4 Benchmarking van ICT-kosten Verbeteren door te vergelijken Patrick van Eekeren Benchmarking is een managementinstrument dat sinds de jaren 70-80 van de vorige eeuw wordt ingezet en dat zich sinds enige tijd mag verheugen in toenemende belangstelling. Een definitie van benchmarking als oganisatieverbetermethode luidt: Het systematisch onderzoeken van de prestaties en achterliggende processen en werkwijzen van één of meer toonaangevende referentieorganisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practices, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en verbetering van het eigen presteren (Camp, 1991). Ook in de corporatiesector groeit de aandacht voor benchmarking, getuige de installatie van de commissie Benchmarking in oktober 2008. Deze commissie zal de kwaliteit van bestaande en nieuwe benchmarks in de sector beoordelen. In de ICT-omgeving wordt benchmarking in eerste instantie veelal geassocieerd met benchmarking van ICT-kosten. Deze associatie vormt de primaire invalshoek van dit artikel, maar deze wordt nadrukkelijk in balans met onder meer kwaliteit (en baten) van ICT neergezet. Overigens geven Van Irsel (1998) en een item op de website van APQC (2006) ook voorbeelden van ICT-benchmarks die gaan over andere aspecten, zoals bijvoorbeeld werven en vasthouden van ICT-personeel of de inrichting van het systeemontwikkelingsproces. Waarom benchmarking? Op het waarom van benchmarking geeft de hiervoor gegeven definitie van Camp al een nadrukkelijk antwoord: plaatsbepaling, spiegelen (vergelijken) en verbeteren. Het resultaat van dezelfde vraag, maar dan gesteld aan de deelnemers van de ICT-kosten benchmark voor woningcorporaties kleurt deze abstracte begrippen wat meer in (Van Eekeren, 2003): 34
Plaatsbepaling: Leidt tot bewustwording van bepaalde kostencomponten. Bevestigt me in bepaalde oordelen over mijn eigen ICT-afdeling. Spiegelen: Geeft inzicht in de eigen kosten versus die van de branche. Duidt de volwassenheid van de inzet van ICT binnen de eigen organisatie ten opzichte van de branche. Verbeteren: Biedt aanknopingspunten voor efficiënter inrichten van ICT binnen de eigen organisatie. Wordt onderdeel van de bedrijfsvoering, omdat het bijdraagt aan het proces van continu verbeteren. Overig: Helpt bij het beter beargumenteren van investeringsbeslissingen. Geeft een basis voor het vaststellen van tarieven van ICT-dienstverlening. Levert een inrichtingsmodel voor het administreren van de ICTkosten. Helpt bij communicatie met interne klanten van de ICT-afdeling. Door nadrukkelijk stil te staan bij het waarom van de benchmark, wordt voorafgaande aan de start expliciet gemaakt wat met het resultaat van de benchmark in eerste instantie veelal een rapport wordt beoogd en welke effecten het moet opleveren. Positionering De hoofdreden voor veel organisaties om met benchmarking aan de slag te gaan, is de doelstelling kosten te beheersen. Het schema van Van Maanen en Berghout (2001) op de volgende bladzijde laat zien welke activiteiten kunnen worden uitgevoerd om te komen tot ICT-kostenbeheersing. In relatie tot het waarom van benchmarking zoals hiervoor kort beschreven, is het derhalve van belang om vast te stellen of de keuze voor het instrument van benchmarking passend is in het totaal aan kostenmanagementactiviteiten. 35
Figuur 1. Overzicht van kostenmanagement-activiteiten en doelen (Van Maanen en Berghout, 2001) Vormen van benchmarks Benchmarks zijn er in uiteenlopende soorten. We noemen hier een aantal dimensies: Intern versus extern. Vooral bij grotere organisaties kunnen benchmarks tussen businessunits of afdelingen van één organisatie plaatsvinden. Dit in tegenstelling tot benchmarks met externe partijen. Binnen de sector versus buiten de sector. Benchmarking met uitsluitend partijen van binnen de sector. Aan de ene kant heeft dat als voordeel dat de vergelijkbaarheid groot is. Maar zeker in een competitieve omgeving kan het juist wenselijk zijn om te benchmarken met partijen van buiten de eigen sector. Immers als het resultaat is dat op eenzelfde niveau als de toonaangevende organisaties in de branche wordt gewerkt, levert dat nog geen concurrentievoordeel op. Standaard versus maatwerk. Bij een standaard benchmark vormt de database met gegevens en definities het uitgangspunt. Wanneer het format van de standaard niet past op de doelstelling van de benchmark of de geformuleerde uitgangspunten en definities teveel geweld aandoet, vormt de maatwerk benchmark een alternatief. Een tussenvorm is nog die waarbij de deelnemers aan de benchmark zelf, op basis van hun eigen behoeften, de benchmark (mede)bepalen. In de loop der tijd ontstaat een maatwerk benchmark die periodiek gebruikt kan worden, waarmee trendanalyses mogelijk zijn, die bovendien voor nieuwe deelnemers wellicht wat meer standaard 36
