Groter goed beter best www.hesselvisser.nl s-gravendeel Dordrecht s-gravendeel vlm= Dutch Logistics Noordhoff CoLogic Rotterdam University Kluwer Fokker Enraf- Nonius 2 x HTS en TU hesselvisser@chello.nl Verbeteren 1 Basis education 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 hesselvisser@chello.nl 2 Published Books about Logistics sold over 120.000 copies Who are my customers? hesselvisser@chello.nl www.logistiek.noordhoff.nl 3 4 Goed gereedschap is het halve werk Gebruik geen overdreven technieken hesselvisser@chello.nl 5 6 1
kwaliteit Nu bekend als Deming-cirkel Start 1. 1 Inleiding Initiatief en Gangmakers afrekenen van verschillen, bijsturen, normeren wordt aan de normen voldaan? ACT CHECK PLAN DO markt, externe omstandigheid, policy verstoringen en onzekerheden bij uitvoering 7 9 Het vervolg INK- managementmodel Do Organisatie-ontwikkeling Medewerkers Waardering door medewerkers Plan Leiderschap Strategie & Beleid Processen Waardering door klanten en leveranciers Eindresultaten Check externe gerichtheid en flexibiliteit Middelen Waardering door maatschappij ORGANISATIE Leren en verbeteren RESULTAAT I II III IV V activiteitengericht procesgericht systeemgericht ketengericht excelleren en transformeren Act 11 12 Het NEN-ISO-certificaat stelt minimumeisen kwaliteitszorg ACT PLAN NEN-ISO CHECK DO tijd 13 14 2
Kenmerken Kaizen, Lean, Agile, Six Sigma, en Theory Of Constraints (TOC) 1. Kaizen Masaaki Imai 2. Lean Womack & Jones 3. Six Sigma Jack Welch 4. TOC Eli Goldratt Womack & Jones + 1975 + 1990 + 1985 + 1985 Eli Goldratt Kaizen Continu verbeteren Snel kleine verbeteringen Eenvoud Met en op de werkvloer Productie en Distributie 5S aanpak VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN Lean Elimineren verspilling zoals voorraden Standaardise ren Korte omsteltijden Cre ë ren flexibele flow Kanban aansturing Productie en Distributie TPM Brede aanpak WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT DE KETEN Agile Snelheid Reactie Flexibiliteit Short time to market Wispelturige klanten Onvoorspel - baar gedrag ALERT REAGEREN OP VERANDERING Six Sigma DMAIC proces Complexere problemen Statistiek Variatie - analyse Reductie variatie Experimenten Bijna overal toepasbaar Diepte aanpak ELIMINEREN VAN VARIATIE TOC Bottle - neck ontdekken Vijf stappen om bottle - neck te elemineren Oorzaak en gevolganaly se Drum - Buffer - Rope Kritieke pad ontdekken Continu herplannen MAXIMALISER EN VAN DE OUTPUT Masaaki Imai Jack Welch 15 16 Levert u wel het juiste product Mens staat centraal Welke rol speel jij? 17 10 80 10 LEAN MANUFACTORING 18 23-12-2010 Autonomie - zelfstandigheid 6. Achteraf vragen om vergeving 5. Meer doen dan verwacht 4. Doen en dan informeren 3. Voorstellen, overleggen en dan doen 2. Om opdrachten vragen 1. Op opdrachten wachten moeten & kunnen willen Leider doen 0. Niets doen Waar sta jij op de autonomie ladder? 20 3
Kenmerken Kaizen Verschil in denken over verbetering het Westen en Japan Winstgevend voldoen aan wensen van klanten Kai-zen = Stapje Klein = continu verbeteren Hoog tempo, kleine verbeteringen Eenvoudige procesanalyse, kijken Oplossen met en op werkvloer Grote betrokkenheid medewerkers Vooral productie en distributie Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden Handhaven Innoveren Tijd Visie vanuit Westerse organisaties Innoveren Kaizen Handhaven Tijd Visie vanuit Japanse organisaties 21 22 Wanneer Kaizen? Als het simpel moet Er snel gescoord moet worden; Direct op de werkvloer toepasbaar; Soms zijn er hele snelle acties uitvoerbaar door een kaizen blitz toe te passen. 23 24 25 Lean = Verspilling elimineren Lean= Schraal, weinig vet bevattend 5 % Geen toegevoegde waarde Toegevoegde waarde Typisch: in 95% van de doorlooptijd wordt geen waarde toegevoegd!!! 26 4
