KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015"

Ivo Lemmens
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015

2 Inhoud Voorstellen Theorie omtrent ketenoptimalisatie Hoe en wat rondom Kaizen events De praktijkcase; ist situatie Groepsopdracht De praktijkcase; soll situatie Ruimte voor vragen/ discussie

3 Rob Metsemakers Projectleider Logistiek Business unit manager Manager Proces en voorraadbeheer Warehousemanager Transportmanager Projectmanager Engineer Interimmanagement (verandermanagement) Lean expert Education Fontys Hogeschool Bedrijfskunde & Logistiek Radboud Universiteit Nijmegen Managementwetenschappen Continuous (process) improvement expert Languages Dutch English German Experience Supply Chain Management Operational Excellence Verandermanagement Marketing & Organisatiestrategie Continuous improvement

Radboud Universiteit Nijmegen Managementwetenschappen Continuous (process) improvement expert Languages Dutch English German

4 Edgar van Waardhuizen Projecten en opleiding: o Trainer Logistiek Management AVANS+, EVO NEVI; Instructor APICS; H&ST (2014 present) : Manager Production Chromalloy Holland ( ): Manager logistics o Productie & and produkt planning, Inkoop, Subcontract projecten, Warehouse, Shipping & Receiving; Supply Chain Manager for KC 10 project Manpower Business Solutions (2005): NL Manager Operations o Organiseer, verbeter optimaliseer processen van div Sites; bereiken van synergie o Budget verantwoordelijk sites :P/L en kwlaiteit voor de contract klanten KeyTec Suzhou China / Evhn NL (2004): Supply Chain Manager Project Leader o Defineer en ontwerp van het SCM Model van produktie; subassemblage en componenten van LCD TV project (ism. Philips Backlighting) Div. Education APICS certified CPIM; CIRM; CSCP Manufacturing excellence Planning op Besturingsnivo Div plannings trainingen Languages Dutch English German Experience Supply Chain management Operational Excellence Logistic management

Operations o Organiseer, verbeter optimaliseer processen van div Sites; bereiken van synergie o Budget verantwoordelijk sites :P/L en kwlaiteit voor de contract klanten KeyTec Suzhou China / Evhn NL

5 Introductie organisaties

6 Leerdoelen voor deze sessie?

7 Ketenoptimalisatie, hoe werkt dat voor Inkoop? Achtergrond theorie

8 Context: Continuous improvement 6 Sigma Kaizen / improvement teams 1 points lessons 5S Visual Management Waste reduction Doel: Verhogen winstgevendheid door waarde toe te voegen voor klant (of verspilling reduceren)

9 Continuous improvement methoden. SIX SIGMA (GB/BB) KAIZEN/8D/ VERBETERTEAM ONE POINT LESSONS 9

10 Klanten; startpunt! Wiezijnonzeklanten? Wat willen ze? VOC; ongeacht de methodiek

11 Wat brengt Kaizen? Het is een georganiseerd gebruik van gezond verstand om te komen tot : verbetering van kwaliteit, verlaging van kosten en snellere levertijd aan de klant. Kaizen brengt mensen van verschillende disciplines bij elkaar die als team zich richten op het oplossen van een probleem binnen en een specifiek gebied. Door een grotere betrokkenheid en samenwerking in het team zal het proces sneller en efficiënter verlopen Vormt een methode voor verkrijgen van een verbetering door het uitvoeren van do now oplossingen en door reduceren van verspilling.

12 Wanneer Kaizen? o o Als voor de hand liggende bronnen van verspilling zijn geïdentificeerd Als de omvang en de grenzen van een probleem duidelijk zijn omschreven. o Waarbij de uitvoering risico minimaal is o Als de resultaten onmiddellijk nodig zijn ; o dwz bij capaciteitsproblemen, setup reductie, acute problemen met kwaliteit, veiligheid / ergonomische problemen o o o o In vroeg stadium van een project om dynamiek winnen. Als een gereedschap voor continue verbetering. Structureel probleem, oplossing onbekend Duur enkele maanden o Veel mensen (werkvloer) betrokken, ca 4 6 o Proces verbeteren middels snelle kleine verbeteringen o Gefaseerde en gestructureerde aanpak R3 Internal 12

veiligheid / ergonomische problemen o o o o In vroeg stadium van een project om dynamiek winnen. Als een gereedschap voor continue verbetering.