aanvoelt. We noemen een dergelijke benchmark een maatwerk standaard benchmark. Privaat versus (semi-)publiek. Voor private partijen zal vaak het concurrentie-aspect een rol spelen, hetgeen het bench-markingproces kan bemoeilijken. Het kan er ook voor zorgen dat binnen de sector voor een anonieme en standaard benchmark wordt gekozen. Denk bijvoorbeeld aan de benchmarking van de ICT-kosten van financiële instellingen in Nederland. (Semi-)publieke instellingen zoals ziekenhuizen hebben er in veel gevallen veel minder problemen mee om branchegenoten een kijkje in hun (ICT-)keuken te laten nemen. Anoniem versus bekend zijn. Anonimiteit is er in twee soorten- Benchmarkpartijen zijn helemaal niet bekend of benchmarkpartijen zijn wel bekend, maar niet bekend is welke gegevens en kengetallen bij welke organisatie uit de benchmark horen. Het moge duidelijk zijn dat wanneer de anonimiteit volledig wordt opgeheven de beste basis wordt gelegd om gebruikmakend van de uitkomsten van de benchmark maximaal van elkaar te kunnen leren en met verschillende benchmarkpartners uiteenlopende aspecten nader te kunnen verdiepen. Passief versus interactief. Er bestaan nog behoorlijk wat benchmarks waarbij de deelnemers gegevens aanleveren (die soms wel en soms niet worden gevalideerd), waarna elke deelnemer een rapportage krijgt toegestuurd. De benchmark zelf biedt verder geen enkele ondersteuning bij het proces van interpreteren en verklaren van cijfers, alsmede het zoeken, vinden en implementeren van best practices. Wanneer (een deel van) die ondersteuning wel wordt geleverd, spreken we van een interactieve benchmark. 37
Het ideealtypische benchmarkproces kent grofweg de volgende stappen (KBPS, 2006): 1 het bepalen van benchmarkonderwerp, prestatieindicatoren en toonaangevende referentieorganisaties, de zogenaamde benchmarkpartners; 2 het verzamelen van informatie over het actuele presteren van de eigen organisatie en de benchmarkpartners; 3 het onderling vergelijken van de prestaties en het analyseren van de succesfactoren in de achterliggende processen en werkmethoden van de benchmarkpartners; 4 het trekken van lessen c.q. het doen van aanbevelingen voor het verbeteren van de eigen processen, leidend tot een betere prestatie en het bijstellen van de eigen prestatienorm; 5 het periodiek heroverwegen van de benchmarkuitkomsten in het licht van gewijzigde omstandigheden. De toegevoegde waarde van de hiervoor genoemde dimensies is dat bij de selectie van een benchmark(aanpak) op elk van die dimensies bij voorkeur een bewuste keuze dient te worden gemaakt. Ditzelfde geldt voor de stappen uit het benchmarkproces zoals getoond in het kader. Daarnaast maakt het direct duidelijk dat twee benchmarks met als object ICT-kosten er totaal verschillend uit kunnen zien. Ies van Rij en Dennis Prins geven in het volgende hoofdstuk een nadere toelichting op de ICT Benchmark Woningcorporaties. Het is een typisch voorbeeld van een interactieve sectorbenchmark waarbij partijen bekend zijn. Ter illustratie van het voorgaande volgt hierna een anonieme praktijkcasus. Praktijkervaring Een maatwerk benchmark Deze anonieme praktijkcasus betreft een benchmark in het kader van een voorgenomen uitbesteding van 15.000 werkplekken bij een internationale organisatie. Het object van de benchmark zijn de kosten van de verschillende onderdelen van de dienstverlening die door de leverancier worden aangeboden. In het kader van een voorgenomen kostenreductie van tenminste 12,5% wilde de organisatie komen tot het afsluiten van een wereldwijd uitbestedings- 38
contract voor een standaard werkplek met local-area-netwerkconnectiviteit inclusief het bijbehorende beheer. Naast de kostenbenchmark werd in de vorm van een drietal pilots de inhoudelijke kant van de dienstverlening geëvalueerd. Hierna wordt nader ingegaan op de kostenbenchmark. Omdat in deze situatie de leveranciersspecfieke definitie van de dienstverlening als vertrekpunt voor de benchmark is genomen, was een maatwerk benchmark het meest adequaat. Immers daarbij worden cijfers gezocht die specifiek passen bij de vraag en doelstelling van de benchmark. Daarnaast bestond de behoefte om de uitkomsten te vergelijken met partijen die zich in een vergelijkbare situatie van uitbesteding bevonden. De benchmarkopdracht was drieledig: 1 Het uitvoeren van een benchmark met externe marktpartijen ter beoordeling van de marktconformiteit van de aanbieding. Het uitvoeren van een benchmark met divisies en afdelingen 2 binnen de eigen organisatie om daarmee argumenten voor een ja of nee op de aanbieding te verzamelen. 