Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement 2005/2006

pag.: 1 van 22 code: SPE-FAC-art-022-bl Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement 2005/2006 Ingekorte versie/inkijkexemplaar Bron: Berenschot/Intermediair PW, 2006, pp. 1-22 Auteur(s): M.C.P. Nijssen, E.J. Commissaris, L.H. Hoeksema

KEN- EN STUUR GETAL LEN PERSONEELSMANAGEMENT 2005/2006 INGEKORTE VERSIE/INKIJKEXEMPLAAR BENCHMARKCIJFERS VOOR BELEID EN STRATEGIE

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 5 INLEIDING 7 DEEL 1 Analyses 15 1. Werken aan groei 17 2. Meten, weten en verbeteren 37 3. Transformatie van de HR-afdeling 53 4. Activerend HRM 77 DEEL 2 Tabellen en grafieken 99 A. Markt en strategie 102 B. Samenstelling personeelsbestand 108 C. Organisatie HR-afdeling 112 D. HR Shared Services en outsourcing 122 E. HR-uitkomsten 126 F. Inzetbaarheid en ontwikkeling 128 G. Loonkosten en financiële kengetallen 132 H. Diversiteitsmanagement 136 I. Meetbaar maken van HRM 138 BIJLAGE 145 1. Indeling naar sectoren 146 2. Definitielijst 148 2

INLEIDING 7

INLEIDING Voor u ligt het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006. Alweer de 7e editie van dit meest toonaangevende HR-benchmarkonderzoek in Nederland, voor het eerst uitgevoerd in samenwerking met IntermediairPW. Net als andere jaren verschaffen wij u met dit rapport inzicht in actuele HR-trends en issues en geven wij relevante benchmarkinformatie waarmee u uw eigen organisatie kunt vergelijken met de BV Nederland. Het rapport heeft zowel een duidelijke toegevoegde waarde voor HR-afdelingen en managers van organisaties als voor HR-dienstverleners, zoals uitzend-, werving en selectie en opleidingsbureaus. Zo laat het rapport zien of trends als Shared Services Centers, HR-outsourcing, het meetbaar maken van HRM, e-hrm en diversiteitsmanagement niet alleen de literatuur beheersen, maar ook de dagelijkse praktijk van organisaties. Daarnaast heeft het onderzoek diverse interessante cijfers opgeleverd, onder andere over opleidingsbudgetten, de bezetting van de HR-afdeling, HR-budgetten en de samenstelling van het personeelsbestand. Ten slotte geeft het onderzoek zicht op het gebruik van diverse HR-instrumenten zoals competentiemanagement en beloningssystemen. Het rapport is daarmee een belangrijke bron van informatie en inspiratie, in een tijd waarin cijfers ook voor HRM steeds belangrijker worden. De onderzoeksgegevens hebben betrekking op het personeel en de HR-afdeling van 104 organisaties in Nederland. Het onderzoek is gebaseerd op de cijfers van het jaar 2004. Bovendien blikken wij in het onderzoek vooruit naar de periode 2005-2007. Onze dank gaat uit naar iedereen die voor dit onderzoek bereid is geweest zijn kennis en informatie met ons te delen, in de hoop dat wij hiermee gezamenlijk een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van het HR-vak! 4

VERNIEUWINGEN IN HET ONDERZOEK In deze editie is een aantal zaken gewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren. Belangrijkste vernieuwingen in onze aanpak en opzet zijn de volgende: De vragenlijst is op diverse punten aangepast. Cijfers die nauwelijks tot niet werden gebruikt, zijn uit de vragenlijst gehaald. Hiervoor in de plaats is een aantal vragen rondom actuele HR-thema s opgenomen zoals HR Shared Services, outsourcing, diversiteitsmanagement en het meetbaar maken van HRM. Overigens zijn de vragen zelf zoveel mogelijk gelijk gebleven, zodat analyses van trends mogelijk blijven. Daar waar het rapport voorheen grotendeels een naslagwerk was, is in de nieuwe opzet ook een veel uitgebreider analyserend en verdiepend deel toegevoegd. Hierin hebben wij dwarsverbanden onderzocht, de resultaten gekleurd met onze eigen visie en analyses en de hoofdstukken verlevendigd door casebeschrijvingen en reacties van experts uit het HR-vak. Het gehele rapport heeft een nieuwe vormgeving gekregen, waarmee wij pogen de resultaten gemakkelijker te ontsluiten. Over twee jaar, in het voorjaar van 2007, start de nieuwe editie van het onderzoek. Het blijft daarmee een tweejaarlijkse cyclus. Wij hebben de intentie om in de tussenliggende jaren een onderzoek te doen naar een op dat moment actueel thema. In 2006 is dit voor het eerst het geval. Ten slotte is er gekozen voor een nieuw samenwerkingsverband, namelijk tussen Berenschot en IntermediairPW. Beide partijen werken al op een ander front samen, namelijk bij de uitreiking van de P&O-Proffie, de prijs voor het beste personeelsbeleid in Nederland. Door ook samen te werken bij de ken- en stuurgetallen personeelsmanagement bieden wij onze relaties zowel een kwantitatief als kwalitatief kader om zichzelf mee te vergelijken. 5