13 Aanpak/structuur voor Kaizen

14 SIPOC S U P P L I E R I N P U T Grens - (Begin van het Proces) PROCES Grens - (Einde van het Proces) O U T P U T C U S T O M E R Eisen, specificaties en informatie

15 Een SIPOC ontwikkelen Bouw een SIPOC van binnenuit, begin bij de kern, met het proces; in 6 stappen: 1. Beschrijf het proces dat je in kaart wilt brengen; definieer het gebied en de grenzen. (Beschrijf met actiewerkwoorden wat het proces behoort te doen en in hoeveel tijd. Definieer het begin en eindpunt.) 2. Beschrijf de output. (Wat zijn de producten of diensten die het proces produceert?) 3. Noem de namen, titels of organisatieonderdelen van de ontvangers (de klanten) van de output. 4. Definieer de klanteisen; wat verwachten de klanten? (Wat eisen ze?) 5. Definieer de input van het proces. ( Benoem de menselijke of natuurlijke grondstoffen en de kapitaal, informatie en materiaalgrondstoffen die het proces nodig heeft om de genoemde output te produceren.) 6. Geef aan wie de bronnen (leveranciers) van de input zijn.

(Wat zijn de producten of diensten die het proces produceert?) 3. Noem de namen, titels of organisatieonderdelen van de ontvangers (de klanten) van de output. 4.

16 Next step Value Stream Mapping Voeg aan de proces stroom het volgende toe: Data Informatie Voorraad Value Add en Non Value Add PLT (Process Lead Times)

17 Effectieve Value Stream Maps worden gebruikt om het probleem helder te krijgen en de mogelijke oorzaken te vinden. Verkrijg een akkoord over de huidige activiteiten: Wie zijn de huidige klanten van het proces? Wat wordt er momenteel geleverd; wat is de toegevoegde waarde en wat is het niet? Laat de relaties/interfaces tussen de verschillende elementen zien, waar scheiden de productie of informatie gegevens / stroom? Bepaal waar in het proces je de meest relevante informatie kan vinden. Wat willen we weten? Waar halen we deze informatie vandaan?

Wat wordt er momenteel geleverd; wat is de toegevoegde waarde en wat is het niet?

18 Effectieve Value Stream Maps (2) Hierna gebruik de kaart als een sjabloon voor het verzamelen van gegevens en relaties. Gebruik dit als basis om relevante data weer te geven. En deze kaarten helpen jou en jouw team bij de discussie over, het in plannen van, en de actuele implementatie van verbeterideeën. Laat de resultaten zien van de wat als stellingen. Daarnaast kunnen deze kaarten worden gebruikt om de prestaties aan de rest van de organisatie te laten zien.

En deze kaarten helpen jou en jouw team bij de discussie over, het in plannen van, en de actuele implementatie van

19 7 Verspillingen

20 Proces analyse

21 Lean principes

22 Evalueer en borg resultaat

23 IST situatie KMWE H&ST OCE keten

24 Opdracht uitwerking in groepen Ca 10 min voor benoemen van de aanpak

25 Groeps opdracht Wat zou u de directie (ons) aanraden te doen om de keten te optimaliseren? feedback : 5 min presentatie

26 Onze (OCE) aanpak Bijeenkomsten met H&ST november; december 2014 KMWE december; januari Met KMWE,H&ST maart, mei en september a.s.

27 Van IST naar SOLL situatie Swimlane VSM KMWE HST OCE supply chain

29 Verbeteringen in de keten 1. Lagere MOQ s en rounding values om orders te verdelen (vlakker plan) 2. SET UP Supermarkt pull tussen H&ST en KMWE 3. Reductie doorlooptijd bij H&ST middels red tagging experiment 4. Implementatie KANBAN tussen H&ST en OCE 5. Ketenmanagement ipv enkel een schakel 6. Ontwikkeling van medewerkers 7. Van Push (SAP) naar Pull in de supply chain 8. Milieu verbetering (recycling blisters & retourverpakking) 9. Flexibele voorraad (stuurgrenzen ipv vast waarden) Samen de supply chain vebeteren is WIN WIN WIN!!

30 Voorbeeld: Productieplan H&ST voor en na Reduce bullwhip effect and optimize flexibility in supply chain

31 Voorbeeld: de verpakkingswijze Oud nieuw

32 Meeting OT 1X Period Responsible RMET VOORRAADWAARDE SUPPLY CHAIN 1. DEFINE 2. MEASURE Target: 50% WOS reduction 2014, 50% WOS reduction 2015 / 200K Definition WOS: actual total netto stock value/ average netto value stock usage last 26 weeks 4. IMPROVE 3. ANALYZE Project: > stock raw materials stock in KMWE-H&ST-OCE SUPPLY CHAIN

35 Discussie en vragen Waar zou u zaken anders gedaan hebben? Wat neemt u hiervan mee naar uw omgeving? Wat zijn 3 zaken die u morgen kan toepassen Welke bijdrage ziet u als inkoper in het proces van (integrale) SCM verbetering

37 vragen

Vergelijkbare documenten

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl