Strategisch Management Studiewijzer Copyright Business School Nederland 2007. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Business School Nederland. Uitgezonderd hiervan zijn kopieën/prints e.d. ten behoeve van de studie bij BSN voor eigen gebruik van de deelnemer/student.
Introductie 2 Strategisch Management Introductie Volgens van Dale is strategie: De kunst van oorlogvoering, met name voor zover deze bestaat uit het maken plannen voor bewegingen op grote schaal; De strategie heeft tot taak, telkens in overeenstemming met de omstandigheden, het algemene doel van de oorlogshandelingen te bepalen. Nu staan in deze core course natuurlijk niet de plannen voor bewegingen van legers centraal, maar die van organisaties; zowel profit als not-for-profit -organisaties. Dat het belangrijk is voor organisaties om telkens in overeenstemming met de omstandigheden het algemene doel van hun handelingen te bepalen staat niet ter discussie. Organisaties bezinnen zich op hun toekomstig functioneren in turbulente markten. Deze herbezinning wordt vooral ingegeven door ontwikkelingen als toenemende concurrentie in de markt en in het distributiekanaal, een meer kritische klant, sterk gewijzigde regelgeving, andersoortige overheidsinvloeden, globalisering, nieuwe informatietechnologieën, alliantievorming en overnames. Wat deze strategieën dan moeten zijn en hoe ze ontwikkeld en ingevoerd moeten worden, staat wel ter discussie. Welke strategieën garanderen succes op de langere termijn? Wat is een strategie eigenlijk waard? Hebben plannen nog wel nut in een zo hectische wereld? Hoe krijg je de strategie verkocht? Hoe kun je ervoor zorgen dat gemaakte keuzes ook een leidraad voor handelen worden? Deze studiewijzer bestaat uit vier onderdelen met achtereenvolgens de titels Action Learning Project, Visie, Instrumenten en Integratie. In het onderdeel Action Learning Project zal nader worden ingegaan op de groepsalp die tijdens deze core course centraal staat. Het onderdeel Visie behandelt de toegevoegde waarde van een strategie en hoe deze tot stand komt. Naast de traditionele manier van strategievorming komen hierbij alternatieve wijzen van strategievorming aan bod. In het onderdeel Instrumenten ligt de nadruk op de mogelijke strategieën die organisaties kunnen formuleren. Het laatste onderdeel Integratie behandelt de wijze waarop een strategie geïmplementeerd kan worden. In alle vier de onderdelen staat de praktische toepasbaarheid voorop. De deelnemer dient zich dan ook voortdurend af te vragen: - wat hij/zij wil leren - hoe hij/zij het geleerde kan toepassen op zijn/haar eigen situatie - wat hij/zij in verband hiermee heeft geleerd - hoe verloopt het groepsproces - wat hij/zij leert van het groepsproces - wat is de eigen bijdrage aan het groepsproces Het is belangrijk dat de deelnemers de antwoorden op deze vragen kernachtig formuleren en op schrift stellen (bijvoorbeeld in het logboek ). Een uitwerking van het
Introductie 3 logboek moet worden ingeleverd samen met de andere verplichte opdrachten (zie Action Learning Project). De onderdelen Visie, Instrumenten en Integratie zijn telkens opgesplitst in: - huisactiviteiten die de deelnemer alleen doet - subsetactiviteiten die met enkele andere deelnemers moeten worden gedaan - een plenaire activiteit die onder begeleiding van de docent gebeurt. Huisactiviteiten De huisactiviteiten bestaan uit activiteiten die ook vele vragen bevatten. Deze vragen zijn bedoeld om de deelnemer enigszins te sturen bij wat hij/zij wil leren. Het is in verband met de eigen werksituatie echter ook zeer belangrijk dat hij/zij zelf tot het stellen van de juiste vragen komt. Deze kunnen evenzeer in de subset of plenair besproken worden. Tijdens de huisactiviteiten wordt voortdurend gevraagd een bepaalde hoeveelheid teksten te lezen. Het is niet primair de bedoeling dat de deelnemers deze teksten diepgaand analyseren. Academische kennis is immers niet het doel. Een selectieve lezing en bestudering van wat de deelnemer belangrijk vindt voor zijn/haar eigen situatie is daarom in het algemeen afdoende. Waar nodig wordt bij de specificatie van de activiteiten aangegeven welke passages zeer belangrijk zijn. Subsetactiviteiten De subsetactiviteiten slaan voor het grootste gedeelte terug op de huisactiviteiten. Steeds wordt duidelijk aangegeven welke huisactiviteit bij welke subsetactiviteit past. Per onderdeel is er steeds een aantal subsetactiviteiten. Bij deze activiteiten staat de gedachtenwisseling met andere deelnemers centraal. Gezamenlijk wordt getracht inzicht te krijgen in de materie, in bepaalde problemen die zich aandienen en in praktische mogelijkheden om de gang van zaken in de eigen organisatie te verbeteren. Plenaire activiteiten Er is per onderdeel steeds 1 plenaire activiteit. Deze wordt voorbereid door de huisactiviteiten en subsetactiviteiten. De deelnemers dienen door de huis- en subsetactiviteiten tot het stellen van belangrijke en goede vragen te komen, die dan tijdens de plenaire bijeenkomst door de docent zullen worden besproken. Deze vragen moeten van te voren opgestuurd worden aan de docent en de set adviser. Het is zeer belangrijk dat de deelnemers aantekeningen maken bij de uitvoering van de huis- en subsetactiviteiten. Het verdient aanbeveling deze op te schrijven in het logboek, waaruit men later bij de uitvoering van het Action Learning Project (ALP), dat de core course afsluit, kan putten. Er is voortdurend naar gestreefd de activiteiten zo te formuleren dat zij een direct antwoord bieden op vragen die van belang zouden kunnen zijn bij de uitvoering van het ALP. Natuurlijk kunnen de deelnemers als zij dat nodig vinden ook zelf tot het formuleren van vragen overgaan.
