Kwaliteitszorgstelsel All Inn Kapperscollege (2013-2015) Inhoudsopgave 1. Inleiding Organogram 2. Karakteristieken kwaliteitszorg van AIK 2.1 Missie 2.2 Visie 2.3 Managementomgeving 2.4 Kwaliteitsborging 3. Model voor zelfevaluatie 4. Overzicht van de vijf ontwikkelingsfasen 5. Het INK-managementmodel 5.1. Uitwerking INK-model 5.2. De tien aandachtsgebieden 6. Verbeteringen en vernieuwingen 7. Indicatoren 1
1. Inleiding Het All Inn Kapperscollege, hierna afgekort AIK, is een Niet Bekostigde Instelling (NBI) voor beroepsonderwijs op het gebied van haarverzorging. Het AIK verzorgt de opleiding tot Junior Kapper (crebo 95120) en Kapper. (crebo 91880) Omdat het AIK een NBI is en haar plaats in de markt moet veroveren, vraagt dat van nature aandacht voor de kwaliteit van het te leveren product. Het product van AIK is beroepsonderwijs, gecombineerd met het aanbod en in stand houden van een kapperssalon als oefenplaats voor de deelnemers. Centraal kenmerk van het geven en/of verzorgen van onderwijs vormt het niet tastbare karakter van dergelijke activiteiten. Beoordeling van niet tastbare zaken op het punt van kwaliteit is echter geen sinecure. Bovendien laat de onderwijsklant zich als marktpartij niet vangen in een vastomlijnde beschrijving. Kortom het begrip kwaliteit kent een aantal verschijningsvormen en interpretaties. Reeds vanaf het begin van haar bestaan aan het begin van de jaren tachtig waakt het AIK over de kwaliteit van het door haar aangeboden onderwijs. Het in stand houden van een NBI voor het beroepsonderwijs vereist een voortdurende aandacht voor de ervaringen en beoordelingen van de deelnemers m.b.t. de uitvoering van de aangeboden onderwijstrajecten. Daarnaast is het onderhouden van een goede relatie met de branche is een voorwaarde om doelgericht en effectief te kunnen opereren. Het valt daarom toe te juichen, dat er met de invoering van de Wet Educatie Beroepsonderwijs (WEB) een kader is geschapen, waarbinnen de mogelijkheid wordt geboden voortdurend en gestructureerd aandacht te schenken aan de door de branche geformuleerde beroepsprofielen. Bij de door haar verzorgde beroepsopleidingen maakt AIK gebruik van binnen de branche haarverzorging ontwikkelde kwalificatiedossiers als leidraad voor het vaststellen van doelgerichte onderwijsprogramma s die zijn weergegeven kerntaken en werkprocessen. Deze kwalificatiedossiers zijn in beginsel gebaseerd op de meest recente, uit branche- 2
onderzoek beschikbare, beroepsprofielen, terwijl tevens voortgaande ontwikkelingen zo direct mogelijk in de programmering van het onderwijsprogramma worden betrokken. Zoals gezegd, is het begrip kwaliteit van het onderwijs niet echt tastbaar. Zowel onderwijs als kwaliteit laten zich niet gemakkelijk in concrete en daardoor eenduidig te controleren specificaties vangen. AIK besteed daarom aandacht aan haar kwaliteitsprofiel om daarmee de kwaliteit en de beleving daarvan door deelnemers, ouders en klanten zo tastbaar mogelijk te maken. Een kwaliteitsprofiel is geen statisch gegeven, maar moet een dynamisch en toekomstgericht profiel zijn, dat door directie en medewerkers wordt begrepen en voortdurend geëvalueerd om een beter inzicht te krijgen in de processen op strategisch en tactisch niveau die in de organisatie plaatsvinden, teneinde er zorg voor te dragen dat de medewerkers (leerwerkmeesters en assistenten) op operationeel niveau ondersteund worden. Juist omdat het kwaliteitsprofiel van de school dynamisch is, ís het van belang, dat deze beschrijving van het stelsel uit meerdere onderdelen bestaat, waardoor het een zo praktisch mogelijk document wordt met begrijpbare informatie en data. Deze notitie is als volgt opgezet: Na het organogram van het AIK worden de kenmerken van de school, de missie, de visie, de managementomgeving en de kwaliteitsborging besproken. Gebruikmakend van het INK-managementmodel voor zelfevaluatie en de ontwikkelingsfasen van een organisatie worden verbeteringen en vernieuwingen beschreven. De notitie eindigt met de verplichtings-indicatoren en het Beleidsplan 2013 2015. 3
Organogram All Inn Kapperscollege Directie Instructeurs en assistenten Docenten Stagebedrijven & Examencommissie Stagecoaches 4
