pag.: 1 van 6 Business en ICT Alignment raakt ook Facility Management Bron: Facility Management, bijlage 2005 Auteur(s): R. Poels & Ph. Van Klaveren Steeds meer ICT-voorzieningen worden infrastructuur, ofwel een gemeenschappelijke voorziening. Hardware, netwerken en middleware (software om systemen aan elkaar te knopen ) bestaan steeds meer uit standaardbouwstenen die onderling uitwisselbaar zijn. De manier waarop werkplekautomatisering wordt ingericht, is per organisatie ook niet meer uniek. Deze beweging is ook op gang gekomen bij de zogenaamde enterprise-systemen, te denken valt dan aan systemen voor financiën, personeel en organisatie, productieplanning of klantafhandeling. ICT ontwikkelt zich geleidelijk tot een soort nutsvoorziening 1. Figuur 1 illustreert dit. Uitgaande van het gegeven dat ICT steeds meer een nutsvoorziening wordt, zal het de facilitaire dienstverlening gaan raken. Dat betekent dat vanuit facility management zicht moet zijn op het krachtenspel tussen het bedrijfsdenken en ICT waarmee zij dan te maken krijgt. In dit artikel wordt met name ingegaan op de kloof tussen business en ICT en hoe die te dichten. Dit krachtenspel wordt ook wel aangeduid als de alignment tussen business en ICT. De onderwerpen en interventies genoemd in dit artikel zijn goed toepasbaar op de alignment tussen business en andere ondersteunende activiteiten. figuur 1: steeds meer ICT wordt infrastructuur Mopperrelatie Het alignment-probleem is niet nieuw 2. De afgelopen jaren hebben vele interventies plaatsgevonden om de alignment te verbeteren. Voorbeelden zijn doorbelasting van de ICT-kosten in voor de gebruikers herkenbare en beïnvloedbare componenten, het aanstellen van CIO s om op het hoogste niveau van de organisatie ICT in het dagelijks beleid te verankeren, het organiseren van een succesvolle samenwerking met passende ondersteunende afspraken en partijen, het afsluiten van SLA s, het centraliseren en standaardiseren van de infrastructuur, het opstellen van een informatiearchitectuur, waarmee een ontwerp wordt gemaakt van de toekomstige informatievoorziening, het opstellen van ICT-Governance rules (richtlijnen voor handelen als het gaat om de inzet van ICT), portfoliomanagement en benchmarking.
pag.: 2 van 6 Ondanks dat er veel geïnvesteerd is in alignment en dat de ICT-organisatie beter is gaan presteren, blijft men tussen business en ICT over en weer verwijten maken. Herkenbaar is waarschijnlijk: ICT is te laat en te duur en vormt een niet te beïnvloeden kostenpost, de business weet niet wat ze wil, de IT ers zijn niet in staat mee te denken over onze business, ze zijn star en inflexibel, de business managers lopen elke hype achterna: hebben ze iets op de beurs gezien moeten wij dit maar even implementeren of die techneuten met hun speeltjes en hobby s, laten ze maar eens bezig gaan met de werkelijke problemen die wij hier hebben als bedrijf. Een deel van de verklaring daarvoor ligt in de perceptie dat hieraan feiten ten grondslag liggen. Wellicht houden we wel van de mopperrelatie? Als het misgaat is het natuurlijk makkelijker om iemand de schuld te geven dan samen op zoek gaan naar de oorzaak en hier lessen uit te trekken. Voor een dergelijke houding zijn twee dominante oorzaken aan te wijzen. (1) Werken aan respect en vertrouwen De tot nu toe gebezigde interventies hebben betrekking op feitelijkheden en ratio. Dit is niet voldoende om de perceptie te veranderen. Er moet gewerkt worden aan respect en vertrouwen. De complexiteit van ICT neemt toe, terwijl in de perceptie van de gebruiker die complexiteit juist afneemt. Met de komst van de pc thuis is de gebruiker in staat om een compleet netwerk te bouwen en met razendsnelle internetverbindingen de meest geavanceerde software te downloaden. Hoe kan het dan dat ze bij de ICT-afdeling zo moeilijk doen? Er is een aantal factoren aan te wijzen die de ICT, en daarmee ook de alignment, moeilijk maken. Zo werken organisaties steeds intensiever samen en gaan steeds meer een onderdeel vormen van netwerkachtige structuren. Dat betekent dat over en weer intensief gegevensuitwisseling moet plaatsvinden. Dit heeft grote consequenties voor de verschillende betrokken systemen en componenten, maar ook voor afspraken met de partners in het netwerk over eigenaarschap en definities van gegevens en interfaces. Daarnaast gaat de technologische vernieuwing steeds sneller. Al heel snel ontstaat nieuwe legacy door nieuwe producten die op de markt komen of doordat leveranciers of producten ophouden te bestaan. Tenslotte wordt de levenscyclus van producten en diensten steeds korter. Dat betekent dat men snel moet kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Even niet alert reageren kan al betekenen dat het marktaandeel fors minder wordt. Kortom: de alignment is niet iets dat op een gegeven moment klaar is, maar meer een continue proces dat aandacht behoeft. Afrekenen met de mopperrelatie Zoals gesteld, zal er vooral gewerkt moeten worden aan vertrouwen. Dat wil overigens niet zeggen dat daarmee de eerder genoemde interventies niet meer relevant zijn. Deze moeten beschouwd worden als een soort hygiënefactor die gewoon op orde moet zijn. Evenals trouwens de dienstverlening van de ICT-afdeling. We zien een aantal interventies om het vertrouwen over en weer te laten toenemen en zo af te rekenen met de mopperrelatie.