Visie 4 Visie Inleiding Dit deel van de core course behandelt de verschillende manieren waarop een strategie tot stand kan komen. Allereerst wordt ingegaan op de betekenis en toegevoegde waarde van strategie. Dat in de loop der jaren verschillend tegen strategie is aangekeken, bewijst de behandeling van de verschillende strategiestromingen in historisch perspectief. Als laatste wordt in dit deel ingegaan op de verschillende manieren waarop een strategie gevormd kan worden. Deze verschillende strategievormingsprocessen sluiten aan bij het eerder gegeven historisch perspectief en vormen vaker een onafscheidelijk geheel met de inhoud van de uiteindelijke strategie dan in het algemeen gedacht wordt. De behandelde strategievormingsprocessen zijn achtereenvolgens: traditioneel, resource-based, revolutionair en krijgskundig. Visie op de eigen situatie 1) Bereid u op deze core course voor door de volgende vragen te beantwoorden en in uw logboek daarvan verslag te doen: a. Geef aan wat de strategie van uw organisatie dan wel het organisatie onderdeel of afdeling is. b. Bent u bij het opzetten van de strategie betrokken geweest? c. Zo ja, in welke mate? 2) Wat vindt u van de strategie? 3) Wat wilt u leren van deze core course? Maak aantekeningen in uw logboek. Huisactiviteiten Wat is strategie Lees paragraaf 1.1 Het begrip strategie gedefinieerd uit Ondernemingsstrategie van S. Douma. De in deze paragraaf besproken onderwerpen zijn wellicht al bekend van het Algemeen Management Programma of van andere core courses. Er wordt een definitie van strategie gegeven, waarin de volgende vijf punten centraal staan: - een strategie is niets anders dan een plan - dat plan heeft betrekking op de lange termijn de strategie van een organisatie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving de strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken - de strategie geeft ook aan met welke middelen en langs welke wegen men die doelstellingen wil bereiken. 4) Beschrijft de definitie van Douma ook de betekenis die in uw organisatie aan strategie wordt gehecht? Leg uit waarom (niet). 5) Mintzberg onderscheidt geplande en spontane strategie. Kunt u aangeven welke strategieën zich in uw organisatie spontaan hebben ontwikkeld? Beargumenteer uw antwoord. 6) Douma beweert dat het bij strategische beslissingen om onherroepelijke beslissingen gaat. Op p. 16 en 17 beargumenteert hij dit. Vindt u Douma s redenering overtuigend? Als strategische beslissingen per definitie
Visie 5 onherroepelijk zijn, wordt dan een strategie niet zeer inflexibel? Hoe onherroepelijk bleken strategische beslissingen in uw bedrijf? 7) Tijdens het hoogtepunt van de internethype werd vaak geschreven dat door de snelheid van de markt strategieën gezien hun inflexibiliteit niet meer mogelijk en nodig waren. Bent u het met deze stelling eens? Zou uw organisatie het de afgelopen jaren zonder strategie toe hebben gekund? Lees: hoofdstuk 2: Bevelen en missies. De dreiging van de papieren tijger uit Strategisch denken van Ten Bos en hoofdstuk 2: De doelstellingen van de onderneming uit Ondernemingsstrategie van Douma. 8) Beschrijf de missie van uw organisatie(-onderdeel) of geef aan hoe die waarschijnlijk zou luiden als er geen formele mission statement is. Voldoet deze missie aan de eisen zoals die door Ten Bos zijn vermeld op p. 9, 10 en 11. Waarin schiet de missie van uw organisatie te kort? 9) Definieer een missie voor uw organisatie(-onderdeel) die naar uw oordeel wel voldoet aan de gestelde eisen en check bij uw collega s of dit inderdaad het geval is. In hoeverre is deze missie onderscheidend van de missies van andere organisaties in uw branche? 10) Douma betoogt in hoofdstuk 2 van Ondernemingsstrategie dat men een hiërarchie van strategische doelstellingen (hoofddoelstellingen, basisdoelstellingen en subdoel-stellingen) kan opstellen die een groot deel van wat ondernemingen nastreven afdekt. Daarbij is een doel op een lager niveau een middel om een doel op een hoger niveau te bereiken. In figuur 2.1 (p. 46) wordt deze hiërarchie weergegeven. Kunt u met behulp van deze figuur een hiërarchie van de doelstellingen van uw eigen organisatie opstellen? Is Douma s hiërarchisering van doelen bruikbaar voor uw organisatie? 11) Op p. 51 e.v. noemt Douma een aantal criteria waaraan volgens hem goede doelstellingen moeten voldoen. Voldoen de doelstellingen van uw organisatie(- onderdeel) aan deze criteria? Bent u het met Douma eens dat goede doelstellingen aan deze criteria moeten voldoen? 12) Bekijk nogmaals de (totale) strategie van uw organisatie(-onderdeel), zoals u die heeft omschreven bij vraag 1. Bedenk nogmaals hoe deze strategie tot stand is gekomen en beschrijf nu opnieuw en beknopt oordeel over deze strategie. Strategiestromingen in historisch perspectief Lees hoofdstuk 2: De geschiedenis van strategie in vogelvlucht en hoofdstuk 3: Slingerbewegingen in strategische denken: zes fasen uit Strategie; Het Financial Times Handboek van Richard Koch, Strategie en de illusie van het grote plan van J. Kay en Strategie, blinden en de olifant van H. Mintzberg, B. Ahlstrand en J. Lampel, beiden uit Mastering Strategie. Richard Koch beschrijft onder andere de verschillende fasen in het denken over strategie in de loop van de tijd. Als laatste fase ziet hij de focus op vaardigheden en capaciteiten van het bedrijf. J. Kay sluit zich in zijn artikel bij deze visie aan. Hij gelooft dat de mogelijkheden voor bedrijven om concurrentievoordelen te behalen worden bepaald door hun capaciteiten. Mintzberg e.a. geven bij hun overzicht van tien verschillende scholen van strategievorming aan dat dit misschien op een historisch overzicht lijkt, maar dat al deze visies momenteel nog springlevend zijn.