De Visie van Lean in de USA Dit wordt het best geillustreerd door de auteurs James Womack, en Daniel Jones in hun populaire boeken. Lean bij Toyota Toyota Production Systems (TPS) Productie benadering: Produceer alleen wat nodig is Stop als er iets verkeerd gaat Elimineer alles wat geen waarde toevoegt Taiichi Ohno 1990 1996 2006 27 Werk Filosofie Respecteer medewerkers Volledige benutting van capaciteiten van medewerkers Leg verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers WERKT HET? 1912-1990 28 Dit is pas passie voor personal performance De Vijf Basis Elementen van Lean Value Value Flow Pull Perfection Stream 29 Bepaal wat de waarde (VALUE) is voor mijn klanten. Ga na wat in de ogen van de klant verspilling is (WASTE). Doorloop de stappen vanaf het ontwerp,het maken en afleveren inclusief de service en ga na waar waarde gecreëerd wordt in de ogen van die klant (VALUE CREATING). Elimineer verspilling (WASTE) en verkort de doorlooptijd en de steppen in het proces van de waardestroom (VALUE STREAM). Haal alle dode tijd uit de stroom. Verzeker je van het feit dat alleen producten en diensten welke de klanten direct willen en betalen door het proces stromen (FLOWING through my VALUE STREAM). Maak hard dat de verspilling (WASTE) wegblijft uit het proces (CLEAN VALUE STREAM). 30 Agile (behendig, vlug, lenig, waakzaam) Agile kan in het Nederlands het best kan omschreven worden als pragmatisch en wendbaar. 31 32 5
Lean of Agile? de theorie Lean : Zorg dat verspilling uit het proces gehaald wordt agile : snel in beweging met een hoge wendbaarheid De medewerkers doen het zelf Hoog Varieteit / Complexiteit Laag Laag AGILE LEAN Hoog Agility is passend in een minder voorspelbare omgeving waar de variatie in de vraag groot is. Lean werkt het bestt in een hoog volumineuze omgeving met regelmaat en voorspelbare omgevingen. Voorspelbaarheid Manage added value variety LEAN EN AGILE.!!!!!!! 33 34 Lean and Agile: Alles bij de hand Wanneer Agile? Als er snel gehandeld moet worden; Als de markt in beweging is; Op het moment dat de kosten nog niet zo n rol spelen; 35 36 Wanneer Lean? Als je een lange adem hebt; Je moet er mensen voor vrij kunnen maken; Kost relatief weinig opleiding; Kan heel praktisch uitgevoerd worden; Is een goed vervolg op Kaizen en/of Agile. 37 38 6
Six Sigma Winstgevend voldoen aan wensen van klanten < 3,4 fouten op de 1 miljoen activiteiten Define, Measure, Analyze, Improve & Control Complexere vraagstukken met veel onzekerheden Statistische methoden Grondige oorzaak - gevolg analyse Reductie van variatie tot nulniveau Experimenten Niet beperkt tot bepaald type bedrijf of proces DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 39 Define Measure Analyze Improve Project phases in Six Sigma Key underlying principle is to identify the key factors that determine the output of a process, and control these to make the outputs of the process predictable Define the project: Business Impact, Goal, Scope, Team Map the current process: Prepare a detailed process flow Identify potential factors Analyse the measurements: Value add analysis Identify the key input variables that determine the output of the process Identify solutions for the problem: Select