SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 6 OKTOBER 2015 14.15 UUR 15.45 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & management B / 6
Case The Greenery: wie gaat er nog naar de veiling Vraag 1 Vraag 1a (5 punten: 5 x 1) De bedrijfstakanalyse brengt de directe externe omgeving van een onderneming in kaart. Het uitvoeren van de bedrijfstakanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisatie actief is. Ook biedt het de mogelijkheid tot het identificeren van kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak. De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van de vijf basisfactoren die in het model voorkomen: de onderlinge bedrijfstakconcurrentie. Hierbij wordt onder andere gekeken naar toetreedbarrières, groei, aantal bestaande concurrenten; de macht van de afnemers; de macht van leveranciers; dreiging van substituten; dreiging van nieuwe toetreders. Vraag 1b (10 punten: 5 x 2) Toepassing van het model: De onderlinge bedrijfstakconcurrentie bestaat uit de bestaande veilinghuizen. Naast The Greenery zijn er nog andere telercoöperaties, zoals Fruitmasters en HarvestHouse. De markt is stabiel, de concurrentie is stevig en er heerst prijsdruk. De macht van de afnemers. Dit zijn de supermarkten en groothandels. Ze zijn dominant en laten steeds vaker de veiling links liggen. De macht van leveranciers. Dit zijn de aanleverende telers. Ze zijn minder loyaal en leveren soms rechtstreeks aan de supermarkten en groothandels. Dreiging van substituten. Hoewel niet genoemd zijn de groente- en fruitconserven (diepvries, blik en glas) als substituten aan te merken. dreiging van nieuwe toetreders. De opkomst van digitale handelsplatformen zorgt voor internationale concurrentie. Vraag 2 Vraag 2a (3 punten) De visie van een onderneming is een inspirerend, uitdagend en dynamisch toekomstbeeld voor de organisatie (2 punten) De visie geeft antwoord op de vraag: wie en wat willen we over drie tot vijf jaar zijn. (1 punt) Vraag 2b (6 punten: 3 x 2) Macro-economische variabelen die van invloed zijn: Technologie: de opkomst van digitale handelsplatformen zorgt voor internationale concurrentie. Economisch: de druk op prijzen. Sneller leveren, dus minder bederf en minder kosten van weggegooid voedsel. Ecologisch: supermarkten die graag zelf contact met de telers hebben om risico s uit te sluiten. 2015 NGO-ENS B / 6 SPD Bedrijfsadministratie 14.15 UUR 15.45 UUR 2 / 6
Vraag 3 (4 punten: 2 x 2) Het aanbieden van producten op maat is een vorm van productontwikkeling. Het is een vorm van specialisatie bedoeld voor bestaande klanten. Vraag 4 Vraag 5 Vraag 5a (3 punten) Het overgaan tot contractteelt door de supermarktketens is een uitschakelingstendens (2 punten). De veiling wordt buitenspel gezet. Het is een vorm van (achterwaartse) integratie. (1 punt) (2/0 punten) Onder standaardisatie van output wordt verstaan dat de organisatieleiding bepaalde eisen vaststelt wat betreft de resultaten van het werk, maar dat de medewerkers/managers van afdelingen een bepaalde mate van vrijheid hebben om dat resultaat te bereiken. De coördinatie vindt plaats door te sturen op output van de afdelingen zonder dat de wijze waarop is gestandaardiseerd. Vraag 5b (4 punten: 2 x 2) Voordelen van een deze vorm van structurering: Deze vorm kent veel macht toe aan het middlemanagement van de divisie, dat zodoende zijn eigen strategie kan volgen in het eigen marktgebied. Deze vorm legt ondernemerschap bij de divisies, waardoor flexibiliteit en motivatie ontstaat en stelt duidelijke richtlijnen en procedures, waardoor vergelijking mogelijk is. Vraag 5c (2 punten: 2 x 1) Nadelen van een deze vorm van structurering: De divisies gaan te veel hun eigen gang en volgen niet voluit de strategie van het concern. Hierbij kan het kortetermijnbelang van de divisie gaan prevaleren. Divisies hebben nauwelijks invloed op de bestemming van de bijgedragen winst. Er wordt niet optimaal gebruikgemaakt van de ervaring en deskundigheid van de andere divisies, omdat ze allemaal redelijk zelfstandig functioneren. Vraag 5d Vraag 6 Vraag 6a (3 punten) De 'management by'-techniek die het beste past bij een profitcentrum is MbO. Bij MbO (eventueel aangevuld met MbE) zal de divisie veel ruimte krijgen voor eigen invulling van het uitgezette beleid.(2 punten) Wel zal binnen de afgesproken kaders geacteerd moeten worden. (1 punt) (2 punten) Deze vorm van interne specialisatie wordt de G-indeling genoemd. Er vindt specialisatie plaats naar marktgebied. Vraag 6b (4 punten: 2 x 2) Nadelen van de G-indeling: Te weinig afstemming met andere divisies. Duplicering van stafafdelingen en dus mogelijk niet kostenefficiënt. SPD Bedrijfsadministratie 14.15 UUR 15.45 UUR 3 / 6