Visie 6 13) Koch beschrijft van de genoemde auteurs het meest uitgebreid de ontwikkelingen van het strategisch denken in de tijd. Geef aan of u deze ontwikkeling van strategisch denken ook terugvindt in uw eigen organisatie. Op welke wijze werd in de loop der jaren binnen uw bedrijf over strategie gedacht? 14) John Kay is heel stellig in zijn visie dat alleen strategieën die zijn gebaseerd op onderscheidende capaciteiten succesvol kunnen zijn. Maar hij zegt ook dat opzet slechts een minimale rol speelt bij het bereiken van zo n resultaat. Bent u het eens met de visie van John Kay. Beargumenteer uw antwoord door aan te geven op basis van welke onderscheidende capaciteiten uw organisatie succes heeft. Geef daarbij ook aan in hoeverre deze capaciteiten bewust of onbewust zijn ontwikkeld. 15) Mintzberg e.a. beschrijven tien verschillende scholen in strategievorming. Geef aan in welke school het denken vanuit onderscheidende capaciteiten thuishoort. Bent u het eens met de auteurs dat alle visies op dit moment springlevend zijn en dat we ons moeten bevrijden van de bijziendheid van elke school afzonderlijk? Geef aan volgens welke school/scholen de strategie in uw organisatie tot stand komt. Strategievorming Lees Vorm en inhoud in strategievorming uit De grote lijn; Strategie en strategisch management van Niels G. Noorderhaven. De auteur beweert in dit artikel dat in de praktijk van strategisch management een sterke hang bestaat naar rationalisering. Deze rationalisering uit zich in het opdelen van het proces van strategische besluitvorming in kleine stapjes, met procedures die vertellen hoe deze stapjes doorlopen moeten worden. Deze formalistische aanpak lijkt de onzekerheid hanteerbaar te maken, maar biedt in feite slechts schijnzekerheid. Dat vaak toch voor zo n aanpak gekozen wordt, ligt vaak verscholen in de huidige structuur en cultuur van de organisatie. In feite zijn weer andere procedures nodig om dit te doorbreken: procedures die conflicten institutionaliseren. 16) Beschrijf in hoeverre deze drang naar rationalisering ook plaats vindt in uw organisatie. Geef tevens aan met behulp van de door de auteur geopperde manieren op welke wijze dit te doorbreken zou zijn. Beargumenteer uw antwoorden. In de hierna volgende teksten wordt meer specifiek in gegaan op verschillende wijzen waarop strategie tot stand kan komen. Gestart wordt op de manier die volgens Noorderhaven gekenmerkt zou kunnen worden als het rationele besluitvormingsproces: de traditionele aanpak. Daarna wordt ingegaan op de wijze die nu door veel auteurs wordt aanbevolen: de resource-based benadering. Na behandeling van een meer revolutionaire aanpak, wordt besloten met de krijgskundige visie op strategievorming. Traditionele strategie Lees paragraaf 1.3, alsmede hoofdstuk 3: Omgevingsanalyse en hoofdstuk 4: Analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming uit Ondernemingsstrategie van Douma. Lees ook Deel 1: Het proces in stappen uit Het strategieboek van Berenschot.
Visie 7 De meest bekende onderdelen van de traditionele manier van strategievorming zijn de omgevingsanalyse en de analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Met name het tegen elkaar afzetten van de kansen en bedreigingen in de omgeving enerzijds en de interne sterktes en zwaktes anderzijds leveren een belangrijke basis voor strategische keuzen. In de core course Marketing Management is al kennis gemaakt met een aantal hier relevante vormen van analyse: markt- en afnemersanalyse, concurrentieanalyse, omgevingsanalyse en portfolio-analyse. Daarom beperken wij ons hier tot de hoofdlijnen. 17) Beschrijf in grote lijnen de taakomgeving van uw eigen organisatie. Gebruik daarbij de figuren 3.2, 3.3 en 3.4 op pp. 62-63. 18) Geef een beschrijving van de bedrijfstak aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. Ga daarbij in op de volgende aspecten: concentratiegraad, hevigheid concurrentie, produktdifferentiatie, prijsconcurrentie, groeiende of krimpende bedrijfstak, aanwezigheid van substituutproducten, onderhandelingskracht van de afnemers, onderhandelingskracht van de leveranciers, conjunctuurgevoeligheid, mate van overcapaciteit, toetredings- en uittredingsdrempels, samenwerkingsbereidheid, mate van algemene kennis over de spelers binnen uw branche. Welke kansen en bedreigingen kunt u hieruit voor uw organisatie(- onderdeel) destilleren? 19) Geef ook een beschrijving van de totale omgeving aan de hand van de volgende elementen: economische factoren, het milieu, demografische factoren, sociaalculturele factoren, technologische ontwikkelingen, de publieke opinie en de pers, en de overheid (vgl. pp. 84-86 Douma). Welke kansen en bedreigingen levert dit op voor uw organisatie (-onderdeel)? Betrek bij dit geheel ook de Dynamische factoren pp. 87-89. 20) Geef met behulp van hoofdstuk 4 van Douma aan wat de belangrijkste sterke en zwakke punten zijn van uw organisatie(-onderdeel). In welke mate worden deze sterke en zwakke punten beïnvloed door het feit dat u een organisatie bent die onderdeel uitmaakt van coöperatie of van een beursgenoteerd concern of zelf beursgenoteerd bent? 21) Bepaal nu met welke sterke punten u welke kansen kunt grijpen, welke bedreigingen u kunt afwenden, met welke zwakke punten u welke kansen waarschijnlijk moet laten lopen en welke bedreigingen u niet of nauwelijks kunt afwenden. Tot welke conclusies leidt dit bij u? Resource-based strategie Lees het artikel Resource-based strategy: een nieuw paradigma voor strategisch management van De Wit in A. Witteveen (red.), Top twintig trends in strategisch management pp.131-139. In dit artikel beschrijft De Wit de belangrijkste aspecten van de resourced-based strategy ten opzichte van de traditionele positioning school. De resource-based strategie is vooral bekend geworden door het werk van Hamel en Prahalad en dan met name met hun boek De strijd om de toekomst (Scriptum, Schiedam 1994). De resource-based view vindt de concepten van fit, SWOT en strategie voor business units in de huidige omgeving onvoldoende. Zij vult deze concepten aan met zaken als kerncompetenties, concernstrategie (ketendenken), stretch en hefboomwerking. Het concept van kerncompetenties is het hart van het nieuwe strategische denken, en dan met name de notie dat concurrentievoordeel niet zozeer ligt in de materiële
Visie 8 middelen en de financiële slagkracht, doch veel meer in kernvaardigheden. De bouwstenen voor de toekomst zijn vooral kennis, talenten en technologie, maar ook alliantiepartners en intellectuele eigendomsrechten. Het concept van stretch houdt in dat een bedrijf ambitieuze doelstellingen moet nastreven in plaats van het klassieke recept toe te passen, waarbij ambities worden teruggeschroefd zodra interne of externe omgevingsfactoren beperkingen opleggen. Het concept van hefboomwerking is een concept dat zich in meer richtingen kan voordoen. De kracht van kernvaardigheden ligt in het feit dat zij opgewaardeerd worden door veelvuldig gebruik en aldus een positieve hefboom in werking zetten. Hefboomwerking kan ook toepassing vinden door gebruik te maken van kernbekwaamheden van anderen; deze stelling ligt aan de basis van het geloof in ketendenken en coalities. 22) Ziet u - net als de verschillende auteurs over dit onderwerp - dat deze nieuwe concepten niet noodzakelijk tegenover de oude concepten staan of ze ontkennen, maar als additioneel resource based positioning)? Beargumenteer uw antwoord. 23) Benoem welke onderdelen van de strategie van uw organisatie(-onderdeel) gebaseerd (zouden kunnen) zijn op de concepten van de resource-based view. 24) Wat ziet u als de belangrijkste kerncompetenties van uw organisatie(-onderdeel) en op welke wijze kan daarmee hefboomwerking worden bereikt? 25) Wat zou voor u organisatie(-onderdeel) schijnbaar een onhaalbare ambitie zijn en welke kerncompetenties zouden daarvoor ontwikkeld moeten worden? Beargumenteer uw antwoorden. Revolutionaire strategie Lees het artikel Strategie als revolutie van Hamel. In dit artikel beschrijft Hamel (in overeenstemming met de eerder aangehaalde Noorderhaven) dat het traditionele strategisch planningsproces een mechanistische procedure is geworden waarmee diepgewortelde opvattingen en gewoontes bevestigd worden, in plaats van aangevochten. Hoe vaak begint een planningsproces met de vraag van de directie wat anderen in de organisatie hen kunnen leren over de toekomst? Te weinig, vindt Hamel. Zet een democratisch proces in gang dat een stem geeft aan de revolutionairen die in iedere organisatie rondlopen. Strategie is revolutie. 26) Geef aan in welke mate het strategisch planningsproces in uw organisatie(- onderdeel) de kenmerken van kolom A en kolom B (p. 9) bezit. Waar ligt in uw organisatie(-onderdeel) het zwaartepunt? 27) Wat vindt u van de idee van Hamel dat een strategie revolutie moet betekenen? Zijn er in uw branche bedrijven die de regels herschrijven en dus een revolutionaire strategie hebben? Wie zijn in uw organisatie(-onderdeel) de revolutionairen? Lees ook het artikel Strategische vernieuwing in gevestigde bedrijven van Markides. In dit artikel gaat de auteur in op de obstakels die strategische vernieuwing in de weg staan en de manieren om deze obstakels te overwinnen.