OPZET VAN HET RAPPORT Dit rapport bestaat uit twee delen: een analysedeel en een beschrijvend deel. In deel I beschrijven wij in vier hoofdstukken onze belangrijkste conclusies uit het onderzoek. Ieder hoofdstuk start met de visie van een HR-expert op het betreffende thema. Vervolgens presenteren wij onze conclusies, aangevuld met een casebeschrijving van een best practice organisatie; een organisatie die wij als goed voorbeeld beschouwen voor het betreffende thema. De keuze voor deze vier hoofdthema s is gebaseerd op de vier belangrijkste resultaatgebieden van ons onderzoek: 1. De trends: Werken aan groei. 2. De resultaten: Meten, weten en verbeteren. 3. De functie: Transformatie van de HR-afdeling 4. Het beleid en instrumentarium: Activerend HRM Deze thema s zijn gebaseerd op en uitgewerkt aan de hand van het volgende onderzoekskader, dat ook aan de basis stond van de onderzoekshypothesen. In het onderzoekskader gaan we uit van een vertaling van de marktcontext in de organisatiestrategie, welke op zijn beurt wordt vertaald in de HR-strategie. De praktische invulling hiervan wordt beschreven in het eerste hoofdstuk. De HR-strategie is mede bepalend voor de overige aandachtsgebieden in het model. Deze aandachtsgebieden zijn gericht op de relatie tussen de inrichting van de HR-functie in al haar facetten en het organisatieresultaat. De HR-uitkomsten bieden hierbij een mogelijke tussenstap om de relatie inzichtelijker te maken. 6

De overige drie hoofdthema s zijn uitgewerkt langs dit model. Markt Organisatie strategie HR strategie HR functie Proces Technologie Organisatie Mensen HR uitkomsten Toegevoegde waarde van menselijk kapitaal Kosten en efficiency Organisatie resultaat Kosten Opbrengsten Marktwaarde Figuur 1 Onderzoekskader Deel II is een naslagwerk en bevat een uitgebreide selectie van grafieken en tabellen die, in lijn met de vragenlijst, betrekking hebben op de volgende onderwerpen: A. Markt en strategie B. Samenstelling personeelsbestand C. Organisatie HR-afdeling D. HR Shared Services en outsourcing E. HR-uitkomsten F. Inzetbaarheid en ontwikkeling G. Loonkosten en financiële kengetallen H. Diversiteitsmanagement I. Meetbaar maken van HRM Tenslotte zijn als aparte bijlagen de gehanteerde indeling naar sectoren en de definitielijst opgenomen. 7

VERANTWOORDING Aan het onderzoek namen 104 organisaties deel uit zowel profit- als non-profit organisaties. In onderstaande tabel is de verdeling te zien over de sectoren en groottecategorieën. In vergelijking met voorgaande jaren hebben wij bij de groottecategorieën één aanpassing gedaan; wij hebben de categorie groter dan 1200 opgesplitst in twee categorieën namelijk tussen de 1201 en 2500 medewerkers en meer dan 2500 medewerkers. Hiermee voldoen wij aan een wens van grote organisaties. Onze steekproef is voldoende groot om statistische analyses te kunnen uitvoeren. Daar waar wij rapporteren naar sector en/of grootteklasse geldt dat het minimale aantal valide respondenten altijd 10 is. < 200 201-400 401-1200 1201-2500 >2500 Totaal Industrie en nijverheid (IN) 6 3 3 3 4 19 Handel, transport en overige dienstverlening (HTDV) Kennisintensieve dienstverlening (KIDV) 3 3 3 5 1 15 3 5 8 3 5 24 Overheid (OH) 5 9 7 2 0 23 Collectieve sector (CS) 2 1 3 9 8 23 Totaal 19 21 24 22 18 104 Wanneer wij in deel I spreken over verschillen en/of verbanden is er altijd sprake van statistisch significante verschillen of verbanden. Omwille van de leesbaarheid hebben wij de testresultaten van de variantie-analyses, kruistabellen, correlaties en multiple regressies weggelaten. 8