2. Karakteristieken kwaliteitszorg van AIK De zorg voor kwaliteit binnen het AIK kent een aantal wezenlijke aspecten die hieronder stuk voor stuk behandeld worden. De basis wordt gevormd door de missie en visie van de instelling, vervolgens worden de karakteristieken van de kwaliteitszorg besproken, zoals de managementomgeving en de kwaliteitsborging. Om het stelsel te verbeteren en te vernieuwen wordt het INK-managementmodel ingezet. Het gebruik van het INK-model geeft zicht op de fase waarin het AIK als organisatie zich bevindt en de acties die ingezet worden om tot verbeteringen c.q. vernieuwingen te komen. 2.1. Missie De Missie van het AIK is het bieden van een kwalitatief goede opleiding tot kapper voor alle deelnemers. Onze leerlingenpopulatie bestaat uit jongen mensen die graag met hun handen werken en bereid zijn daar een opleiding van minimaal twee jaar voor te volgen. Het onderwijs wordt in een open en uitdagende omgeving gegeven en de leerwerkmeesters zijn zeer nauw betrokken bij hun leerlingen en doen er alles aan om ze tot en met het diploma te begeleiden, waarna de leerlingen hun plek vinden in de praktijk van het kappersvak. 2.2. Visie Het AIK heeft tot doel een Kappersopleiding aan te bieden die naar het idee van de medewerkers en deelnemers als excellent omschreven kan worden. Onze manier van werken qua techniek, didactiek en lesstof doet er toe en zal daarom de medewerkers van de opleiding en de deelnemers enthousiasmeren en inspireren om te groeien. Het gaat ons niet alleen om de techniek en de aangeboden leerstof, maar ook en vooral om de creativiteit van de deelnemers en hun enthousiasme te bevorderen en te ontwikkelen om voor de klant het best mogelijke product te leveren. Wij willen dat onze visie geen dode letter is, maar geleefd worden in onze organisatie. 2.3 Managementomgeving Van een onderwijsinstelling als het AIK, die haar bedrijf uitoefent in een open concurrentie, mag verwacht worden dat de leiding zich bewust is van het belang zich consistent, zowel qua gedrag als uitvoering, op de markt te manifesteren. Al eerder is de bijzondere positie van het AIK aangehaald: een niet bekostigde MBO-opleiding en een commerciële kapsalon die als twee-eenheid moeten opereren. Elke organisatie kent haar ontwikkelingslijnen en daardoor haar bestaansrecht. Hoe komt zo n bestaansrecht tot stand? Dat heeft te maken met een wijze van opereren die zich verstaat met het gevoel voor de markt. AIK vormt daarop geen uitzondering. 5
Op het eerste gezicht lijken activiteiten en handelingen als vanzelf plaats te vinden. Niets is minder waar, gelet op wat zich achter de schermen afspeelt. Een soepele presentatie vergt doordachte en aan de praktijk getoetste lijnen in diverse bedrijfsprocessen. Onmiskenbaar speelt een voortdurende beoordeling van de marktpositie een belangrijke rol. In samenhang hiermee oefent tevens de ontwikkeling van vaktechnische aspecten zijn invloed uit. Beide leidende factoren vormen de aanknopingspunten voor veranderingen. Niet alleen krachten van binnenuit vragen om een voortdurende alertheid van de leiding, ook invloeden van buitenaf vragen om reflectie op het eigen handelen en het optreden van de instelling. De klant heeft meer wensen en verlangens, die op hun beurt ook weer aan veranderingen onderhevig zijn. Vooral geldt dat voor een vakgebied als de haarverzorging. Bovendien beperkt dat proces van afstemming en wisselwerking met de klant zich niet meer voornamelijk tot de voorbereiding en aanvangsfase van in dit geval de opleiding, maar strekt dat zich meer en meer uit over alle fases die tijdens een onderwijsprogramma worden doorlopen. Kortom: Wil een opleidingsinstelling als het AIK haar in de loop der tijd verworven kwaliteitskenmerken daadwerkelijk behouden en bewaren, dan is het van belang dat de verantwoordelijke leiding een herkenbare structuur aanbrengt en vooral volgt in haar streven naar het leveren van een kwalitatief verantwoord onderwijsproduct. Daarmee wordt geluisterd naar de voorwaarden die een rol spelen bij behoud en versterking van haar marktpositie. 