Visie 9 28) Geef aan in welke mate de vier genoemde obstakels op p. 20 ook in uw organisatie(-onderdeel) strategische vernieuwing belemmeren. 29) Op welke wijze kunnen de door de auteur aangedragen tactieken ook in uw organisatie (-onderdeel) de obstakels overwinnen? Verwacht u van deze tactieken meer dan de door Hamel aangedragen stelregels? Beargumenteer uw antwoord. Krijgskundige strategie Lees het artikel Krijgskunde en ondernemingsstrategie van Ogilvie. In dit artikel gaat de auteur in op de analogie tussen oorlogs- en bedrijfsvoering. In feite hoeft een organisatie maar één ding te bereiken: het verslaan van haar concurrenten. De strategische principes van De Jomini kunnen hierbij behulpzaam zijn: - acties voorbereiden die gericht zijn op de concurrent; - acties ontwikkelen die gericht zijn op een concentratie van de beschikbare middelen van de onderneming op één doelstelling en het vermijden van versnippering van middelen; - acties richten op de zwakste plek van de concurrentie, dus op dat punt waar men door de verkregen bundeling van middelen een plaatselijk overwicht kan bereiken; - een zwakke plek kiezen die voor de concurrent van strategische betekenis is, dat wil zeggen dat de daadwerkelijk toegebrachte schade voor hem fnuikend moet zijn; - voorzieningen treffen om de eigen zwakke plekken af te schermen. 30) Geef aan op welke wijze de strategie van uw organisatie(-onderdeel) gericht is op het verslaan van uw concurrenten. Wordt er in uw organisatie systematisch informatie verzameld en bijgehouden over uw concurrenten? Welke zwakke punten kent u bij uw concurrenten en op welke wijze wordt daar actie op ondernomen? 31) Bent u het met de stelling eens dat - om succesvol te zijn - een organisatie zich vooral moet richten op het verslaan van haar concurrenten, misschien nog wel meer dan op de markt c.q. haar klanten? Beargumenteer uw antwoord.
Visie 10 Subsetactiviteiten 1. Iedere subsetdeelnemer geeft in grove lijnen de strategie weer van zijn/haar organisatie (-onderdeel). Hierbij baseert iedereen zich op de verschillende soorten strategieën die zijn aangegeven. Maak hierbij gebruik van de aantekeningen die u heeft gemaakt ten behoeve van de vragen 1, 8, 10, 12, 21, 23, 26 en 30. 2. Als de subsetactvititeit 1 is afgerond, vergelijk dan de verschillen en overeenkomsten tussen de verschillende strategieën. Welke oorzaken hebben de geconstateerde verschillen? Probeer aan te geven hoe deze samenhangen met de verschillende aspecten van de omgeving en met de structuur en cultuur van de organisatie. 3. Iedere deelnemer geeft in het kort zijn/haar oordeel over de besproken strategieën. Waarom vindt men een bepaalde strategie effectief en waarom een andere niet? Iedereen geeft argumenten en probeert voorstellen te formuleren ter verbetering. 4. Formuleer ter afsluiting: - wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten; - wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde; - welke vragen de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien Geef deze tijdig door aan de docent en set adviser. Plenaire setbijeenkomst In deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk en tijdens de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent.
Visie 11 Bibliografie bij het onderdeel Visie S. Douma, Ondernemingsstrategie, Wolters Noordhoff, vierde druk, 2004, hoofdstukken 1, 2, 3 en 4. drs. R. ten Bos, Strategisch denken, Thema, bedrijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij, 1997, hoofdstukken 2 en 3. R. Koch, "Strategie - Het fininancial times handboek", Pearson Education, 2002, hoofdstukken 2 en 3. J. Kay, "Strategie en de illusie van het grote plan", Het Financieele Dagblad, Mastering Strategie, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, derde druk, november 2001. H. Mintzberg, B. Ahlstrand en J. Lampel, "Strategie, blinden en de olifant", ", Het Financieele Dagblad, Mastering Strategie, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, derde druk, november 2001. Niels G. Noorderhaven uit De grote lijn; Strategie en strategisch management, A. Witteveen, M. Zegveld en A. van Witteloostuijn, Scriptum Management, 2002. Berenschot, Het Strategieboek, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2002, Deel I: Het proces in stappen. B. de Wit, Resource-based strategy: een nieuw paradigma, Top twintig trends in strategisch management, redactie: A. Witteveen, De management bibliotheek, 1994, pp. 131-139. G. Hamel, Strategie als revolutie, Holland/Belgium Management Review, nr. 49, 1996, pp. 8-18. C. Markides, Strategische vernieuwing in gevestigde bedrijven, Holland/Belgium Management Review, nr. 60, 1998, pp. 18-27. R. Ogilvie, Krijgskunde en ondernemingsstrategie, Holland Management Review, nr. 44, 1995, pp. 96-105.