MAATWERK Berenschot Personeelsmanagement voert naast het tweejaarlijkse ken- en stuurgetallenonderzoek regelmatig maatwerk benchmarkonderzoeken uit op verzoek van organisaties. Soms zijn deze gebaseerd op een nadere analyse van organisaties uit onze ken- en stuurgetallendatabase waarmee men vergeleken wil worden, in andere gevallen wordt in overleg met de klant een vergelijkingsgroep samengesteld die Berenschot met een maatwerk vragenlijst benadert. Aan het uitvoeren van dit soort onderzoeken zijn extra kosten verbonden, die echter ruimschoots worden terugverdiend door de grote effecten die de aldus verkregen cijfers hebben voor de betreffende organisatie. Wilt u nadere informatie over de mogelijkheden voor een benchmarkonderzoek door Berenschot of wilt u meer weten over dit onderzoek, de inhoud en verantwoording van dit rapport, dan kunt u contact opnemen met Etienne Commissaris, Mark Nijssen of Ludwig Hoeksema van Berenschot Personeelsmanagement. Zij zijn bereikbaar onder telefoonnummer 030-2916858 of via email: kens-personeelsmanagement@berenschot.com 9

Joep Bolweg 33 VISIE I

34 Prof.dr. Joep F. Bolweg is Director Human Resource Management bij Berenschot

Joep Bolweg over HR-trends: Alle lichten staan op groen Na jaren van rightsizen en rightmixen, de bekende eufemismen voor reorganisaties, staan de meeste lichten weer op groen. Van nature ben ik al geen pessimist, maar ik zie overal tekenen van herstel. Bij onszelf, en bij onze opdrachtgevers. Indicatoren zoals het aantal assessments, de stand van zaken op de searchmarkt en de uitzendmarkt geven alle aan dat 2005 en 2006 goede jaren worden. k voorzie veel aandacht van P&O-professionals voor inrichtingsvraagstuk- Het echte basiswerk kortom voor de personeelsprofessional. Verder denk Iken. ik dat we pas aan het begin staan van wat ICT zal gaan betekenen voor HRM. De impact daarvan neemt snel toe. Vanuit organisatieoogpunt verwacht ik het samenvallen van twee trends: centralisatie en standaardisatie. Toch is die behoefte om zaken te standaardiseren ook weer een bedreiging. We raken nu gewend aan shared service centers. Maar binnen die centra komt er weer een behoefte aan differentiatie. Het hart van het vak is en blijft personeelsplanning. Daar zal de afdeling HRM zich meer dan ooit moeten richten. Daar schuilt ook de toegevoegde waarde. Hebben we de goede mensen? Die vraag stond altijd al centraal, maar is in een kwetsbare economie belangrijker dan ooit. Het gaat de komende periode om wat wij noemen right mixing. Als ik om me heen kijk zie ik in de economie veel ontwikkelingen die duiden op een verdere industrialisering van de dienstverlening. Banken, verzekeren, voor fotografie Jeroen Kroos 12 VISIE I

een groot deel is het feitelijk allemaal toegepaste technologie. Dat houdt in dat de standaardisatie die plaats vindt mogelijk zal leiden tot outsourcing, buiten de landsgrenzen. Dat zie ik zelf niet zozeer als een bedreiging. Eerder als een gegeven, waarmee iedereen aan de slag moet. Als we het als land goed doen, komt er iets voor in de plaats. Conjunctureel zullen we als economie een herstel doormaken, maar structureel mag er wel iets gebeuren willen we op langere termijn concurrerend blijven. Echt uitbundig wordt het niet, maar wel een stuk beter dan de afgelopen jaren. Tegenbeweging p het gebied van arbeidsvoorwaarden zal weer langzaam een tegenbeweging Oop gang komen. De afgelopen jaren verstarde de boel enigszins. Maar zodra de krapte op de arbeidsmarkt weer terug is, zal de behoefte aan flexibiliteit in voorwaarden weer toenemen. Dat is voor het HR-vak keer op keer een uitdaging. Per saldo zie ik in ons vak vooral veel ontwikkeling in de inrichtingsvraagstukken. Die zijn gecompliceerd en daarmee uitdagend. Hoe is de opbouw van het personeelsbestand? En wat kun je doen om binnen de gegeven ruimte te sturen op veranderingen en verbeteringen in de opbouw en de kwaliteiten van de aanwezige mensen? Dat is en blijft de kern van ons vak. VISIE I 13