2.4. Kwaliteitsborging Het stelsel voor borging van de kwaliteit dat het AIK hanteert is gebaseerd op de volgende drieslag: I. Voorop staat dat gewaarborgd dient te zijn, dat het stelsel bevordert dat de diverse activiteiten, die binnen het functioneren van het AIK als opleidingsinstelling, worden uitgevoerd, zodanig worden beheerst en beheerd, dat wordt voldaan aan het verwachtingspatroon van de onderwijsdeelnemers. ll. Daarnaast dient het stelsel uit te stralen, dat er niet alleen naar gestreefd wordt de bestaande kwaliteit te handhaven, maar dat er ook de nodige aandacht wordt geschonken aan verbeteringen waar enerzijds de marktontwikkeling om vraagt of anderzijds de instelling zelf voor kiest in het licht van voortschrijdend inzicht en toenemende professionalisering. lll. Zeker op het terrein van immateriële zakelijke diensverlening als het opleiden van kandidaten voor een bepaalde persoonlijke beroepskwalificatie kent de doelstelling van een kwaliteitszorgstelsel nog een derde pijler. Medewerkers geven het aanzien van een instelling die bepaalde activiteiten verricht, zodanig vorm dat een gedegen uitvoering van het stelsel een voortdurende kwaliteitsbeleving niet kan missen. Daarom is in de ogen van het AIK de 6
doelstelling pas compleet als we steeds noodzaak kwaliteit te leveren voor ogen hebben en daarmee aandacht voor kwalitatief verantwoord optreden. 3. Model voor zelfevaluatie Het All Inn Kapperscollege wil de kwaliteit van de bedrijfsvoering en het onderwijsproces niet alleen beschrijven, maar heeft zich ook tot doel gesteld de kwaliteit van de processen te verbeteren. Er is gekozen om daarvoor het INK-model te gebruiken. Het INK-model is in de eerste plaats een model voor zelfevaluatie. Het is bedoeld om de huidige positie van de organisatie in kaart te brengen en prioriteiten voor verbetering vast te stellen. Het INK-model is een bewerking van het model dat door de European Foundation for Quality Management is ontwikkeld: het EFQM-model. Dit model is een zelftoetsingsmodel om organisaties in staat te stellen hun eigen functioneren met betrekking tot de gehele bedrijfsvoering in het licht van Total Quality Management te beoordelen. Het model is gericht op het streven naar duurzame hoogwaardigheid ( sustainable excellence ), waarin kwaliteit, efficiëntie en duurzaamheid centraal staan. Als start is het van belang te bepalen in welke fase van ontwikkeling het AIK zich bevindt. 4. Overzicht van de vijf ontwikkelingsfasen Fase I. Activiteit georiënteerd. In een activiteit georiënteerde organisatie ligt de nadruk op de afzonderlijke activiteiten. De werkzaamheden van de organisatie worden bepaald door werkinstructies en huisregels of door individueel werkende professionals. Het resultaat van het proces staat centraal. Problemen worden opgelost nadat ze zijn ontstaan en op basis van klachten. De onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen, functies en onderdelen binnen de processen krijgt weinig aandacht. Fase II. Proces georiënteerd. In een proces georiënteerde organisatie staan het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder geformuleerd. Fase III Systeem georiënteerd. Organisaties in deze fase richten zich op de totale organisatie, inclusief de ondersteunende processen, en de beheersing daarvan. Beheersing van processen staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid. Samenwerking tussen disciplines is vanzelfsprekend. 7
Metingen in het gehele proces zijn gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen. Op basis van trends neemt de organisatie preventieve maatregelen. Fase IV. Keten georiënteerd. Organisaties in deze fase brengen beheersing van de totale organisatie in relatie met (toe)leveranciers, klanten en andere belanghebbende partijen en partners in de keten. Kennis, ervaringen en capaciteiten in de voortbrengingsketen worden maximaal benut door systematische principes van zelfreflectie toe te passen. In samenwerking met genoemde partijen wordt een win-win situatie voor de hele keten gerealiseerd. Fase V. Totale zorg voor kwaliteit. Organisaties zijn in deze fase erin geslaagd het proces van continue verbetering intern en extern te verankeren in alle lagen van de organisatie. Op een consequente manier wordt in alle lagen van de organisatie voortdurend gemeten of het gewenste resultaat bereikt is. Metingen in de hele keten zijn gebaseerd op voortdurende zelfreflectie en gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen. Daarbij kan de organisatie de vergelijking met excellente organisaties doorstaan. Op basis van trends neemt de organisatie maatregelen ter preventie en verbetering met aantoonbare positieve resultaten. De organisatie kan zich meten met de beste organisaties in de markt, nationaal en internationaal. Het lange termijn beleid is gebaseerd op een brede maatschappelijke visie. Als een organisatie deze fase bereikt heeft, is (al dan niet) formeel voldaan aan de ISOcriteria. Dit fasemodel laat een organisatieontwikkeling zien waar het AIK doorheen wil om uiteindelijk in fase 5 een excellente onderwijsorganisatie te worden. Op basis van de analyse van de directie van het AIK kan gesteld worden dat het AIK op dit moment in fase ll zit. Er is dus nog een wereld te winnen. 8