Instrumenten 12 Instrumenten Inleiding In dit deel van de core course wordt ingegaan op verschillende strategieën die de onderneming of business unit ter beschikking staan. Allereerst worden de strategieën op concernniveau besproken. De centrale vraag hierbij is op welke wijze het concern waarde kan toevoegen aan de verschillende onderdelen. Vervolgens komen de concurrentiestrategieën op het niveau van een business unit aan bod. Naast concurrentiestrategieën hanteren business units ook samenwerkingsstrategieën. Met de afname van de aantrekkelijkheid van fusies en overnames staan strategische allianties meer en meer in het centrum van de belangstelling. Voor twee specifieke verschijningsvormen van strategische samenwerking is speciale aandacht: Shared Service Centers en netwerkorganisaties. In aansluiting op de gewijzigde economische omstandigheden is verder in het kader van dit onderdeel ook aandacht voor de rol van de CEO en de noodzaak en inhoud van crisismanagement en saneren. Als laatste komt een belangrijke trend aan bod waar meer en meer organisaties mee te maken krijgen: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Huisactiviteiten Concernstrategieën Lees paragraaf 1.2: Niveaus van strategieformulering en hoofdstuk 7: Concernstrategie: samenstelling van de portfolio uit Ondernemingsstrategie van Douma. Zoals Douma het formuleert is de centrale vraag bij een concernstrategie wat voor zin het heeft om een aantal zelfstandige ondernemingen onder gemeenschappelijk eigendom te brengen. De grootte van het concernvoordeel wordt volgens Douma bepaald door vier factoren: - samenstelling van de portfolio - structuur en de besturing van het concern - concernkosten - manier van toetreden. Vervolgens beschrijft Douma vijf expansiestrategieën die de samenstelling van de portfolio beïnvloeden: - horizontale expansie in eigen land - horizontale multinationalisatie - verticale integratie - verwante diversificatie - niet-verwante diversificatie. 32) In hoeverre is er in uw organisatie sprake van een concern en een concernstrategie? Indien er geen sprake is van een concern, wordt u gevraagd de vragen over dit onderwerp te beantwoorden vanuit de veronderstelling dat u wel uitmaakt van een concern en u aangeeft hoe u dit ingevuld zou willen zien. 33) Geef aan de hand van de vier door Douma genoemde factoren aan op welke wijze het concern voordeel weet te bereiken. Bent u van mening dat dit voordeel groter zou kunnen zijn? Beargumenteer uw antwoord.
Instrumenten 13 34) Beschrijf met welke expansiestrategieën uw concern de portfolio aan business untis heeft bepaald. Geef daarbij aan welke van de door Douma genoemde vooren nadelen van de expansiestrategieën in uw situatie opgeld doen en waarom. Lees het artikel Verticale en horizontale synergie in MultiBusiness Multinationals van Pieter Klaas Jagersma. In dit artikel geeft Jagersma aan dat door een aantal trends de toegevoegde waarde van Corporate Centers (CC s) onder druk staan. Deze toegevoegde waarde moet komen uit het realiseren van verticale synergie en door het realiseren van horizontale strategie. Meer specifiek onderscheidt Jagersma vier specifieke rollen voor het CC: - het entameren van nieuwe activiteiten die productieve, winstgevende mogelijkheden tot gevolg hebben - het coördineren van activiteiten (of wel business units en divisies) ten behoeve van het versterken van de concurrentiepositie - het integreren van verschillende activiteiten - het alloceren van financiële en menselijke middelen. De oriëntatie van een CC kan daarbij etnocentrisch, polycentrisch, regiocentrisch of geocentrisch zijn. Hierbij komt een polycentrische oriëntatie (lokale omgeving centraal) het meeste voor, met soms een overgang naar een regiocentrische oriëntatie. De mate waarin een onderneming internationaal actief is, of te wel in welk stadium van groei het zich bevindt, bepaalt in sterke mate de rol van het CC. In het beginstadium is dit alloceren en entameren. Bij groei wordt de bemoeienis vanuit het CC sterker, met inmenging op het vlak van de operationele en functionele strategievorming van de business units. Integratie staat hierbij centraal. Tijdens het volwassenheidsstadium is het belang van structuur en stabiliteit groot. De coördinerende rol van het CC werpt in deze fase vruchten af. Een polycentrische oriëntatie frustreert de integrerende en coördinerende rol van een CC. Bij een regiocentrische oriëntatie staat en coördinatie- en controlvraagstuk bij CC s centraal. 35) Geef aan in welk stadium van groei uw concern zich bevindt. Bent u het eens met de specifieke rol voor een CC die Jagersma voor dit groeistadium aangeeft? Geef aan welke rol/rollen het CC in uw concern met name vervult. 36) Beschrijf de oriëntatie van uw concern. Beargumenteer of deze past bij één van de vier door Jagersma beschreven oriëntaties. Geef aan in hoeverre deze oriëntatie de bij de vorige genoemde specifieke rol(len) van het CC beïnvloedt. Heeft/hebben deze rol(len) hierdoor meer of minder toegevoegde waarde en welke andere rollen zijn door deze oriëntatie mogelijk ook belangrijk geworden? 37) Zoals de auteur ook vermeld, staat de toegevoegde waarde van een CC vaak ter discussie. Noem de drie belangrijkste sterke en zwakke punten van uw CC en geef aan op welke wijze het CC haar toegevoegde waarde zou kunnen verhogen. 38) Lees het artikel Diagnosemodel voor het herontwerp van topstructuren van dr. A.M.M. Vijverberg. 39) Het diagnosemodel dat deze auteur beschrijft is een instrument voor de analyse van de topstructuur van industriële concerns. Binnen het diagnosemodel worden vier configuraties of inrichtingsvormen onderscheiden. Deze inrichtingsvormen
Instrumenten 14 zijn ideaaltypen met een eigen interne logica. Ze worden elk aangeduid met een kermisattractie. De attracties die worden opgevoerd zijn: de Botsauto, de Zweefmodel, de Turbo Polyp (een soort dubbele inktvis of poliep) en de Python (ook wel monorail of achtbaan genoemd). In tabel 5 op pagina 10 wordt een samenvatting gegeven van de opvallendste kenmerken van deze inrichtingsvormen. 40) Geef aan welke van de vier inrichtingsvormen het meest van toepassing is op uw concern. Beargumenteer uw antwoord. 41) Bij de vragen bij het vorige artikel heeft u aangegeven welke van de specifieke rollen van een CC met name voor uw concern van toepassing zijn. Beschrijf in hoeverre deze rollen passen bij de in de vorige vraag aangegeven inrichtingsvorm. Waarin zitten met name de overeenkomsten en verschillen. 