the solution(s) that have the most impact. Implement the solution (s): Control and monitor that results are sustained Selected projects Many factors Key factors Many solutions Key solutions 40 De verdelingen van de rollen bij een Six Sigma project Rol Leider DMAIC-Coach DMAIC-Teamleider DMAIC-Teamlid Six Sigma Functie Champion Black Belt Green Belt Yellow Belt Six Sigma toepassende ondernemingen Invensys (Siebe) DAF Texas Instruments Air Products Hitachi Siemens Ford Raytheon Volvo KONI LG Canon Xerox Seagate Amazon GKN Motorola American Express Toshiba Polaroid Navistar Honda Shimano DuPont Sony Agfa Bombardier Kodak ABB GE Nokia Ericsson Cargill TRW Honeywell (Allied Signal) Dow Chemicals Avery Dennison DSM/Sabic Nissan Lockheed Pirelli Penske Black & Decker ABN AMRO Gemiddelde jaarlijkse besparingen op Bruto omzet 2,5% 41 In Nederland 42 Geschikt voor Six Sigma? Geschikt voor Six Sigma als: Oplossing is onbekend Reductie van defecten en variatie Oorzaken zijn talrijk Oorzaken zijn onzeker Complexe oorzaak gevolg relaties Substantieel belang en effect Geen volledige re-design Voorbeelden: Beschadigingen in het magazijn Onbetrouwbaar leveringen Onbetrouwbare voorspellingen Stock- outs en Stock- excess Verdwenen leveringen 43 44 7
TOC Ook wel bekend als de bottlenecktheorie doorlaat in volumeeenheden A B C D E Bottleneck-management 1. Ontdek de bottleneck 2. Maximaliseer de output van de bottleneck 3. Maak alles afhankelijk van de bottleneck 4. Hef de bottleneck op 5. Ga terug naar 1 Bottleneck Klant Assemblage Uitgangsmateriaal draaitijd omstellen stroomrichting Niet bottleneck draaitijd omstellen leegloop 45 46 Focus op de geldstroom Hoe helpen zij het totale systeem? 1. Winst Throughput Inventory Operating Expense 2. Rendement 3. Kasgeld operationele maatstaven financiële maatstaven Toepassing TOC Vergeleken met het succes van het boek: Het Doel is het bij opvallend weinig bedrijven een algemeen geaccepteerde werkwijze; Pas als elke schakel in de totale keten beseft dat er een zwakste schakel is kan men het toepassen; Methode wordt vaak als specialistisch ervaren; De verankering vraagt veel aandacht. 47 48 De integratie Allemaal een vijfstappenmethode 49 50 8
Verandering na verbetering met Lean en/of Six Sigma Levertijd Originele situatie Gemiddelde Nieuw Gemiddelde Het gemiddelde neemt af Na afloop Na Afoter Levertijd Vooraf Situatie na invoering Lean Define Identify Problem Complete Charter Develop SIPOC Map Map Business Process Map Value Stream Gather Voice of the Customer & Voice of the Business Develop CCR s & CBR s Finalize Project Focus Define Lean Six Sigma tools Measure Identify Key Input, Process and Output Metrics Develop Operational Definitions Develop Data Collection Plan Validate Measurement System Collect Baseline Data Determine Process Performance/Capability Validate Business Opportunity Measure Lean Tools Six Sigma Tools Analyze Improve Control Propose Critical X s Develop Potential Implement Process, Prioritize Critical X s Solutions Changes and Controls Conduct Root Cause Develop Evaluation Develop SOP s, Training Plan Analysis on Critical X s Criteria & Select Best & Process Control System Validate Critical X s Solutions Monitor & Stabilize Process Estimate the Impact of Evaluate Solution for Risk Transition Project to Process Each X on Y Optimize Solution Owner Quantify the Opportunity Develop To-Be Process Identify Project Replication Prioritize Root Causes Map(s) and High-Level Opportunities Implementation Plan