versnipperd/verkokerd werkt, kan door middel van onderzoek in verband worden gebracht met de bedrijfsresultaten (profit). Een ander voorbeeld van een kritische succesfactor voor de identiteit is de mate waarin men voor de resultaten gaat; is men over het 42 FEBRUARI 2007
algemeen tevreden met een zesje voor de dienstverlening of streeft men naar uitmuntendheid? Deze factor kan gecombineerd worden met de GRI-richtlijn over de kwaliteit van management en medewerkers. Bovengenoemde fictieve voorbeelden van succesfactoren voor identiteitsontwikkeling zouden na definiëring in dialoogsessies met verschillende groepen stakeholders moeten worden voorzien van op maat gesneden prestatie-indicatoren (culture performance indicators) om de voortgang van de identiteitsontwikkeling inzichtelijk te kunnen maken. Zoals eerder aangegeven laten ook de kernwaarden zich vertalen in people, planet en profit-aspecten, die gekwalificeerd gemeten kunnen worden in bijvoorbeeld de ontwikkelings- en beoordelingsmethodiek voor medewerkers en/of in klanttevredenheidsonderzoeken. Hieronder volgt een voorbeeld van hoe een GRI-richtlijn uitgewerkt kan worden in middelen die eveneens de identiteitsontwikkeling van de organisatie ondersteunen. Internaliseren Profit Figuur 3. Ad 3. Internaliseren. Het resultaat van de tweede dialoogronde (gewenst identiteitsprofiel en drie organisatiebrede gedragsregels voor gewenst en ongewenst gedrag) kan als input dienen voor de derde dialoogronde met mixgroepen van medewerkers die een organisatiebrede scope hebben en/of op operationeel niveau werkzaam zijn. Het resultaat van deze ronde is dat op zowel operationeel als op beleidsmatig niveau geïntegreerde doelstellingen per interne en externe stakeholdergroep geformuleerd worden en daaruit voortvloeiende actieplannen in het kader van sociale, ecologische en economische beïnvoedingsfactoren opgesteld kunnen worden. Overwogen kan worden de dialogen in het kader van people, planet en profit separaat te voeren met groepen die een functionele rol vervullen op een van deze deelaspecten. Zo zal een financiële afdeling van nature affiniteit vertonen met de profitaspecten, terwijl een afdeling human resource management vooral de sociale aspecten soepel kan vervlechten in de reguliere taken en verantwoordelijkheden. Welke samenstelling van groepen en individuen de voorkeur geniet, is onder meer afhankelijk van de te realiseren doelen en daarmee dus maatwerk per organisatie. Coderen/Grensnormen 3 Politieke arena Aandeelhouders 2 People Milieuorganisaties Samenwerkingspartners Planet Klanten Overlegorganen medewerkers Visie op gewenste identiteit Drie gedragsregels o.b.v. kernwaarden FEBRUARI 2007 43 WWW.KLUWERFINANCIEELMANAGEMENT.NL
Figuur 4. Authentiek In Ad 4. Monitoren. De voortgang van het behalen van de doelstellingen per stakeholdergroep kan alleen op transparante wijze door alle stakeholders gevolgd worden als deze zijn voorzien van key en culture performance indicators, die geïntegreerd zijn in het reguliere besturingsmechanisme van de organisatie en extern geverificeerd zijn. Tot deze voorlaatste stap in het proces behoort ook de jaarlijkse publicatie in de vorm van een jaaroverzicht, dat herkenbaar is voor alle stakeholders. Het eventuele milieu- en sociaal jaarverslag kunnen op termijn geïntegreerd worden in de financiële verslaglegging. Toelichting op model Authentiek In In figuur 4 is weergegeven hoe een identiteitsprogramma en een programma om te komen tot organisatiebreed (uit)gedragen maatschappelijke verantwoordelijkheid op procesniveau geïntegreerd kunnen worden. De beschreven stappen zijn meer bedoeld als handreiking om het proces achter de schermen vorm te geven dan als chronologisch actieplan. De laatste stap in bovengenoemd proces is tevens weer de eerste stap op weg naar de volgende cyclische serie dialogen en bestaat uit het sturen op het verbeterproces. Monitoren Internaliseren Profit 4 Coderen/Grensnormen 3 Politieke arena Aandeelhouders 2 People Milieuorganisaties Samenwerkingspartners Planet Klanten Overlegorganen medewerkers Visie op gewenste identiteit Drie gedragsregels o.b.v. kernwaarden 44 FEBRUARI 2007