42) Welke kermisattractie zou u kiezen om de inrichtingsvorm van uw concern te beschrijven? Concurrentiestrategieën voor business units Lees hoofdstuk 5: Concurrentiestrategieën uit Ondernemingsstrategie van Douma. Douma benadrukt in de inleiding nog eens dat de rentabiliteit van een onderneming uit twee componenten bestaat: de gemiddelde rentabiliteit van de bedrijfstak en het verschil per bedrijf ten opzichte van dit gemiddelde. Dit inzicht is zeer bruikbaar bij de bespreking van wat volgt. Een strategie die erop gericht is de rentabiliteit van de gehele bedrijfstak te verhogen noemt men concurrentieverminderend ; een strategie die erop gericht is de rentabiliteit van het bedrijf te vergroten noemt men positieverbeterend. 43) Wat is uw mening over het huidige concurrentieniveau in uw branche? Is deze hoog (hyperconcurrentie), gemiddeld of laag? Beargumenteer uw antwoord met duidelijke voorbeelden. 44) Koos uw organisatie(-onderdeel) in het verleden voor een strategie van de laagste kosten (5.1) of voor een strategie voor kwaliteitsleiderschap (5.2)? Of koos ze beide? Welke redenen had ze daarvoor? 45) Welke strategie heeft in uw organisatie altijd de voorkeur gehad? Is dat terecht? Geef argumenten. 46) In hoeverre kunt u zeggen dat uw organisatie een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft? 47) Michael Porter betoogt in zijn boeken Competitive Strategy en Competitive Advantage dat ondernemingen - om hun positie te verbeteren - moeten kiezen voor ofwel een strategie van de laagste kosten ofwel voor een strategie van produktdifferentiatie. Bent u het eens met deze tweedeling? Beargumenteer uw antwoord. 48) In hun boek De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt (Schiedam: Scriptum, 1995) geven Treacy en Wiersema aan dat ondernemingen kunnen kiezen uit drie basisstrategieën: operational excellence (gebaseerd op de lage kosten als toegevoegde waarde voor de klant), product leadership (gebaseerd op productkwaliteit en - assortiment als toegevoegde waarde voor de klant) en customer intimacy (partnerschap als
Instrumenten 15 toegevoegde waarde voor de klant). Ziet u deze drie strategieën in overeenstemming of in tegenspraak met de twee basisstrategieën van Porter? Beargumenteer uw antwoord. Geef aan welke ondernemingen in uw branche gekozen hebben voor operational excellence, welke voor product leadership en welke voor customer intimacy. Welke indeling heeft uw voorkeur? 49) Bestaat er in uw organisatie voldoende kennis over beïnvloedende wet- en regelgeving als de Wet op de Mededinging? Is deze wet eigenlijk wel relevant voor uw organisatie? Welke andere wetten beïnvloeden het handelen van uw organisatie? 50) Geef aan welke toetredingsdrempels in uw branche aanwezig zijn en probeer ze te rubriceren. 51) Het is voor potentiële nieuwkomers vaak moeilijk om de barrières te slechten, omdat zij vaak bepaalde voordelen voor de zittende ondernemingen impliceren. Welke voordelen denkt men in uw branche te behalen met de (al dan niet door de bedrijfstak zelf) opgeworpen toetredingsbarrières? 52) Kunt u nagaan of de potentiële concurrentie dit ook denkt? Ga na welke kenmerken de potentiële toetreders hebben. Vanuit welke hoek valt de meeste concurrentie te verwachten? 53) Kwam het al eens voor dat uw organisatie zich uit een bepaalde markt terugtrok? Zo ja, waarom? Welke drempels deden zich daarbij voor? (Waren deze mentaal van aard of betrof het meer materiële drempels?) Kunt u achteraf zeggen dat men zich op tijd heeft teruggetrokken? Geef argumenten. Samenwerkingsstrategieën Lees 6.1 Fusies en overnames en 6.2: Strategische allianties uit Ondernemingsstrategie van Douma. Lees ook het artikel Succesvolle allianties door het managen van normen & waarden van Jaap May en Mare Straetmans. In de meeste branches wordt niet alleen geconcurreerd, maar er wordt ook (steeds meer) samengewerkt. Na jaren van fusies en overnames ter verhoging van de aandeelhouderswaarde zijn strategische allianties de laatste jaren steeds belangrijker geworden. 54) Geef aan bij welke fusies en overnames uw organisatie betrokken is (of is geweest) in de afgelopen tien jaar. Geef aan wat de belangrijkste doelstellingen bij deze fusies en overnames waren en of deze in uw ogen bereikt zijn. Beargumenteer waarom. 55) Als uw organisatie nu de mogelijkheid zou hebben tussen de acquisitie van een bedrijf of het aangaan van een strategische alliantie daarmee, waar zou u dan voor kiezen? Beargumenteer uw antwoord. 56) Douma noemt diverse samenwerkingsverbanden: joint ventures, minderheidsparticipaties, consortia, technologische samenwerking en systeemintegratie. Elk van deze samenwerkingsverbanden wordt gekenmerkt door een specifieke combinatie van interne beheersing en externe beïnvloeding. Tevens maken de auteurs een onderscheid tussen verticale en horizontale samenwerking. Werkt uw organisatie(-onderdeel) met andere organisaties samen? Door welke combinatie van interne beheersing en externe beïnvloeding
Instrumenten 16 wordt deze samenwerking gekenmerkt? Is er sprake van verticale of horizontale samenwerking? 57) Ondernemingen hebben diverse motieven voor het aangaan van samenwerkingsverbanden. In de theorie worden drie soorten motieven genoemd: onzekerheid, specifieke bedrijfsmiddelen, synergie e.d.; verstevigen concurrentiepositie, opwerpen toetredingsbelemmeringen e.d.; verwerven van kennis op het gebied van procedures, technologie e.d. Een meer elementair onderscheid is dat tussen defensieve motieven en offensieve motieven. Welke motieven heeft uw organisatie om samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen of organisaties wel (of niet) aan te gaan? Zijn deze motieven van defensieve of offensieve van aard? Op p. 164 wordt een aantal voorbeelden van verschillende samenwerkingsverbanden genoemd en de motieven die daarbij een rol spelen. Kunt u een voorbeeld geven van een horizontaal samenwerkingsverband met offensieve bedoelingen in uw branche? 58) Ofschoon het moeilijk is om precies te beoordelen in hoeverre een samenwerkingsverband gelukt of mislukt is, kan men toch stellen dat het faalpercentage onrustbarend hoog is. Het is daarom belangrijk dat de partners in een samenwerkingsverband maatregelen nemen die de onderlinge relatie verbeteren en helpen stabiliseren. De auteur noemt met name het vergroten van wederzijds vertrouwen en controle. In de tekst is sprake van stabiliteitsbevorderende en stabiliteit ondermijnende factoren. Beoordeel de stabiliteit van de samenwerkingsverbanden die uw organisatie heeft aan de hand van deze factoren. Geef uw conclusies beknopt weer. Wat moet er volgens u verbeterd worden aan de samenwerking met partners? 59) May en Straetmans menen in aansluiting op Douma dat normen en waarden een belangrijke rol spelen bij het welslagen van allianties. Zij noemen een aantal dilemma s waarbij waarden met elkaar in conflict komen. Geef aan welke van deze dilemma s zich hebben voorgedaan bij de samenwerkingsverbanden van uw organisatie en op welke wijze zij de samenwerking hebben beïnvloed. 