Waarom marketingprojecten slagen of falen De mensfactor is cruciaal bij implementaties Drs. J.T. Bouma Rapport CIC 2009-01 ISBN 978-90-811191-7-7
Customer Insights Center CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting pag. 2 Theorie pag. 7 Wat hebben we geleerd over meer of minder succesvolle marketingprojecten? Praktijk pag. 15 Hoe succesvol zijn marketingprojecten in de praktijk? Onderzoek pag. 24 Welke rollen spelen medewerkers bij het slagen of falen? Aanbevelingen pag. 40 Hoe kunt u de succeskans van uw marketingproject vergroten? Bijlagen pag. 47 CV auteur, belangrijkste referenties, overzicht CIC-rapporten
Managementsamenvatting
Customer Insights Center CIC 4 Veel organisaties werken aan grote veranderingen Marketing vroeger Marketing als creatieve kunst Merkontwikkeling via massamedia Marketing op gevoel Geen analyses van klantgedrag Verouderde klantdata per afdeling Alleen de veldmedewerker kent de klant Budget gebaseerd op vroegere winst Marketing als zelfstandige afdeling Productgedreven innovaties Marketing nu Marketing als creativiteit en wetenschap Merkontwikkeling via gerichte reclame Marketing gebaseerd op feiten en cijfers Analyses van klantgedrag en klantwaarde Gecentraliseerde realtime info per klant Medewerkers delen Customer Insights Budget gebaseerd op winstbijdrage Integratie van marketing, verkoop, service, productontwikkeling en financiën Klantgedreven innovaties Een dergelijke kanteling van productgericht naar klantgericht werken kan uitsluitend plaatsvinden via min of meer succesvolle verandertrajecten.
Customer Insights Center CIC 5 Veel marketingveranderingen zijn niet succesvol 85 % van alle Customer Relationship Management (CRM) implementaties is in meer of minder mate mislukt, met als belangrijkste reden dat slechts 14% van alle medewerkers het goed wil of kan benutten IBM Global Survey Marketing verliest invloed in de board van Nederlandse organisaties, omdat ze te weinig meetbare resultaten oplevert Leeflang & Verhoef, Rijksuniversiteit Groningen I know that half my advertising works, I just don't know which half (John Wannamaker, 1865) 66 % van het marketingbudget kan in de 21e eeuw nog steeds niet exact worden verklaard Marketing Leadership Council 50% van de CEO s vindt dat hun marketingmanagers de effectiviteit van de bestedingen maar eens moeten verbeteren IDC 55 Procent van de CRM projecten is geen succes Gartner research
Customer Insights Center CIC 6 Wat maakt het verschil tussen slagen en falen? Het merendeel van de top-10 faalfactoren zijn terug te leiden tot menselijk gedrag, zoals weerstanden, tegenwerking/sabotage, onbegrip, onvoldoende voorbereiding/training/motivatie Gartner Group De grootste uitdagingen bij CRM implementaties zijn terug te leiden op interne organisatieproblemen Ernst & Young Niet technologie maakt het grote verschil, maar de mensen die deze moeten helpen invoeren IBM Global A little more effort on the part of everybody to make the times better, and better times will surely come along (dezelfde John Wannamaker, 1920) Slechts 7% van de marketingimplementaties houdt rekening met de mensfactor, terwijl juist dat het succes het meest kan verbeteren IBM Global Survey
Customer Insights Center CIC 7 Besef waardoor veranderingen slagen of falen Natuurlijk moeten processen, financiën en andere voorwaarden kloppen om een marketingproject succesvol te maken en de organisatie te doen veranderen. Structuur Structuur Cultuur Cultuur Financiën Financiën Processen Processen Maar dat is pas het begin, want vooral de cultuur van medewerkersbetrokkenheid en de daaruit voortvloeiende psychologische factoren verklaarde in ons onderzoek meer dan de helft van het verandersucces. Meet dus niet alleen standaardaspecten, zoals (klant- en) medewerkerstevredenheid, maar ook de samenhangende psychologische factoren. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid
Theorie Wat hebben we geleerd over meer of minder succesvolle marketingprojecten?