pag.: 3 van 6 Leren samenwerken tussen business en ICT Een aantal onderzoekers (Earl 1996, Chan 2002) ziet dat alignment verbeterd kan worden door de band tussen de CIO en de CEO aan te halen. Doel is wederzijds begrip en vertrouwen krijgen waardoor de ondernemingsdoelen maximaal ondersteund worden door ICT en waar ICT-kansen zich vertalen naar kansen voor de onderneming. Als voorbeelden worden genoemd: periodiek overleg, samen ICT-seminairs bezoeken, informele afspraken (eten, golfen) en het organiseren van heidagen om elkaars werelden te verkennen en kansen te signaleren. Dit zou naar ons idee uitgebreid kunnen worden door op meerdere echelons een vergelijkbare relatie te leggen. Een succesvolle toepassing hiervan kwamen wij tegen bij een grote financiële dienstverlener. Hier werd een periodiek informeel overleg georganiseerd zonder een vaste agenda waarbij de deelnemers bestonden uit managers van de business en ICT-managers. Onderwerpen hadden betrekking op zowel inhoud als het proces. Het doel was wederzijds begrip, waarbij het uitdrukkelijk verboden was elkaar de schuld te geven. Dit overleg werd ervaren als een van de belangrijkste bijdragen aan de alignment tussen business en ICT. Als concreet voorbeeld van een mogelijke blinde vlek in het elkaar begrijpen zou bijvoorbeeld het model van Charles Chang (Gartner symposium 2000) gebruikt kunnen worden. Het gaat over manieren van denken. De manier van denken van bestuurders is fundamenteel anders dan de denkwijze van ICT-managers (zie figuur 2). figuur 2: verschillen in manieren van denken Als zich een kans voordoet reageren bestuurders en ICT-managers anders. De bestuurder gaat kijken of hij het iemand toevertrouwt om de kansen verder uit te werken. Pas daarna gaat de bestuurder kijken of hij de oplossing kan begrijpen of doorgronden. Bij de ICTmanager werkt het volledig anders. Omdat hij uiteindelijk verantwoordelijk is voor een goede oplossing, gaat eerst onzekerheden reduceren door een aantal kritische vragen stellen en de mogelijke risico s te schetsen. Pas daarna wordt gekeken naar kansen in de business. Los van het gebezigde jargon komen beide partijen in de eerste fase al niet tot elkaar. De bestuurder wil zekerheid en de ICT-manager somt de mogelijke risico s op. Beiden zullen zich bewust moeten zijn van dit gedrag en zich proberen te verdiepen in elkaars wereld.