60) May en Straemans geven ook een aantal kernwaarden voor succesvolle allianties: commitment, betrouwbaarheid, respect en duidelijkheid. Vergelijk deze waarden met uw antwoorden op vraag 58 en geef aan in hoeverre deze waarden aansluiten bij uw eerdere observaties. Shared Service Centers Lees het artikel Kiezen voor delen; kostenbesparing door schaalvoordelen en standaardisatie van drs. Kim Konings. De auteur geeft in dit artikel een mooi overzicht van de mogelijkheden tot het effectiever en efficiënter inrichten van de organisatie. Ook wordt duidelijk aangegeven wat de succesfactoren, afwegingen, voor- en nadelen, de pijlers en de hindernissen daarbij zijn. Shared Service Centers zijn daarbij een goed voorbeeld van de wijze waarop concerns horizontale synergie kunnen realiseren. Voor kleinere bedrijven bieden externe Shared Service Centers (SSC s) de mogelijkheid zich te focussen op de kernactiviteiten. 61) Beschrijf op welke wijze uw bedrijf reeds gebruik maakt van de strategische voordelen van SSC s. Geef aan (voor zowel als er wel als nog geen huidig gebruik is van SSC s) welke extra mogelijkheden voor SSC s er bestaan binnen
Instrumenten 17 uw organisatie op de aangegeven gebieden van de kennisintensieve processen, transactieverwerkende processen en ondersteunende processen 62) Geef voor deze mogelijkheden aan wat de overwegingen zijn om tot plaatsing van die activiteiten in een (intern of extern) SSC zijn en welke voor en nadelen u daarbij ziet. Beschrijf ook welke hindernissen u verwacht bij plaatsing van die activiteiten in een SSC. Netwerkorganisaties Naast Shared Services Centers kunnen strategische samenwerkingsverbanden ook leiden tot netwerkorganisaties. Dit zijn organisaties die met zowel horizontale als verticale samenwerkingsverbanden samengestelde producten en diensten leveren, die voorzien in specifieke klantbehoeften. Samenwerkingsverbanden in een waardeketen bestaan natuurlijk al veel langer, maar netwerkorganisaties hebben ook horizontale verbanden, bijvoorbeeld bij het verzorgen van een complete vakantie, met vliegreis, hotel, vervoer en amusement. Lees het artikel Globalisering en lokale aanpassingen nopen tot netwerkorganisatie van Sandor Brouwer en Henk Volberda en het artikel De toekomst van de netwerkonderneming van Remo Häcki en Julian Lighton. 63) Geef mede op basis van uw antwoorden op vragen 23 en 24 van dit onderdeel of u vindt dat uw organisatie een netwerkorganisatie is. Beargumenteer uw antwoord. 64) Beschrijf in welke mate bij uw organisatie dan sprake is van decentralisatie, deconcentratie, binding en internalisatie. Geef ook de voor en nadelen hiervan weer. 65) Vindt u op basis van deze situatie dat uw organisatie verder moet gaan in de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie? Beargumenteer uw antwoord. Geef ook aan welke acties uw organisatie daartoe zal moeten ondernemen. Leiderschap Lees het artikel De topman-cultus voorbij: institutioneel leiderschap opbouwen van Bruce Pasternack, Thomas Williams en Paul Anderson. De auteurs beweren in dit artikel dat uit het succes van tal van ondernemingen blijkt dat leiderschap geen solistisch optreden van een charismatisch topmanager hoeft te zijn. Leiderschap kan daarentegen een institutionele capaciteit zijn, dat kan worden ontwikkeld, gekweekt en versterkt door middel van een doelgerichte inspanning. Hoewel hun voorbeelden in sommige gevallen nu in een ander daglicht staan (bijvoorbeeld Enron) zijn de door hun genoemde twaalf succesbepalende systemen zeker interessant. 66) Geef vijf namen van (inter)nationale topmannen die eind jaren 90 zeer dominant aanwezig waren en één werden gesteld met hun bedrijf. Geef voor deze vijf aan door wie ze opgevolgd werden en in hoeverre het profiel van deze topmanagers afwijkt van die van hun voorgangers. Welke conclusies trekt u hieruit? 67) Beschrijf het profiel van de topmanager van uw bedrijf. In hoeverre is bij deze persoon sprake van charismatisch leiderschap? Indien hier sprake van is, analyseer dan op welke wijze dit de strategie van uw organisatie de laatste 3 tot
Instrumenten 18 5 jaar heeft beïnvloed. Indien hier geen sprake van is, op welke wijze is er dan sprake van leiderschap in uw organisatie en hoe heeft dit de strategie van de afgelopen 3 tot 5 jaar beïnvloed? 68) Vermeld aan welke van de twaalf succesbepalende systemen voor institutionalisering van leiderschap binnen uw organisatie de meeste inspanning geleverd wordt. Beschrijf voor deze systemen op welke wijze dit wordt gedaan. Lees het artikel Johnson & Johnson: een raamwerk voor leiderschap van Robert M. Fulmer. In dit artikel beschrijft Fulmer op welke wijze binnen Johnson & Johnson leiderschapsontwikkeling is vormgegeven. 69) Beschrijf in aansluiting op de vorige vraag hoe binnen uw organisatie vorm gegeven wordt aan leiderschapsontwikkeling. 70) Benoem welke van de voor J&J aangegeven grondslagen, doelstellingen en gewenste bedrijfsresultaten ook voor uw organisatie van toepassing zou zijn. Beargumenteer uw antwoorden. Crisismanagement Lees de artikelen Crisismanagement; Tien crisisscenario s en de oplossingen van drs. Heske C. van Eyck van Heslinga en Bent u op een crisis voorbereid? van Ingrid Wallisch. De auteur van het eerste artikel haalt de volgende definitie van een crisis van A. Staal aan: Een crisis is een serieuze bedreiging voor de continuïteit van een onderneming, die het noodzakelijk maakt om, onder tijdsdruk en in een moeilijk in te schatten situatie, essentiële beslissingen te nemen In dit eerste artikel wordt de nadruk gelegd op financiële crisissen, de tien meest voorkomende scenario s die daartoe leiden en de maatregelen die door interim managers genomen kunnen worden om de crisis te bezweren. In het tweede artikel wordt een crisis veel meer benaderd als een (onverwachte) gebeurtenis die een verstoring betekent van de normale gang van zaken, die negatieve gevolgen kan hebben voor de organisatie en één of meer van haar doelgroepen en die een risico kunnen vormen voor de continuïteit van de organisatie. Naast rampen als een explosie of een brand, kan een kritisch artikel volgens deze benadering ook aanleiding vormen tot een crisis. 71) Geef aan welke zienswijze op crisissen binnen uw organisatie bestaat. Bij welke van de twee hiervoor genoemde zienswijzen sluit deze het meeste aan? 72) In het eerste artikel worden tien verschillende scenario s geschetst die kunnen leiden tot een financiële crisis. Welke van die tien scenario s zijn in meer of mindere mate van toepassing op uw eigen organisatie? Kent u binnen uw omgeving of vanuit de algemene pers praktijkvoorbeelden van de genoemde scenario s? 73) Indien u te maken heeft met een financiële crisis of dit recent heeft gehad, beschrijf dan de maatregelen die genomen zijn om deze crisis te bezweren.