Customer Insights Center CIC 9 Wat hebben we recent geleerd? Customer Relationship Management (CRM) betekende dat software werd ingezet om klantrelaties te beheren totdat Harris de prent hiernaast durfde te tekenen. Want CRM systemen bleken duur en lastig terug te verdienen. CUSTOMER RELATIONSHIP 1. BUY CRM SYSTEM 2. 3. MORE SALES! BETTER CUSTOMER MAN RELATIONS! Bij stap 2 werd vervolgens Multichannel toegevoegd, want om relaties te verbeteren is klantcontact nodig via diverse kanalen (face-to-face, telefoon, web). Ook werden Analysetools ontwikkeld om producten beter af te stemmen op klantsegmenten. Maar zijn klantrelaties nu echt verbeterd?
Customer Insights Center CIC 10 Op sommige punten zijn we doorgeslagen Veelgehoorde doelstellingen om klantrelaties te verbeteren: x% meer verkopen aan onze top-100 klanten. Nu y% kostenbesparing realiseren. Dit leidt tot acties die opvallend vaak het doel voorbij schieten Klanten worden gebombardeerd met campagnes (tijdens het eten lastiggevallen) Medewerkers voelen zich gepusht (om koste wat kost meer te verkopen) Oftewel korte termijn verbeteringen en lange termijn verslechteringen Tijdelijke winstgroei, maar doordat klanten de leverancier te agressief vinden, gaan ze naar de concurrent bij de eerstvolgende aankoop.
Customer Insights Center CIC 11 Pad naar klantgerichtheid kent vier barrières Barrières binnen een organisatie Cultuur Cultuur Product Product centraal centraal Structuur Processen Klant Klant centraal centraal Financiën ^ Shah e.a., 2006
Customer Insights Center CIC 12 Barrières of voorwaarden voor klantgerichtheid Cultuur Processen Betrokkenheid Herontwerp richting klantwensen Eigenaarschap of weerstand Verandermogelijkheden Cultuur volgt gedrag Rol van informatietechnologie Structuur Financiën Coördinatie en afstemming Klantwinstgevendheid Duidelijk beleggen van Klantwaardemanagement verantwoordelijkheden What gets measured gets done ^ Day, 1999; Shah e.a., 2006
Customer Insights Center CIC 13 Organisatiebarrières verkleinen is noodzakelijk Medewerkersbetrokkenheid Organisatiebarrières Cultuur Cultuur Product Product centraal centraal Heldere lijnen Structuur Structuur Processen Processen Klant gerichter werken Klant Klant centraal centraal Financiën Financiën Klantwaarde meten is weten ^ Bouma, 2008; Shah e.a., 2006
Customer Insights Center CIC 14 Wat u(w bedrijf) uitvoert is wat u krijgt Wat Wat het het bedrijf bedrijf uitvoert uitvoert Wat Wat de de klanten klanten denken denken Wat Wat de de klanten klanten doen doen Wat Wat het het bedrijf bedrijf krijgt krijgt Activiteiten Percepties Gedrag Performance Productontwikkeling Promoties Prijsbeleid Beschikbaarheid Bereikbaarheid Klantgerichtheid Aankoopbereidheid Klanttevredenheid Loyaliteit Aankopen Word of mouth Retentie Verkopen Winstgevendheid Return on Investment (ROI) ^ Gupta & Zeithaml, 2005
Customer Insights Center CIC 15 Klanten bedienen betekent processen uitvoeren Strategische Waardecreatie Multichannel Performance processen processen processen processen Business strategie concurrentiekarakteristieken markt-ontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waardeassessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. retentie opbrengstenkosten Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen klant-karakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Payne & Frow (2003)
Praktijk Hoe succesvol zijn marketingprojecten nu echt?
Customer Insights Center CIC 17 Voorbeeld: intermediair, top-10 Implementatie nieuwe business strategie: customer intimacy. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Marktontwikkelingen: klanten wensen meer transparantie, in de branche vindt sterke concentratie plaats, inzet van meerdere contactkanalen verbetert winstgevendheid. Succesfactoren: goede strategische visie. Faalfactoren: blijven steken in lange discussies tussen enkele betrokkenen over de toekomststrategie, terwijl de operationele invulling daarbij achterbleef.