GRI-richtlijn: bestuursstructuur en managementsystemen ~ Structuur en bestuur: corporate governance met nadrukkelijke verantwoordelijkheden voor de raad van bestuur. Hoe: specifiek programma voor leden van de raad van bestuur voor het uitdragen van de identiteit in relatie tot maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen en buiten de organisatie. ~ Overleg met belanghebbenden: aard en gebruik van de informatie die voortkomt uit de dialogen met de belanghebbenden. Hoe: plan van aanpak voor de stakeholderbenadering. Toets op proces van dialoogvoering door middel van objectieve onomstreden externe verificator. ~ Overkoepelend beleid en managementsystemen: programma en procedures voor de verankering van verbeteringen, beleidsmaatregelen en systemen voor management. Hoe: verbeterprogramma luisteren en antwoorden met als doel het stroomlijnen van de inventarisatie en terugkoppeling op alle verbetersuggesties vanuit een diversiteit aan mensen, middelen en instrumenten (tevredenheidsonderzoeken, rapportages, oproepen, ideeënbussen enz.). Alle suggesties kunnen worden gerangschikt naar thematische of functionele aandachtsgebieden die direct relateren aan de strategische doelen. Hieruit kan een top 3 worden gefilterd op basis waarvan vervolgens onder leiding van het topmanagement drie interne en/of externe vrij toegankelijke werkgroepen worden geformeerd. Procesintegratie van identiteitsgroei en MVO Een voorbeeld van een aanpak om te komen tot een voor iedereen herkenbare identiteit bestaat uit de volgende fases: identificeren, coderen van grensnormen, internaliseren, monitoren en verantwoorden, sturen en verbeteren. Een gerenommeerde aanpak om te komen tot een gedegen mvo-beleid is de SEAAR-methode (Social Ethical Accounting, Auditing and Reporting, Zadek 997). Dit is een generieke term voor een verzameling van benaderingen omtrent het sociaal en ethisch verantwoord gedrag van ondernemingen. De SEAARmethode biedt organisaties de mogelijkheid om op basis van de door de stakeholders geformuleerde waarden indicatoren te zoeken om het maatschappelijk verantwoord gedrag van ondernemingen te meten, te auditen en te communiceren. Kenmerkend voor het proces van social and ethical accounting is het gesprek met de belanghebbenden over de realisatie van waarden en doelstellingen, respectievelijk over de sociale uitwerking daarvan op de betrokkenen. Het zijn de belanghebbenden die vanuit hun eigen waarden in overleg met een organisatie beoordelen in welke mate en hoe de onderneming haar commitment heeft waargemaakt. Door beide bovengenoemde methoden met elkaar te combineren kan zowel de identiteit als de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming van binnenuit groeien. Het model (zie figuur ) laat stapsgewijs zien hoe beide methoden tot één proces gestroomlijnd kunnen worden. Authentiek In als basis voor groei Samenvattend kunnen we stellen dat gericht sturen en investeren in een stevige, herkenbare identiteit, die ook nadrukkelijk tot uiting komt in het maatschappelijk verantwoorde handelen van de organisatie, aanpassingen vergt in de stijl van ondernemen en de daarmee gepaard gaande besturings- en managementprocessen. Leren luisteren naar de belanghebbenden over wat de onderneming goed heeft gedaan of nagelaten is een eerste belangrijke stap op weg naar een authentieke, maatschappelijk verantwoorde onderneming. Eenduidige antwoorden op vragen over wie je bent, waar je voor staat en wat je kunt en wilt, leveren een belangrijke bijdrage aan een stevig, onderscheidend organisatieprofiel van waaruit groei op alle fronten mogelijk wordt. Literatuur ~ Woldringh, Ineke, Authenticiteit betekent (waarde(n)groei, Executive, nummer 2-2006, p. 4-7. ~ Elkington, John, Cannibals with Forks, Capstone Publishing Ltd., 999. Drs. I. Woldringh is projectmanager van een identiteitsprogramma bij een energiebedrijf en behandelt vraagstukken op het snijvlak van communicatie, human resource management en bedrijfsresultaten. (ineke.woldringh@xs4all.nl) FEBRUARI 2007 45 WWW.KLUWERFINANCIEELMANAGEMENT.NL