Vraag 6c (4 punten: 2 x 2) Voordelen van de G-indeling: Snel reageren op marktveranderingen. Korte communicatielijnen. Vraag 7 Vraag 7a (4 punten: 4 x 1) Niveaus van taakvolwassenheid: M1: onbekwaam en niet gemotiveerd. Telling (instrueren). Hierbij is sprake van taakgericht leiderschap met weinig of geen aandacht voor menselijke relaties en ondersteuning. M2: onbekwaam en gemotiveerd. Selling (overtuigen). De leider geeft een toelichting op zijn besluiten en hoort de medewerker aan. M3: bekwaam en niet gemotiveerd. Participating (participeren). Medewerkers nemen deel aan het besluitvormingsproces van de leider. M4: bekwaam en gemotiveerd. Delegating (delegeren). De leider delegeert het nemen van besluiten aan zijn medewerkers. Vraag 7b (4 punten) Het distributiecentrum wordt beschouwd als een profitcentrum of zelfstandige divisie. (1 punt) De taken zijn gedelegeerd en er wordt gestuurd op output. (1 punt) Dit lukt alleen aan de managers van distributiecentra als bekwaam en gemotiveerd worden gezien. (2 punten) Vraag 8 Vraag 8a (6 punten: 3 x 2) Meest voorkomende vormen van beloningsbeleid: Functionele beloning: gebaseerd op de functie die iemand uitoefent. Competentiegerichte beloning: gebaseerd op eigenschappen, vaardigheden en kwalificaties van de medewerkers (ook wel performancegericht genoemd). Prestatiebeloning: gebaseerd op de geleverde prestaties. Vraag 8b (3 punten) Prestatiebeloning. (1 punt) Belonen naar geleverde kwaliteit is een voorbeeld van belonen volgens geleverde prestaties. (2 punten) Vraag 9 Vraag 9a (4 punten: 2 x 2) Het logistieke proces bestaat twee onderdelen: Materialsmanagement: de geïntegreerde beheersing van de goederenstroom naar en door een fabriek, in dit voorbeeld de veiling. Het loopt van toeleverancier tot eindproduct gereed voor verzending. Fysieke distributie. Dit is het proces van analyseren, plannen, uitvoeren en beheersen van beslissingen rondom goederenstromen tussen producenten en afnemers. Fysieke distributie zorgt ervoor dat producten op de juiste tijd, op de juiste plaats en in de juiste aantallen arriveren op de eindbestemming. SPD Bedrijfsadministratie 14.15 UUR 15.45 UUR 4 / 6
Vraag 9b (4 punten: 2 x 2) Voorbeeld van materialsmanagement: producten die net van het land komen snel leveren aan de veiling of het bewerken en klaarzetten van de juiste producten. Voorbeeld van fysieke distributie: het op maat leveren van de producten of het versneld leveren aan de supermarkten. Andere antwoorden ter beoordeling aan de corrector. Vraag 10 Vraag 10a (3 punten: 3 x 1) De Pareto-analyse is gebaseerd op het uitgangspunt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de fouten. In het kader van kwaliteit kan dus het best op zoek gegaan worden naar de meest voorkomende oorzaken van afwijkingen. In stappen: Afwijkingen worden gekoppeld aan oorzaken. De oorzaken worden gerangschikt op basis van aantal keer dat ze voorkomen. De oorzaken worden in een percentage uitgedrukt en gecumuleerd. Vraag 10b (4 punten: 2 x 2) Bij de Pareto-analyse gaat het erom de fouten en oorzaken inzichtelijk te krijgen. (2 punten) De Deming-cirkel gaat verder. Na de analyse (check) wordt ook een plan ter verbetering uitgevoerd (act). Dit is een continu proces. (2 punten) Vraag 11 Vraag 11a (2 punten) Een reorganisatie is een incidentele en ingrijpende wijziging (1 punt) in de beslissingsmacht en arbeidsdeling (1 punt) van een organisatie. Vraag 11b (4 punten: 2 x 3) De twee modellen van organisatieadvieswerk: Arts-patiëntmodel. In dit model lost de adviseur een door de klant aangedragen organisatieprobleem zo snel mogelijk op. Daarbij wordt het probleem geïsoleerd bestudeerd. De belangrijkste gesprekspartner voor de adviseur is de top van het bedrijf. Procesmodel. Het probleem is in de optiek van de adviseur minder gestructureerd en wordt in samenhang gezien vanuit de relatie omgeving- organisatie-individu. De adviseur werkt met alle leden van de organisatie. Vraag 11c (4 punten: 4 x 1) Factoren die van invloed zijn: de aard van het probleem; de urgentie van het probleem; de cultuur van de organisatie; de prestige van het topmanagement; de omvang van de verandering; de beheerssystemen binnen de organisatie. SPD Bedrijfsadministratie 14.15 UUR 15.45 UUR 5 / 6
Vraag 11d (4 punten) Het arts-patiëntmodel kan gezien de omvang het probleem en de snelheid die nodig is om te veranderen het best worden ingezet. Einde antwoordmodel SPD Bedrijfsadministratie 14.15 UUR 15.45 UUR 6 / 6