Calculate Financial Benefits Develop Pilot Plan & Pilot Solution Analyze Improve Control Reductie van variatie Gemiddelde Vooraf Na afloop Levertijd Situatie na invoering Six Sigma Nieuw Gemiddelde Na afloop Reductie van het gemiddelde en de variatie Vooraf Levertijd Situatie na invoering Lean en Six Sigma 51 Project Selection Tools Operational Definitions Detailed Process Maps PIP Management Process Data Collection Plan Statistical process analysis Value Stream Map Pareto Chart Coefficients of variation Various Financial Analysis Histogram analysis Charter Form Box Plot Design of experiments Multi-Generational Plan Statistical Sampling Non Value-Added Analysis Stakeholder Analysis Measurement System Hypothesis Testing Communication Plan Analysis Confidence Intervals SIPOC Map Setup Reduction Pareto Charts High-Level Process Map Generic Pull C&E Matrix Non-Value Added Analysis Kaizen Fishbone Diagrams VOC and Kano Analysis Control Charts Brainstorming Lean QFD Process Capability, Cp & FMEA RACI and Quad Charts Cpk Simple & Multiple Regression ANOVA Brainstorming Benchmarking Process Improvement Techniques Line Balancing Process Flow Improvement Constraint Identification Replenishment Pull Sales & Operations Planning Poka-Yoke FMEA Solution Selection Matrix To-Be Process Maps Piloting and Simulation Control Charts Standard Operating Procedures (SOP s) Training Plan Communication Plan Implementation Plan Visual Process Control Mistake-Proofing Process Control Plans Project Commissioning Project Replication Plan-Do-Check-Act Cycle 52 Criteria voor Kaizen, Lean of Six Sigma Roadmap Groot Six Sigma Six Sigma Complexiteit (samenhang, # oorzaken) Lean Lean Six Sigma Klein Kaizen Lean Klein Groot Onzekerheid (oorzaken en oplossingen) 53 54 55 56 9
Bij u is het toch niet zo erg? Dit zien we regelmatig in werkplaatsen 57 58 Soms lijkt het wel een kunstwerk Is dit werkzaam? 59 60 Kostenbesparen door uitbesteding Lean huis 61 62 10
Wat betekenen de 5 S en? 1. Sort 2. Set in order 3. Shine 4. Standardise 5. Sustain 1.Selecteren 1.Seiri 2.Schikken 2.Seiton 3.Schoonmaken 3.Seiso 4.Standaardiseren 4.Seiketsu 5.Stimuleren 5.Shitsuke Seiri / Sort / Scheiden en selecteren Wat heb je echt nodig voor je werk? Haal alle onnodige zaken weg! Sort Standardize Sustain Set In Order Shine 63 64 Het is niet nieuw Ook in kantoren kan het slimmer 5S in het kantoor Clean desk 65 66 De zeven (+1) verspillingen Value Stream Map Packaging Process 1. overproductie 2. wachttijd 3. onnodig transport 4. gebrekkige procesinrichting 5. voorraden 6. onnodige bewegingen 7. gebrekkig werk of te mooi werk +1 onbenutte creativiteit 67 68 11
Wat is gemakkelijker te pakken? van rommel naar overzicht 69 Wat heb ik wanneer nodig? Hoe duur is dat allemaal? Zo kan het ook! Kosten nihil 70 Vooraf lag alles door elkaar Maak foto s Wat is de oude situatie? Na verloop van tijd ook de nieuwe situatie laten zien. In een week gerealiseerd Loopafstanden gehalveerd 71 72 10 Tips uit de praktijk 1. Begin weloverwogen (Lees en leer samen een goed boek); 2. Lean begint tussen de muren; 3. Ga op bezoek bij anderen die u voorgegaan zijn; 4. Huur een sensei in (leraar met ervaring); 5. Luister naar klanten en leveranciers (Wat is waarde?); 6. Breng het proces in kaart (Waar moet het stromen?); 7. Standaardisatie van processen is een must; 8. Empowerment is een must ( Hoe zorgen we voor passie?); 9. Communicatie staat centraal (Hou het simpel); 10. Managers moeten acteren (terug) op de werkvloer; 73 74 12