3 Het verzamelen van onderwerpen ten behoeve van de onderhandeling met de aanbieder. Met name bij het eenduidig vaststellen van het referentiekader van het benchmarkproject te weten de beschrijving van de aangeboden dienstverlening en de cost drivers die daaronder liggen is nauw samengewerkt met medewerkers van de aanbieder. Dit had als doel om zoveel mogelijk te waarborgen dat de resultaten ook door de aanbieder zouden worden onderschreven. De volgende stappen zijn in deze benchmark gezet (zie ook Van Dijk e.a., 2004/2005): 1 expliciteren van de doelstelling van de benchmark; 2 definiëren van de scope; 3 definiëren van de te onderzoeken objecten; 4 zoeken van benchmarkpartners; 5 verzamelen en valideren van informatie; 6 analyseren van informatie; 7 rapporteren. 39
In het kader van deze bijdrage wordt met name stap 3 kort toegelicht. Met deze stap wordt exact zicht gekregen op de invulling van de te benchmarken ICT-dienstverlening en de bijbehorende serviceniveaus. Voor bijvoorbeeld het object standaard werkpleksoftware wordt de dienst onder meer gedefinieerd aan de hand van de standaard ter beschikking te stellen functionaliteiten als tekstverwerking, rekenblad en presentatie, verder de gebruikersondersteuning die geleverd wordt en het releasebeleid (in termen van soort releases en frequentie daarvan). Daarnaast is per object ook het raamwerk voor de kostenvergelijking opgesteld. Enige algemene resultaten van de benchmark zijn: Doordat via de benchmark bij de interne benchmarkpartners een aantal verborgen kosten is achterhaald, ontstaat een reëler zicht op de integrale kosten. De benchmark geeft een helder zicht op de belangrijkste kosten die intern gemaakt zullen blijven worden, ook wanneer de betreffende dienstverlening is uitbesteed. Dit betreft met name taken op het gebied van tactisch en strategisch beheer. Met name tussen de interne benchmarkpartners vond een volstrekte open en interactieve analyse van de verschillen plaats. Deze bracht verklaringen aan het licht voor onder meer het verschil in al dan niet gegarandeerde servicelevels, de mate waarin support on-site dan wel remote is georganiseerd alsmede de complexiteit van het LAN. De aanbieder heeft uiteindelijk een nieuwe aanbieding met een andere opzet gedaan waarbij een matrix is opgesteld van enerzijds ITIL-processen en anderzijds de objecten. De aanbieding kreeg daarmee min of meer het karakter van een open calculatie. Afsluiting Benchmarking is een organisatieverbetermethode die onder meer kan worden ingezet voor het beheersen van ICT-kosten. Bij het inzetten van benchmarking voor ICT-kostenbeheersing is het van belang dit te doen in balans met kwaliteit (en baten) van ICT. Om met benchmarking daadwerkelijk effect te sorteren is het cruciaal door adequate analyse het verhaal achter de cijfers te kennen en op basis daarvan verbetermaatregelen voor de eigen organisatie te formuleren. 40
Bronnen: - APQC, Website van de American Productivity & Quality Center (www.apqc.org/portal/apqc/site). APQC onderzoekt best practices van toonaangevende organisaties en benchmark praktijken om bedrijven en instellingen te helpen bij het verbeteren van kwaliteit en productiviteit. - Camp, R.C., Benchmarking: Het zoeken naar de beste werkmethoden die leiden tot superieure prestaties, Kluwer, 1992. - Dijk, Peter van, Dennis Prins en Arjen de Vries: Vergelijking van ICT-kosten in perspectief - TCO-benchmark in theorie en praktijk, IT Beheer Jaarboek, 2004/2005, p. 75 82. - Eekeren, Patrick van, Bechmarking: reflection in action, IT Management Select, Volume 9, Number 3, 2003, p. 2-3. - Irsel, Harri van: Benchmarking als managementvraagstuk, Informatie, Special Benchmarking, 1998. - KBPS, Website van de Kennisbank Benchmarken Publieke Sector, www.benchmarkenindepubliekesector.nl, 2006. - Maanen, Henno van, and Egon Berghout: Cost Management of IT beyond Cost of Ownership Models. A state of the Art Overview of the Dutch Financial Services Industry, Proceedings of the 8th European Conference on Information Technology Evaluation held at Oriel College, Oxford, U.K., 17-18 September 2001, p. 17-18. Artikel gebaseerd op afstudeeronderzoek bij M&I/Partners in 2000. Onderzoeksrapport op te vragen via info@mxi.nl. Dit artikel is gebaseerd op het artikel van Patrick van Eekeren, Peter van Dijk en Dennis Prins, getiteld Benchmarking van ICT-kosten, dat in juni 2006 is verschenen in Informatie, p. 40 t/m 45. 41