Customer Insights Center CIC 18 Voorbeeld: verzekeraar, top-10 Implementatie van geïntegreerde front-office en back-office processen om klanten te bedienen. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Informatietechnologie: 1 klantendatabase (Oracle), 1 geautomatiseerde wasstraat voor klantdata uit alle overige systemen (Human Inference). Front-office systemen: 1 applicatie voor iedereen die klanten spreekt of ziet (Siebel Systems), 1 klantbeeld op het scherm, alle producten inzichtelijk per klant, workflow, managementinfo. Back-office systemen: Legacy. Succesfactoren: processen en systemen keurig op elkaar afgestemd. Faalfactoren: analyses op klantniveau onvoldoende geautomatiseerd; meten van bijvoorbeeld klantwaarde lastig.
Customer Insights Center CIC 19 Voorbeeld: autoimporteur, top-10 Implementatie voorspelmodel voor klantvraag. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Strategisch doel: minder onverkochte auto s op parkeerterreinen, indien beter wordt geproduceerd wat de klant wenst. Dit moet leiden tot minder voorraadkosten en meer klanttevredenheid in heel Europa. Actieprogramma: productieplanningsafdeling in Japan kent Europese markt amper, dus eerst koppelen van verkoopboek aan productieplanning. Daarna ICT-oplossing: zodra een auto op de band begint, wordt gecheckt of deze al verkocht is. Zo niet, dan meteen wijzigen in een verkochte auto. Succesfactoren: uitstekende meetbaarheid van o.a. financiën. Faalfactoren: productieplanningsafdeling ontbeert inzichten in het voorspelmodel, daarmee het paard achter de wagen gespannen.
Customer Insights Center CIC 20 Voorbeeld: truckfabrikant, top 10 Implementatie bedrijfsbreed ICT-systeem. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Doelstelling: afdelingen beter met elkaar laten samenwerken, zodat elke klantofferte en klantorder volautomatisch vertaald wordt naar bestellijsten voor onderdelen, productiecapaciteitsplanning, financiële rapportages. Implementatie: CRM- en ERP-systeem in één aangeschaft en ingericht voor deze truckfabrikant. Hiermee wordt aan de doelstelling voldaan. Succesfactoren: processen afgestemd op de organisatiestructuur. Faalfactoren: helaas gedurende deze implementatie de focus op de klant enigszins verloren. Organisatiefocus op interne bedrijfsprocessen en procedures, waardoor echt klantgericht denken erbij in is geschoten.
Customer Insights Center CIC 21 Voorbeeld: verzekeraar, top-10 Implementatie Customer Lifetime Value project. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Customer lifetime value aanpak uniek in de markt: per klant en per segment wordt periodiek een profit-loss account opgesteld. Dus alle opbrengsten minus directe (claim-, sluit, etc.) kosten minus omslag van vaste kosten (dat laatste is altijd veruit het lastigste), alsmede kapitaalbeslag en percentuele impact op aandeelhouderswaarde is inzichtelijk voor accountmanagers. Succesfactoren: financiën uitstekend op orde. Faalfactoren: rijdend op de achteruitkijkspiegel-financiën maken de toekomstige klantgroeipotentie nog niet inzichtelijk.
Customer Insights Center CIC 22 Voorbeeld: telecombedrijf, top-10 Implementatie van een cross-sell programma. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Segmentkeuzes uniek op basis van de wet van de grote getallen. Bottomup zijn middels statistische analyses segmenten geconstrueerd. Sindsdien worden in het callcenter aan iedere klant die belt (ongeacht waarvoor) de 3 statistisch kansrijkste productproposities gedaan met analytische software (E-piphany). Hierdoor kunnen meer producten worden verkocht aan bestaande klanten. Succesfactoren: Klein begonnen, proces voor proces verbeterd, mensen erbij betrokken, structuren verbeterd. Forse gerealiseerde omzetstijging. Faalfactoren: het gaat met vallen en opstaan, sommige deelprojecten hebben gefaald alhoewel het overkoepelende programma goed draait.
Customer Insights Center CIC 23 Voorbeeld: bank, top-10 Implementatieprogramma hypotheken. Business strategie: marktaandeel hypotheken vergroten. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Compleet actieprogramma met 30 projecten. Uitsluitend op operationele aspecten ingezet: elke medewerker is persoonlijk voorzien van informatie t.a.v. up-sell, cross-sell, prijsacties, bonussen, trainingen, openingstijden/bereikbaarheid, versimpelde interne procedures, etc. Succesfactoren: snelle vertaling van strategie naar operationele processen, met de nadruk op het laatste. Uitstekende financiële resultaten. Goede medewerkersbetrokkenheid/cultuur. Faalfactoren: vasthouden van de verandering blijft de uitdaging.