Instrumenten 19 Komen deze maatregelen overeen met die in het eerste artikel genoemd zijn bij de verschillende scenario s? Beargumenteer uw antwoorden. 74) Heeft uw bedrijf ook met crisissen te maken gehad zoals wordt bedoeld in het tweede artikel? Geef aan welke gebeurtenissen dit betrof en op welke wijze er gereageerd is. 75) Geef aan de hand van de in het tweede artikel genoemde maatregelen wat er tijdens deze voorgekomen crisissen goed is opgepakt en welke zaken beter gedaan zouden moeten worden. Saneren Lees het artikel Weg met die kaasschaaf van Marjan Bleeker. In aansluiting op de financiële crisis zoals dit hiervoor is behandeld volgt vaak een sanering. Vaak wordt in eerste instantie naar de kaasschaaf gegrepen. Zoals de auteur van het artikel vermeld, helpt dit alleen als er maximaal 10 procent moet worden bezuinigd. Maar wat moet er dan gedaan worden als dit niet voldoende is? De auteur geeft op basis van onderzoek van Berenschot een overzicht van verschillende overlevingsstrategieën bij verschillende bezuinigingspercentages. 76) De auteur rangschikt de te nemen maatregelen onder de noemers Afwentelen, Saneren en Marktbewerking. In hoeverre levert deze driedeling u zicht op extra besparingsmogelijkheden? Beargumenteer uw antwoord. 77) Welke van de genoemde maatregelen zijn bij uw organisatie ook toegepast bij een financiële crisis en in hoeverre komen deze overeen met de gegeven indeling? Vergelijk hierbij ook uw antwoord op vraag 64. 78) Als uw organisatie nu in een financiële crisis zit of zou terecht komen, hoe zou u dit dan aanpakken en waarin verschilt deze aanpak zich van hoe u dit in het verleden zou hebben gedaan? Geef aan waardoor dit verschillend is. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Lees hoofdstuk 1: Maatschappelijk verantwoord ondernemen uit Maatschappelijk ondernemen; theorie, praktijk, instrumenten van Marleen Janssen Groesbeek. De auteur beschrijft in dit hoofdstuk dat er nog steeds veel bedrijven zijn die vinden dat de verantwoordelijkheid voor mens en milieu vooral bij de overheid ligt. De macht van deze overheden neemt echter steeds meer af ten opzichte van grote multinationals. Toch is er steeds meer aandacht voor de vraag of we door continue economische groei onze aarde niet compleet uitputten. Meer en meer bedrijven ondernemen daarom al op vele manieren maatschappelijk. 79) Waar ligt volgens u de grootste verantwoordelijkheid voor het maatschappelijk welzijn, bij de bedrijven of de overheden. Geen minimaal drie argumenten. 80) Op welke wijze is uw eigen organisatie maatschappelijk aan het ondernemen? Vindt u dit voldoende, of moet er volgens u meer veranderen? Geef aan waar zich de belangrijkste aandachtspunten bevinden. 81) Hoe zou u het creëren van meer maatschappelijk besef in uw organisatie willen organiseren? Wie zou hiervoor direct verantwoordelijk moeten zijn?
Instrumenten 20 Subsetactiviteiten 1. Iedere subsetdeelnemer schetst in grove lijnen de ervaring met het toepassen van de in dit onderdeel behandelde instrumenten. 2. Als subsetactiviteit 1 is afgerond, probeer dan vast te stellen wat de verschillen en overeenkomsten tussen uw organisatie en die van de overige deelnemers zijn met betrekking tot de besproken instrumenten. Welke oorzaken hebben de geconstateerde verschillen? 3. Formuleer ter afsluiting: - wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten; - wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde; - welke vragen de subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien. Geef deze tijdig door aan uw set adviser en de docent. Plenaire setbijeenkomst Tijdens deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk of gedurende de subsetactiviteiten naar voren kwamen worden besproken door de docent.
Instrumenten 21 Bibliografie bij het onderdeel Instrumenten S. Douma, Ondernemingsstrategie, Wolters Noordhoff, vierde druk, 2004, paragrafen 1.2, 6.1 en 6.2 en hoofdstukken 5 en 7. Prof.dr. Pieter Klaas Jagersma, Verticale en horizontale synergie in MultiBusiness Multinationals, Holland Management Review, nr. 86, 2002, pp. 8-24. Dr. A.M.M. Vijverberg, Diagnosemodel voor het herontwerp van topstructuren, Organisatie instrumenten, oktober 2002, file: A1350 Jaap May en Mare Straetmans, Succesvolle allianties door het managen van normen & waarden, Holland Management Review, nr. 76, 2001, pp.72-77. Drs. Kim Konings, Kiezen voor delen; kostenbesparing door schaalvoordelen en standaardisatie, Tijdschrift Administratie, nummer 1/2, januari/februari 2003, pp. 12-14. Sandor Brouwer en Henk Volberda, Globalisering en lokale aanpassingen nopen tot netwerkorganisatie, Holland Management Review, nr. 70, 2000, pp. 58-65. Remo Häcki en Julian Lighton, De toekomst van de netwerkonderneming, Holland Management Review, nr. 80, 2001, pp.48-56. Bruce Pasternack, Thomas Williams en Paul Anderson, De topman-cultus voorbij: institutioneel leiderschap opbouwen, Holland Management Review, nummer 78, 2001, pp. 68-79. Robert M. Fulmer, Johnson & Johnson: een raamwerk voor leiderschap, HRM-select, nr. 4, 2001, pp. 92-107. Drs. Heske C. van Eyck van Heslinga, Crisismanagement; Tien crisisscenario s en de oplossingen, Organisatie instrumenten, oktober 2002, file: A1530. Ingrid Wallisch, Bent u op een crisis voorbereid?, Dagelijks Beleid, Tips en Adviezen voor uw werk, november 2001, 20e jaargang, nr. 11. Marjan Bleeker, Weg met de kaasschaaf, Avanta, nr. 9, september 2002, pp. 56-58. Marleen Janssen Groesbeek, Maatschappelijk ondernemen; theorie, praktijk, instrumenten, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam / Antwerpen, 2001.