INHOUDSOPGAVE A. Markt en strategie 102 Fig. A.1.a. Marktverwachtingen voor 2005 102 Fig. A.1.b. Marktverwachtingen voor 2007 102 Fig. A.2.a. Meest genoemde management prioriteiten 103 Fig. A.2.b. Meest genoemde management prioriteiten per sector 104 Fig. A.3.a. Meest genoemde HR-prioriteiten 105 Fig. A.3.b. Meest genoemde HR-prioriteiten per sector 106 B. Samenstelling personeelsbestand 108 Fig. B.1. Verhouding man/vrouw naar functie-niveau 108 Fig. B.2. Verhouding man/vrouw naar sector 108 Fig. B.3. Gemiddelde leeftijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 109 Fig. B.4. Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector 109 Fig. B.5. Gemiddelde diensttijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 110 Fig. B.6. Percentage medewerkers per diensttijdcategorie naar sector 110 Fig. B.7. Percentage eindeschalers naar sector 111 C. Organisatie HR-afdeling 112 Fig. C.1. Typering van HR-afdeling naar grootteklasse 112 Fig. C.2. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, 113 vergeleken met voorgaande jaren Fig. C.3. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, naar grootteklasse 113 Fig. C.4.a. Gemiddelde HR-FTE ratio naar sector 114 Fig. C.4.b. Verdeling HR-FTE ratio naar sector 114 Fig. C.5.a. Gemiddelde HR-FTE ratio naar grootteklasse 115 Fig. C.5.b. Verdeling HR-FTE ratio naar grootteklasse 115 Fig. C.6.a. Gemiddelde HR-FTE functie ratio naar sector 116 Fig. C.6.b. Verdeling HR-FTE functie ratio naar sector 116 Fig. C.7.a. Gemiddelde HR-FTE functie ratio naar grootteklasse 117 Fig. C.7.b. Verdeling HR-FTE functie ratio naar grootteklasse 117 Fig. C.8. Gemiddelde salariskosten per FTE van de HR afdeling, naar sector 118 Fig. C.9. Gemiddelde salariskosten per FTE van de HR afdeling, naar grootteklasse 118 Fig. C.10. HR-budget per medewerker naar sector 119 Fig. C.11. HR-budget per medewerker naar grootteklasse 119 Fig. C.12. Procentuele verdeling van de tijdsbesteding van de HR-afdeling 120 14

D. HR Shared Services en outsourcing 122 Fig. D.1. (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector en naar grootteklasse 122 Fig. D.2. (Gepland) gebruik van HR-outsourcing naar sector en naar grootteklasse 123 Fig. D.3. (Gepland) gebruik van ESS naar sector en naar grootteklasse 124 Fig. D.4. (Gepland) gebruik van MSS naar sector en naar grootteklasse 124 Fig. D.5. (Gepland) gebruik van e-hrm 125 E. HR-uitkomsten 126 Fig. E.1. In- en uitstroompercentages, vergeleken met voorgaande jaren 126 Fig. E.2. In- en uitstroompercentages naar sector 126 Fig. E.3. Redenen van uitstroom 127 Fig. E.4. Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector 127 F. Inzetbaarheid en ontwikkeling 128 Fig. F.1. Gemiddeld opleidingsbudget per werknemer naar sector 128 Fig. F.2. Gemiddeld opleidingsbudget per werknemer naar grootteklasse 128 Fig. F.3. Gemiddeld MD budget per deelnemer aan MD-programma 129 Fig. F.4. Gebruik competentiemanagement naar sector 129 Fig. F.5. Gebruik competentiemanagement naar grootteklasse 130 Fig. F.6. Gebruik van competenties voor HR-werkterreinen 130 G. Loonkosten en financiële kengetallen 132 Fig. G.1. Gemiddelde personeelskosten per werknemer 132 Fig. G.2. Verdeling van de gemiddelde personeelskosten per werknemer naar sector 132 Fig. G.3. Verdeling van de gemiddelde personeelskosten per werknemer naar 133 grootteklasse Fig. G.4. Procentuele verdeling beloningsbasis naar sector 133 Fig. G.5. Procentuele verdeling beloningsvormen naar sector 134 Fig. G.6. Percentage variabele beloning naar sector 134 H. Diversiteitsmanagement 136 Fig. H.1. Verwachte problematiek met betrekking tot het personeelsbestand 136 Fig. H.2. Gebruik van diversiteitbeleid naar sector 136 Fig. H.3. Doelgroepen voor diversiteitbeleid 137 Fig. H.4. Inzet van instrumenten voor diversiteitbeleid 137 I. Meetbaar maken van HR 138 Fig. I.1. Gebruik HR-benchmarks naar sector en naar grootteklasse 138 Fig. I.2. Gebruik HR-business cases naar sector en naar grootteklasse 139 Fig. I.3. Gebruik HR-scorecards naar sector en naar grootteklasse 140 Fig. I.4. Gebruik HR-planning- en control cyclus naar sector en naar grootteklasse 141 Fig. I.5. Gebruik van HR-prestatie-indicatoren 142 Fig. I.6. Frequentie van meting van HR-prestatie-indicatoren 142 15