Customer Insights Center CIC 24 Zelfs topspelers slagen niet volledig Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen klantbehoeften segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Omdat compleet succesvolle marketingimplementaties zo lastig zijn, duren deze vaak langer dan verwacht, vallen de kosten meestal hoger uit en wordt regelmatig de stekker eruit getrokken door het topmanagement. Valt dit niet te voorkomen? The quickest way to watch a project go down the drain is to watch its costs go through the roof
Onderzoek Welke rollen spelen medewerkers bij het slagen of falen van marketingprojecten?
Customer Insights Center CIC 26 Enkele observaties uit de praktijk Ik voel me niet verantwoordelijk, dus ik wacht af Het ging toch best goed, waarom moet ik nou veranderen? Weerstand Passiviteit De voordelen beginnen te dagen, maar kunnen we ze wel echt realiseren? Zullen we eens overleggen wie wat gaat doen? Onzekerheid Laat ik het zelf eens proberen Betrokkenheid ^ Gebaseerd op Jaffe, Scott & Tobe (1994) en gecombineerd met empirische bevindingen van Bouma Eigenaarschap
Customer Insights Center CIC 27 Medewerkers maken het verschil Medewerkers kunnen marketingprojecten faciliteren, maar ook saboteren, zo blijkt uit meer dan honderd bestaande wetenschappelijke onderzoeken. Klantrelaties zijn meestal afhankelijk van medewerkers ^ Bouma (2008) Belangrijke klant
Customer Insights Center CIC 28 Kwantitatief wetenschappelijk onderzoek Onderzoek bij 16 Nederlandse financiële instellingen die Customer Relationship Management (CRM) hebben ingevoerd (2003-2006). Uit concurrentieoverwegingen kunnen geen bedrijfsnamen worden verstrekt. Allemaal dezelfde doelstelling: klantrelaties verbeteren! Allemaal enigszins vergelijkbare bedrijven (qua producten, grootte, etc). Allemaal dezelfde aanpak: vergelijkbare roadmap. Wat maakt precies het verschil tussen slagen en falen? Echter, CRM bracht niet altijd evenveel succes (verbeterde klantrelaties)
Customer Insights Center CIC 29 Hoe maken medewerkers precies het verschil? Een geïnterviewde consultant vertelde: het lijkt alsof de mate van succes van een marketingproject verandert, afhankelijk van een prismagrootte. Oftewel: als de input kennelijk gelijk is, dan moeten de lengte, hoogte, diepte van de X, Y, Z-assen de outputkleuren bepalen
Customer Insights Center CIC 30 Medewerkersbetrokkenheid kent drie dimensies Actoren (Y-as): Het aantal betrokken medewerkers (kritische massa kan resultaten boeken) ACTOREN Eén manager Controle (X-as): Hun invloed op beslissingen (kantinedame minder invloed dan directeur) DOELSTELLING RESULTATEN Onderwerpen (Z-as): De impact van beslissingen (ene beslissing bereikt meer dan andere) ^ Strauss (1998) Vele medewerkers Gepasseerd CONTROLE Veel impact ONDERWERP Geen impact Beslissing
Customer Insights Center CIC 31 Inzoomend Het voorgaande lijkt simpel: zorg voor medewerkersbetrokkenheid en het succes van een marketingproject komt vanzelf. Maar zo eenvoudig werkt het niet Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Verander Verander succes succes
Customer Insights Center CIC 32 Indirecte relatie tussen betrokkenheid en succes Kennelijk is de ene medewerker gemakkelijker te motiveren om betrokkenheid te tonen, dan de andere. Maar dat verklaart nog steeds het verschil in verandersucces niet. Uit ons onderzoek bij de 16 bedrijven is gebleken, dat als medewerkers betrokken zijn, dit nog maar 6 % van het verandersucces bepaalt. De relatie tussen betrokkenheid en succes verloopt indirect, via zogenaamde mediatoren! Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid? Verander Verander succes succes ^ Bouma (2008)
Customer Insights Center CIC 33 Betrokken medewerkers ontwikkelen attitudes Betrokken medewerkers ontwikkelen gaandeweg meer begrip voor veranderingen, hetgeen leidt tot een positieve attitude. Dit werkt via een eigenaarschapsgevoel (acceptatie, verantwoordelijkheid, commitment) en tevredenheid (satisfactie) over de eigen inspanningen. Eigenaarschap en tevredenheid dragen positief bij aan het uiteindelijke verandersucces. Eigenaarschap Eigenaarschap Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + ATTITUDES ATTITUDES + Verander Verander succes succes Tevredenheid Tevredenheid ^ Zie literatuurlijst.