5. Het INK-managementmodel Management Medewerkers van medewerkers Managemen t Leiderscha p Strategie en beleid van processen Klanten en partners Bestuur en Management van middelen Maatschappij Organisatie Resultaat Verbeteren en vernieuwen 9
In het proces van continue verbetering doorloopt het AIK een stapsgewijze ontwikkeling. Het onderstaande fasenoverzicht geeft zicht op de 'volwassenheid' van de organisatie. De fasen vindt men terug in de beschrijving van de organisatiegebieden. 5.1. Uitwerking INK managementmodel In dit hoofdstuk wordt het INK-model uitgelegd en beschreven. In het tweede deel worden concrete maatregelen benoemd die moeten leiden tot vernieuwingen en verbeteringen. Het INK-managementmodel wordt door ons gebruikt om op grond van onze ambities en strategische doelen verbeteringen in gang te zetten. Wat zijn de lopende acties? Waar ligt de nadruk? Wat is nog niks gebeurd? 5.2. Tien aandachtsgebieden (zie het schema) De aandachtsgebieden zijn verdeeld in organisatiegebieden en resultaatgebieden. In eerste instantie zal afgegaan worden op de resultaten. Immers, activiteiten zijn erop gericht goede resultaten te behalen. Het resultaat zal wijzigen als maatregelen genomen worden in één of meer van de organisatiegebieden. Door de organisatie- en resultaatgebieden met elkaar te verbinden zal essentiële feedback verkregen worden. Organisatie en resultaat staan dus nauw met elkaar in verband. Op basis van het fasen model uit het vorige hoofdstuk gaan we uit van fase ll, waarin duidelijk wordt dat het AIK proces georiënteerd is; gericht op beheersing van voortbrengingsprocessen. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn inmiddels geformuleerd. Aandachtsgebieden Organisatiegebieden 1. Leiderschap 2. Strategie en beleid 3. Management van medewerkers 4. Management van middelen 5. Management van processen 10
Resultaatgebieden 6. 7. 8. 9. Klanten en partners Medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers 10. Verbeteren en vernieuwen Wij onderscheiden vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden + het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het tiende aandachtsgebied is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de negen aandachtsgebieden. (te onderscheiden in A. Organisatie en B. Resultaat) A. Organisatiegebieden 1. Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar 11
betrokken. Zij moeten een inspirerende en drijvende kracht zijn achter het continu verbeteren van een organisatie. 2. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering hiervan wordt gerealiseerd in beleid, plannen en budgetten. Voorts is de interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt van belang, evenals de manier van communiceren in en buiten de organisatie. Wat is de missie van de organisatie, wat zijn haar doelen en hoe denken we die te gaan bereiken? In dit gebied staat centraal hoe we door continu te verbeteren een excellente organisatie kunnen worden. 3. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Het management inspireert medewerkers en stelt hen in de gelegenheid zich maximaal te ontwikkelen en hun competenties te ontwikkelen. Medewerkers krijgen erkenning, respect en waardering voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing van de organisatie. 4. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt beschikbaar zijn. Het gaat om de manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. 5. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. 12