Fig. A.2.a. Meest genoemde managementprioriteiten Kwaliteitsverbetering Kostenreductie Cultuurverandering Productiviteitsverbetering Sturing en toezicht Innovatie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2005 2007 Bij de managementprioriteiten voor 2005 ligt de nadruk sterk op kwaliteitsverbetering en kostenreductie. Meest opvallende verschuiving voor 2007 is dat innovatie, na kwaliteitsverbetering, voor deelnemers de belangrijkste prioriteit is. Fig. A.3.a. Meest genoemde HR-prioriteiten Opleiding en ontwikkeling Formatie en personeelsplanning Competentiemanagement ARBO en ziekteverzuim Strategisch HR-beleid Leeftijdsbewust personeelsbeleid Performance management 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 2005 2007 De HR-prioriteiten voor 2005 geven aan dat opleiding en ontwikkeling zeer belangrijk gevonden worden, terwijl formatie- en personeelsplanning en competentiemanagement een goede tweede en derde zijn. Hoewel er wat verschuivingen zijn binnen de top 5 tussen 2005 en 2007, komen de prioriteiten behoorlijk overeen. Drie thema s die deelnemers voor 2007 extra hoog op de HR-agenda zetten, zijn strategisch HRbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid en performance management. 16

Fig. B.1. Verhouding man/vrouw naar functie-niveau Hoger management / directie Middel en lager management Uitvoerende medewerkers Totaal 0% 20% 40% 60% 80% 100% Man Vrouw Meest opvallend in deze grafiek is dat het percentage vrouwen in het hoger management en op directie-niveau laag is. Fig. B.7. Percentage eindeschalers naar sector 60% 50% 40% 30% 43% 51% 31% 34% 54% 40% 20% 10% 0% Totaal IN HTD KIDV OH CS Zowel bij de overheid als de industrie en nijverheid zit iets meer dan de helft van de werknemers in het einde van hun schaal. 17

Fig. C.2. Gemiddelde bezetting van de HR-afdeling per functie, vergeleken met voorgaande jaren 50% 40% 30% 20% 10% 0% Administratieve Leidinggevenden Personeelsadviseurs Beleidsmedewerkers ondersteuning 1994 18% 27% 17% 38% 1996 19% 25% 15% 41% 1998 14% 29% 17% 40% 2000 20% 28% 13% 39% 2002 12% 28% 19% 40% 2004 12% 30% 16% 42% De verhouding tussen leidinggevenden, personeelsadviseurs, beleidsmedewerkers en administratief medewerkers is ten opzichte van 2002 nauwelijks veranderd. Fig D.1. (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector en naar grootteklasse < 200 201-400 401-1200 1201-2500 > 2500 Totaal Gebruik Gepland 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 15% Van de deelnemende organisaties geeft aan op dit moment gebruik te maken van een Shared Services Center. Het aantal gebruikers is relatief het hoogst binnen de handel, transport en dienstverlening. 23% Van de deelnemende organisaties heeft het invoeren van een SSC gepland. Dit betreft vooral organisaties in de overheid (35%), gevolgd door de collectieve sector en kennisintensieve dienstverlening (beiden 27%). Het gebruik van SSC s zien we het meest bij organisaties met meer dan 2500 medewerkers. 18