Customer Insights Center CIC 34 Betrokken medewerkers ontwikkelen relaties Betrokken medewerkers werken samen en ontwikkelen gaandeweg steeds sterkere onderlinge relaties. Dit werkt via betere communicatie (tweerichtingsverkeer) en groeiend vertrouwen (idem: uitwisselen van verwachtingen en respect), hetgeen positief bijdraagt aan het verandersucces. Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + RELATIES RELATIES + Verander Verander succes succes Vertrouwen Vertrouwen ^ Zie literatuurlijst.
Customer Insights Center CIC 35 Betrokken medewerkers voeren de spanning op Medewerkers die betrokkenheid tonen naast de normale werkzaamheden, worden vaak geconfronteerd met extra spanningen, die het verandersucces sterk negatief kunnen beïnvloeden. In tegenstelling tot de literatuur, blijkt uit ons onderzoek dat bij een niet al te grote groep betrokkenen zij minder last hebben van werkdruk, onzekerheden en conflicten. Werkdruk Werkdruk Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid +/- +/- SPANNINGEN Onzekerheid, SPANNINGEN Onzekerheid, - Stress - Stress Verander Verander succes succes ^ Zie literatuurlijst. Weerstand, Weerstand, Conflicten Conflicten
Customer Insights Center CIC 36 Betrokken medewerkers bepalen de inhoud Doordat individuele betrokken medewerkers de eigen werksituatie veranderen, verbetert de pasvorm daarvan met de algehele organisatieverandering. Hoe meer medewerkers op deze wijze hun eigen straatje schoonvegen, hoe meer kritische massa en hoe meer de organisatie als geheel verandert. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + + Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes INHOUD INHOUD ^ Zie literatuurlijst.
Customer Insights Center CIC 37 Positieve psychologische keten Wie echt betrokken is bij iets nieuws, gaat erover communiceren en vergaart kennis en begrip. Ook groeit het vertrouwen van en in collega s en maakt een gevoel van eigenaarschap zich meester van betrokkenen. Wie ergens moeite voor heeft gedaan, zal over het algemeen een tevreden gevoel overhouden aan hetgeen is bereikt. Zo verbeteren betrokkenen de pasvorm van veranderingen in hun eigen organisatie. Al het voorgaande leidt tot meer verandersucces. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Eigenaarschap Eigenaarschap Indirect effect Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes ^ Bouma (2008)
Customer Insights Center CIC 38 Negatieve psychologische keten Daarnaast beïnvloedt medewerkersbetrokkenheid ook negatieve psychologische invloeden. Want het levert gaandeweg ook twijfel op over onzekere uitkomsten, alsmede meer werkdruk waar mensen last van kunnen krijgen: werklast. Dit kan leiden tot meer stress, weerstanden en conflicten. Samen kunnen deze factoren het verandersucces doen verzanden. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Onzekerheid Onzekerheid Werklast Werklast Indirect effect Verander Verander succes succes Conflicten Conflicten Weerstand Weerstand Stress Stress ^ Bouma (2008)
Customer Insights Center CIC 39 Totale psychologische keten Eigenaarschap Eigenaarschap In de 16 organisaties blijkt de mate van medewerkersbetrokkenheid relatief laag. Daardoor is ook de mate van verandersucces niet bijzonder hoog uitgevallen. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Indirect effect Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes Desondanks verklaart medewerkersbetrokkenheid via deze mediatoren samen 51% van de variantie in het verandersucces. Onzekerheid Onzekerheid Werklast Werklast Conflicten Conflicten Weerstand Weerstand ^ Bouma (2008) Stress Stress
Customer Insights Center CIC 40 Terugvertaald naar de drie dimensies geldt: Zorg voor voldoende betrokkenheid bij de kritische medewerkersmassa, maar niet iedereen hoeft te worden betrokken, ACTOREN want dan kan de verandering verzanden. Eén manager Geef medeverantwoordelijkheid over te nemen beslissingen aan medewerkers, want dat motiveert ze. Wees selectief in welke medewerkers meebeslissen over welke onderwerpen, want niemand is op alles deskundig. DOELSTELLING RESULTATEN Veel impact Vele medewerkers ONDERWERP ^ Bouma (2008) Gepasseerd CONTROLE Geen impact Beslissing
Aanbevelingen Hoe kunt u de succeskans van uw implementaties vergroten?