De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren. B. Resultaatgebieden 6. Klanten en partners De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Is de klant (in ons geval de onderwijsdeelnemers en de klanten van de schoolsalon) met het door ons geleverde resultaat en is de klant tevens tevreden met de manier waarop het eindresultaat tot stand komt? Wat wordt er gedaan om de klanten tevreden te houden? 7. Medewerkers In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. In hoeverre zijn de medewerkers van onze school tevreden? Een belangrijk punt, want ontevreden medewerkers maken ontevreden klanten. Wat wordt er gedaan om het personeel tevreden te krijgen/te houden? 8. Maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd. 9. Bestuur en financiers De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Het gaat hier om zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zijn haar doelstellingen (financieel en operationeel) weet te realiseren. In hoeverre wordt voldaan aan de verwachtingen van financieel belanghebbenden? 13
10. Verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en eigen leerervaringen. In dit tweede deel van ons Kwaliteitszorgstelsel worden de negen aandachtgebieden beschreven. Sporen: A. Stand van zaken. Hoe staan we ervoor? B. Ontwikkelingen. Wat willen we bereiken? A. Stand van zaken B. Ontwikkelingen a. Organisatiegebied: Leiderschap a. Organisatiegebied: Leiderschap Tweehoofdige leiding sinds begin 2013. De aanwezigheid in de school en de salon van de directie is uitgebreid. Tussen beide directieleden is een takenpakket afgesproken. De directie neemt het initiatief in de ontwikkeling van het onderwijs en laat het niet (alleen) meer over aan medewerkers. De directie voert regelmatig overleg met de Inspectie over de wet- en regelgeving en over de kwaliteit van het onderwijs. b. Organisatiegebied: Strategie en beleid De Missie en Visie van het AIK zijn vastgesteld. Er is een start gemaakt met het ontwikkelen van beleid en het schrijven en implementeren van plannen. Een overzicht: Het Kwaliteitszorgstelsel Het Stagebeleid Onderwijs- en examenregelingen Deelnemersstatuut Protocol Schorsing en Verwijdering Beleidsplan 2013-2018 Vergoten van de betrokkenheid van de directie bij het onderwijsproces. Ontwikkelen van een concept m.b.t. leerwerkplaatsen. Verdere verbetering van de interne organisatie. Beslissingen over inrichting en onderhoud van het gebouw op basis van beschikbare middelen. De slechte beoordeling door de Inspectie moet van internet verdwijnen. Organisatie van het scholingsprogramma voor medewerkers b. Organisatiegebied: Strategie en beleid Voortzetting ontwikkeling roosters. Voortzetting ontwikkeling onderwijsprogramma. Ontwikkeling taak-functiebeschrijving leerwerkmeesters en assistenten Implementeren van het Stagebeleid Implementatie van de Kwazo Actualiseren van de OER s Actualiseren van het Deelnemersstatuut Registratie stages uitwerken Schoolgids regelmatig actualiseren Nieuwe rooster toepassen 14
Onderwijsovereenkomst Inschrijfformulier Schoolgids Diverse contracten Roosters Introductie Lespas Introductie theorievakken: Nederlands, Rekenen, L&B, SCCV en HAM Overstap van Visavi naar Stebb. Notatiesysteem ziekte, afwezigheid en ongeoorloofd schoolverzuim Oprichting leerlingenraad Schoolverklaring Uitschrijfverklaring Informatiepakket belangstellenden c. Organisatiegebied: Management van medewerkers Gestart met maandelijks werkoverleg Duidelijkheid over administratieve taken Scholingsprogramma c. Organisatiegebied: Management van medewerkers d. Organisatiegebied: Management van middelen Aanschaf methoden voor Nederlands, Rekenen en Loopbaan en Burgerschap Klussenlijst Inrichting leslokaal Opknappen schoolgebouw binnen en buiten Aanpassen leerlingenbijdrage middelen e. Organisatiegebied: Management van processen In dit gebied komen de maatregelen die op het gebied van strategie/beleid en management van medewerkers en middelen samen. Lessenreeks Lespas ontwikkelen Lessen Loopbaan en Burgerschap invoeren Tevredenheidsonderzoek uitvoeren Systeem functionerings- en beoordelingsgesprekken starten Taak-functiebeschrijvingen opstellen d. Organisatiegebied: Management van middelen Aanschaf beamer en scherm Uithangbord buitenzijde aanbrengen Klussenlijst afwerken Nieuwe leerlingen krijgen een set materialen bij aanvang cursus. Verder opknappen gebouw binnen en buiten e. Organisatiegebied: Management van processen f. Resultaatgebied: Klanten en partners De volgende beleidsmaatregelen zijn in voorbereiding: Tevredenheidsonderzoek onderwijsdeelnemers Opzet van een leerlingenraad In dit gebied komen de maatregelen die op het gebied van strategie/beleid en management van medewerkers en middelen samen. Wat in het cursusjaar 2012-2013 gestart is, krijgt de komende jaren een voortzetting. f. Resultaatgebied: Klanten en partners Ontwikkeling vragenlijsten Inzet en uitwerking vragenlijsten Start leerlingenraad Iedere twee maanden de uitgifte van een Nieuwsbrief Ontwikkeling van een nieuwe 15