Fig D.5. (Gepland) gebruik van e-hrm E-Recruitment E-Learning HR-portal E-Performance management E-Assessment E-Benefits E-Development Overig Gebruik Gepland 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Meest toegepaste vormen van e-hrm zijn e-recruitment (44%), e-learning (29%) en een HR-portal (25%). Ongeveer een derde van de organisaties geeft aan de meeste vormen van e-hrm van plan te zijn binnen nu en twee jaar te gaan gebruiken. Fig. E.1. In- en uitstroompercentages, vergeleken met voorgaande jaren 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Instroom Uitstroom 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Ten opzichte van 2004 is de gemiddelde instroom met 4% gedaald, de gemiddelde uitstroom met 1%. Netto zijn er 2% meer medewerkers uit- dan ingestroomd. 19

Fig. F.4. Gebruik competentiemanagement naar sector Competentiemanagement wordt in meer dan de helft van de organisaties reeds toegepast en is in veel andere organisaties gepland. Competentiemanagement wordt momenteel het meest toegepast binnen de kennisintensieve dienstverlening (70%). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Totaal IN HTD KIDV OH CS Gepland Gebruik Fig. G.6. Percentage variabele beloning naar sector Collectieve sector Overheid Kennisintensieve dienstverlening Handel, transport en dienstverlening Industrie en nijverheid Totaal 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Het percentage variabele beloning als percentage van de totale beloning ligt binnen de overheid het laagst (1%). In de industrie en nijverheid en bij de handel transport en dienstverlening ligt dit het hoogst (beiden 5%). 20

HR-trends en benchmarkinformatie Wilt u uw eigen organisatie vergelijken met de BV Nederland? Met het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006 bieden wij u inzicht in actuele HR-trends en issues en geven wij relevante benchmarkinformatie. Op basis van de beleidsgegevens van ruim 100 Nederlandse organisaties stelde Berenschot dit unieke benchmarkrapport op. Het geeft aan in hoeverre trends als Shared Services Centers, HR-Outsourcing, het meetbaar maken van HR, e-hrm en diversiteitmanagement de dagelijkse praktijk van organisaties beheersen. Bovenal biedt het onderzoek een uitgebreid overzicht van relevante ken- en stuurgetallen, zoals opleidingsbudgetten, de bezetting van de HR-afdeling, HR-budgetten en de samenstelling van het personeelsbestand. Het rapport bevat meer dan 60 overzichtelijke tabellen en grafieken. Ten slotte geeft het onderzoek zicht op het gebruik van HR-instrumenten zoals competentiemanagement en beloningssystemen. Relevante informatie dus voor zowel HR-afdelingen en managers van organisaties als voor HR-dienstverleners, zoals uitzend-, werving en selectie en opleidingsbureaus. Het Berenschot / IntermediairPW ken- en stuurgetallenonderzoek 2005/2006 is geschreven door Drs. M.C.P. Nijssen, Mr.drs. E.J. Commissaris en Dr. L. H. Hoeksema. Etienne Commissaris is bedrijfskundige en jurist. Hij werkt als senior consultant bij Berenschot Personeelsmanagement. Hier houdt hij zich bezig met adviesopdrachten op het gebied van inrichting en doorlichting van HR-afdelingen, HR shared services centers, competentiemanagement en HR-benchmarking. Etienne schreef eerder mee aan twee andere publicaties, Wat beweegt professionals en Organiseren in tijden van schaarste. Mark Nijssen studeerde bedrijfseconomie. Als benchmark-consultant bij een internationaal adviesbureau deed hij ervaring op in het gebruik van benchmarking voor het analyseren van inrichtingsvraagstukken van de HR-functie en HR-beleid en instrumentarium en het kwantificeren van verbeteringspotentieel. Bij Berenschot houdt hij zich onder andere bezig met de uitvoering van doorlichtingen van de HR-functie. Daarnaast doet hij projecten met betrekking tot het analyseren en kwantificeren van kosten en opbrengsten van HR-beleid, CAO en arbeidsvoorwaarden. Ludwig Hoeksema is bedrijfspsycholoog en werkzaam als managing director van de adviesgroep personeelsmanagement van Berenschot. Hij is eindverantwoordelijk voor de advisering van Berenschot op het gebied van HR-strategie, activerend HR-beleid en de transformatie en professionalisering van de HR-functie in organisaties. ISBN: 9064 34 142 7