Customer Insights Center CIC 42 Besef waardoor veranderingen slagen of falen Natuurlijk moeten processen, financiën en andere voorwaarden kloppen om een marketingproject succesvol te maken. Maar dat is pas het begin, want: Structuur Structuur Cultuur Cultuur Financiën Financiën Processen Processen De cultuur van medewerkersbetrokkenheid en de diverse psychologische factoren die deze veroorzaakt kan meer dan de helft van het eindresultaat verklaren. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid ^ Bouma (2008)
Customer Insights Center CIC 43 Medewerkersbetrokkenheid ontstaat niet vanzelf Redenen die steeds opduiken bij medewerkers die eigenlijk niet willen: Wij hebben niet genoeg tijd Wat is er mis met de bestaande werkwijze? Dus Hoe krijg je medewerkers zover dat ze echte betrokkenheid tonen? ^ Bouma (2008)
Customer Insights Center CIC 44 Hoe bewerkstellig je medewerkersbetrokkenheid? Op het eerste gezicht komt de motivatie om betrokkenheid te tonen vanuit het individu zelf. Waarom zou hij/zij iets voor een ander doen? Pas als die persoon dat zelf wil, lijkt motivatie te bestaan. Die redenering blijkt te simpel, want waarom voeren werknemers opdrachten uit als de baas het vraagt en doen ze dat niet uit zichzelf? Motivatie komt voort uit innerlijke wensen en kan worden aangeroerd door omstandigheden of inspirerende anderen. ^ Leonard, Beauvais en Scholl (1995)
Customer Insights Center CIC 45 De 10 vuistregels om medewerkers te motiveren 1. Geef zelf het goede voorbeeld: ga gewoon aan de slag. 2. Schep een veilige atmosfeer waarin mensen durven te vertellen. 3. Toon echte interesse in medewerkers. 4. Luister en praat: communiceer. 5. Behandel verschillend. 6. Bied vrijheid binnen kaders. 7. Spreek doelen af. 8. Beloon gedrag. 9. Straf zelden. 10. Herhaal, herhaal, herhaal. ^ Bouma (2008), Leonard, Beauvais en Scholl (1995), McNama (1999), Thomas & Tempe (1990)
Customer Insights Center CIC 46 Uitzonderingen bestaan, want iedereen is uniek Motiveer iedereen op de manier die deze persoon het beste aanspreekt en hou rekening met verschillen. Gelijkgestemden zien vaak hetzelfde over het hoofd; verschillenden vullen elkaars competenties aan en leren van elkaar. Ja-knikkers zijn funest, want discussie is nodig, alhoewel ruzie averechts werkt. ^ Bouma (2008), Leonard, Beauvais en Scholl (1995), McNama (1999), Thomas & Tempe (1990)
Customer Insights Center CIC 47 Ergo: kent u uw medewerkers? Eigenaarschap Eigenaarschap Meet de belangrijkste variabelen eens tijdens uw project. Het Customer Insights Center beschikt over handige online vragenlijsten. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Als blijkt dat bijvoorbeeld conflicten of ontevredenheid het verandersucces bedreigen, kan heel gericht worden bijgestuurd. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Onzekerheid Onzekerheid Verander Verander succes succes Conflicten Conflicten Dit bijsturen is goed mogelijk via gesprekken met individuele of groepen medewerkers. ^ Bouma (2008) Werklast Werklast Stress Stress Weerstand Weerstand
Belangrijkste referenties
Customer Insights Center CIC 49 Overzicht van de belangrijkste referenties Armenakis, A.A., Bedeian A.G. (1999). Organizational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, pp. 293-315. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, pp. 191-215. Blake, R.R., Mouton, J.S., McCanse, A.A. (1989). Change by design. Massachusetts: Addison- Wesley Reading. Bohling, T., Bowman, D., LaValle, S., Mittal, V., Narayandas, D., Ramani, G., Varadarajan, R. (2006). CRM implementation: effectiveness issues and insights. Journal of Service Research, pp. 184-194. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: types, consequences and management strategies. Journal of Business and Psychology, pp. 507-532. Brown, S.A. (2000). Customer relationship management: a strategic imperative in the world of e-business. Ontario: Wiley & Sons Canada Limited. Burke, W.W., Litwin, G.H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, pp. 523-545.