g. Resultaatgebied: Medewerkers Met een zekere regelmaat personeelsuitjes organiseren Werkoverleg uitbreiden met leerlingbesprekingen h. Resultaatgebied: Maatschappij Uitvoeren ARBO-wetgeving De school volgt de marktontwikkelingen op het gebied van milieuverantwoord ondernemen In het vak HAM worden deze vraagstukken met de leerlingen behandeld i. Resultaatgebied: Bestuur en financiers g. Resultaatgebied: Medewerkers Personeelsuitje georganiseerd Werkoverleg georganiseerd h. Resultaatgebied: Maatschappij 7. website Tevredenheidsonderzoek klanten schoolsalon Communicatie met deelnemers uitbreiden Op basis van de aanwezige kennis en informatie zal in de komende periode nieuw beleid geformuleerd en geïmplementeerd worden. i. Resultaatgebied: Bestuur en financiers Het AIK is een commerciële instelling en onderdeel van vof Jagtenberg. Dit betekent dat de inkomsten en uitgaven goed op elkaar afgestemd moeten zijn. Daarnaast moet er ook sprake zijn van een winstmarge. De resultaten van de schoolsalon worden dagelijks geregistreerd en maandelijks in een grafiek weergegeven. De analyse wordt gebruikt om samen met leerlingen het aanbod in de salon te verbeteren en eventueel over te gaan tot nadere instructies. Indicatoren Ter afsluiting van het Kwaliteitszorgstelsel een overzicht van de indicatoren die het AIK zichzelf gesteld heeft op de essentiële processen binnen de school. 7.1. Indicatoren primair proces Werving en Selectie Drie maanden voor aanvang schooljaar: documentatie voor inschrijving gereed. Geen inschrijving zonder substantieel intake gesprek. Het Onderwijs 75% van de ingeschreven deelnemers behaalt binnen de gestelde termijnen het gewenste diploma. Uitvalpercentage deelnemers tijdens de opleiding: streefcijfer maximaal 5%. Uitval percentage contacturen: streefcijfer 0%. Uitvoering beroepspraktijkvorming: ca. 90% conform de Praktijkovereenkomst. 16
Toetsing en Examinering 75% van de leerlingen komt zonder hindernissen door het afleggen van proeven van bekwaamheid. Samenstelling portfolio: 90% wordt bij de 1e beoordeling goedgekeurd. Proeve van bekwaamheid: 60% slaagt bij 1e afname. 7.2. Indicatoren secundair proces Werving en selectie medewerkers Vermijden van langdurige vacatures: binnen 3 maanden na ontstaan is de vacature ingevuld. Inzet leerwerkmeesters: 100% bevoegd c.q. bekwaam. (indien geen bevoegdheid geformuleerd) Personeelsbeleid Verloop leerwerkmeesters: 90% blijft meer dan 2 jaar aan AIK verbonden. Ziekteverzuim: maximaal 5% van de werktijd gedurende 1 jaar. Functioneren en beoordelen: tenminste 1x per jaar een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek met de directie. Onderwijsrandvoorwaarden Materialen en Leermiddelen worden gefaseerd verstrekt. Apparatuur: 100% beschikbaar bij aanvang onderwijsprogramma Huisvesting: 100% geschikt voor uitvoering van desbetreffende onderdelen van het onderwijsproces. Administratie Secretariaat: 35% bereikbaar gedurende structurele schooltijden. Doorloop diverse processen: 95% van de activiteiten verlopen zonder haperingen. 17
Relatie met het beroepenveld Gedurende het schooljaar tenminste 2x contact met stagebedrijven. Nascholingstraject opzetten afhankelijk van ontwikkelingen in de beroepspraktijk. Documentatie en Registratie Dossiervorming betreffende individuele deelnemers onderhouden. Uitvoeren van de wettelijke voorgeschreven registraties. Hanteren van een leerlingvolgsysteem. Monitoren van voortschrijding van wettelijke ontwikkelingen en voorschriften. Klachten Informele klachten: direct c.q. binnen een dag afhandelen. Formele klachten: volgens vastgelegde procedure aanpakken en behandelen Bezwaar en beroep: binnen de vastgestelde termijnen reageren behandelen en afhandelen. 18