Customer Insights Center CIC 50 Overzicht van de belangrijkste referenties Caldwell, S.D. (2003). Dissertation: Viewing person-environment fit through the lenses of organizational change: a cross-level study. Georgia: Institute of Technology. Church, M. (2008). Participation, relationships and dynamic change: new thinking on evaluating the work of international networks. working paper. Coch, L., French, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, pp. 512-532. Conger, J.A., Kanugo R.N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, pp. 471-482. Cooper, C.E. (2002). Dissertation: communicating your participation at work, an exploration of participation types, communication behaviors, organizational commitment and satisfaction. Austin: University of Texas. Corner, I., Rogers, B. (2004). Monitoring qualitative aspects of CRM implementation. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, pp. 267-274. Costa, A.C. (2000). A matter of trust: effects on the performance and effectiveness of teams in organizations. Tilburg: Ridderkerk Print.
Customer Insights Center CIC 51 Overzicht van de belangrijkste referenties Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Frogatt, K.L., Lengnick-Hall, M.L., Jennings, K.R. (1988). Employee participation: diverse forms and different outcomes. Academy of Management Review, pp. 8-22. Elias, S.M. (2007). Employee commitment in times of change: assessing the importance of attitudes toward organizational change. Journal of Management, in press. Erez, M., Arad, R. (1986). Participative goal-setting: social, motivational, and cognitive factors. Journal of Applied Psychology, pp. 591-597. French, J.R.P., Israel, J., As, D. (1960). An experiment on participation in a Norwegian factory, interpersonal dimensions of decision making. Human Relations, pp. 3-19. Frone, M.R. (2000). Interpersonal conflict at work and psychological outcomes testing a model among young workers. Journal of Occupational Health Psychology, pp. 246-255. Goodman, S., Bazerman, M., Conlon, E. (1980). Institutionalization of planned organizational change. in: Shaw, B.M., Cummings, L.L., Research in organizational behavior, pp. 215-246. Grove, C. (2004). Dissertation: The measurement levels of work stress in individuals employed in an organisation undergoing change. Johannesburg: Rand Afrikaans University.
Customer Insights Center CIC 52 Overzicht van de belangrijkste referenties Gustavson, D.H., Sainfort, F., Eichler, M., Adams, L., Bisognano, M., Steudel, H. (2003). Developing and testing a model to predict outcomes of organizational change. Health Services Research, pp. 751-776. Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B. (1998). Organizational Participation. New York: Oxford Press. Kluytman, F. (2001). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff. Leana, C.R., Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1990). Fact and fiction in analyzing research on participative decision making: a critique of Cotton, Vollrath, Froggatt. in Lengnick-Hall, Jennings, Academy of Management Review, pp. 137-146. Line, R. (2004). Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, pp. 193-215. Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1979). Participation in decision-making: one more look. in Shaw, B.M., Cummings, L.L., Research in organizational behavior, pp. 265-339. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, pp. 709-734. Miller, K.I., Monge, P.R. (1986). Participation, satisfaction and productivity: a meta-analytic review. Academy of Management Journal, pp. 727-753.
Customer Insights Center CIC 53 Overzicht van de belangrijkste referenties Morgan, D.E., Zeffane, R. (2003). Employee involvement, organizational change and trust in management. International Journal of Human Resource Management, pp. 55-75. Payne, A. & Frow, P. (2005). A strategic framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, pp. 167-176. Plakoyiannaki, E., Tzokas, N., Dimitratos, P., Saren, M. (2008). How critical is employee orientation for customer relationship management? Insights from a case study. Journal of Management Studies, pp. 268-293. Roberts, G.E. (2003). Employee performance appraisal system participation: a technique that works. Public Personnel Management, pp. 89-98. Schein, E.H. (2002). Models and tools for stability and change in human systems. Reflections, pp. 34-46. Shah, D., Rust, R.T., Parasuraman, A., Day, G.S. (2006). The path to customer centricity. Journal of Service Research, pp. 113-124. Spreitzer, G.M., Mishra, A.K. (1999). Giving up control without losing control: trust and its substitutes effects on managers involving employees in decision making. Group and Organizational Management, pp. 155-187.
Customer Insights Center CIC 54 Overzicht van de belangrijkste referenties Tzafrir, S.S. (2005). The relationship between trust, HRM practices and firm performance. International Journal of Human Resource Management, pp. 1600-1622. Verhoef, P.C. (2001). Dissertation: analyzing customer relationships: linking relational constructs and marketing instruments to customer behavior. Rotterdam: Tinbergen Institute. Wagner III, J.A., Gooding, R.Z. (1987). Shared influence and organizational behavior: a meta-analysis of situational variables expected to moderate participation-outcome relationships. Academy of Management Journal, pp. 524-541. Zwick, T. (2004). Employee participation and productivity. Labour Economics, pp. 715-740.
CV van de auteur
Customer Insights Center CIC 56 CV van de auteur Jelle T. Bouma (1972) is managing director van het Customer Insights Center van de Rijksuniversiteit Groningen en algemeen directeur van zijn eigen investeringsmaatschappij. Hij heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen en international management aan de University of California at Los Angeles (UCLA). Vervolgens is Jelle Bouma als invalsdocent verbonden aan het Center for Professional Education St. Charles te Chicago. Tevens heeft hij gedurende drie jaar als (senior) consultant bij Andersen Consulting (later Accenture) diverse projectimplementaties begeleid. Daarna heeft Jelle Bouma gedurende zeven jaar als lid van het senior management gewerkt bij Deloitte, waar hij verantwoordelijk is geweest voor marketingimplementaties bij de financiële instellingen in Nederland. Inmiddels zijn van zijn hand ruim 200 populair-wetenschappelijke artikelen en 3 boeken verschenen, onder meer over waarom organisatieveranderingen slagen of falen.
Customer Insights Center Voor marketingmanagers die resultaten willen zien
Customer Insights Center CIC 58 Waarom een Customer Insights Center? U wilt inzicht in de wensen van uw klanten klantrelaties verbeteren omzet en winst verhogen switchgedrag van klanten voorspellen Oplossingen De onderzoekers van het CIC vertalen de nieuwste wetenschappelijke inzichten op het gebied van marketing, klanten en klantgedrag naar praktisch bruikbare rapporten, workshops, opleidingen en seminars Sparringpartner Het CIC wil een interessante sparringpartner zijn voor haar leden U vindt meer informatie op onze website: www.rug.nl/feb/cic
Customer Insights Center CIC 59 Voor marketing managers die resultaten willen zien Het CIC biedt kennisplatform voor klantinzichten & klantkennis (Customer Insights) bijdragen aan en overdracht van recent relevant onderzoek opleidingen voor het Nederlandse bedrijfsleven Tastbare resultaten 3 jaarlijkse onderzoeksrapporten over Customer Insights 2 jaarlijkse seminars over Customer Insights opleidingen over onder meer analysetechnieken en klantwaarde maatoplossingen waaronder workshops die ingaan op uw situatie U vindt meer informatie op onze website: www.rug.nl/feb/cic
Customer Insights Center CIC 60 Customer Insights Center leden Premium leden Basis leden Bijzondere projectleden Ook de Stichting Leerstoel DM is ingebed in het Customer Insights Center. Daarnaast bestaan diverse allianties met (inter-)nationale onderzoekscentra. U vindt ons meest actuele overzicht op: www.rug.nl/feb/cic
Customer Insights Center CIC 61 Customer Insights Center rapporten Onderzoeksrapporten worden exclusief verstrekt aan leden. U vindt ons meest actuele overzicht op: www.rug.nl/feb/cic
Customer Insights Center CIC 62 Meer informatie? Drs. Jelle T. Bouma Tel. 050-363 3967 / 7065 E-mail: j.t.bouma@rug.nl http://www.rug.nl/feb/cic Op alle teksten en afbeeldingen rusten auteursrechten voorbehouden aan het Customer Insights Center