pag.: 4 van 6 Samenwerken ís een professioneel domein Doel hiervan is het organiseren van een succesvolle samenwerking met passende ondersteunde afspraken en partijen. Daarnaast zullen de organisatie én de organisatieonderdelen zichzelf de competenties eigen moeten maken voor het aan kunnen gaan van een succesvolle samenwerkingsrelatie. Als je elkaars werelden begrijpt, is het nog niet vanzelfsprekend dat de samenwerking vanzelf gaat. Hierbij moeten bewuste keuzes gemaakt worden over de wijze van samenwerken, de wederzijdse communicatiekanalen en de wijze waarop afspraken afgerekend worden. Een vaak beproefde methode om die samenwerking te oefenen is een spelsimulatie (De Caluwé 2001). Door met elkaar de werkwijze na te spelen in een overzichtelijke situatie kunnen de effecten zichtbaar gemaakt worden van gewenst en ongewenst gedrag. Ook kan men leren waar eventuele bijstellingen noodzakelijk zijn om tot het gewenste resultaat te komen. Focus op de externe klant Veel ICT-afdelingen beschouwen de gebruikers van de systemen als de klant waarvoor ze werken. Dit is prima als ICT sec een ondersteunende rol heeft en de onderneming bijna geheel op zichzelf staat en nauwelijks informatie deelt met anderen. De vraag is dan overigens legitiem of het dan wel noodzakelijk is om de ICT in eigen huis te houden. Als de organisatie steeds meer een onderdeel gaat worden van een netwerk van organisaties en ook externe klanten gebruik maken van de systemen van de organisatie, zal de focus verlegd moeten worden. Wanner ICT ook een belangrijke factor is in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, dan is een interne klantfocus een ontkenning van deze rol. Een ICT-afdeling met een focus op de interne klant kan dan per definitie niet beschouwd worden als een partner die meedenkt over de markt en de externe klant. (2) Bestuurders denken anders dan ICT-managers Kortom: met een focus op de interne klant wordt in veel gevallen het belang van ICT onderschat. Die interne gerichtheid kan leiden tot het bevechten van elkaars (interne) gelijk (Poels, van Veen 2003). Het gaat er echter om elkaar, de business én de ICT- functie, in een betere positie te brengen op de markt. Figuur 3 illustreert de relatie tussen de business- en de ICT-functie geïllustreerd. In figuur 3 is tevens aangegeven hoe de rollen verdeeld moeten zijn. De business legitimeert de inzet van ICT (via business cases), stuurt aan en richt de eigen organisatie in. De ICT-functie stelt unieke oplossingen met standaardbouwstenen samen en levert diensten op maat.
pag.: 5 van 6 figuur 3: externe oriëntatie is cruciaal Klanten focus op dezelfde klant elkaar in een betere positie brengen Rollen business opstellen van business cases uitvoeren van projecten inrichten van processen Klanten Klanten Rollen ICT-functie ontwikkelen van unieke oplossingen met standaardbouwstenen verlenen van diensten op maat Management development Als het gaat om de ontwikkeling van managers in de organisatie is het goed voor het wederzijds begrip om als potential of trainee van beide kanten geproefd te hebben (Patti Paririe, 1995, Caldow, 1995). Wederzijds begrip geldt voor het individu, maar ook voor de uitstraling van dit individu naar de omgeving. Naast een wederzijds begrip ontstaat er op deze manier ook een informeel netwerk waarin men elkaar weet te vinden voor specifieke vraagstukken. Randvoorwaarde om op deze manier met ontwikkeling van mensen om te gaan is natuurlijk dat de arbeidsvoorwaarden gelijk zijn en dat er geen blokkades opgeworpen worden om te kunnen terugkeren naar het business- of ICT-domein. Risico van deze aanpak is dat men niet rolvast is in de nieuwe rol. Bijvoorbeeld een ex-ict-er denkt te weten hoe de ICToplossing eruit ziet of een ex-business medewerker meent te weten hoe een specifiek business proces het best ondersteund kan worden. Belonen teamprestaties Ook in de beloning kunnen prikkels ingebouwd worden om te werken aan alignment. Een beloning die puur gericht is op het individuele ambacht draagt niet bij tot het gewenste gedrag. Een mogelijkheid is om een deel van de beloning af te laten hangen van het succes van de teamprestatie die business en ICT leveren (Taylor-Cummings 1997). Een minder vergaande beloning kan ook zijn het uitreiken van Awards voor een in gezamenlijkheid ontwikkeld product of dienst (Cummings & Worley (1997). Van twee- naar driedimensionaal denken De meeste ICT-ers denken twee dimensionaal: er zijn problemen en er zijn oplossingen. Het is zaak deze twee bij elkaar te brengen. De derde dimensie wordt vaak over het hoofd gezien: draagvlak voor de oplossing. Dat betekent dat het domein waarin de partijen elkaar kunnen vinden een stuk kleiner wordt. Het domein waarin de partijen elkaar kunnen vinden, kan vergroot worden door meer oplossingen te bedenken (vaak gekozen strategie), maar ook door draagvlak te vergroten (steeds vaker toegepast). Een andere mogelijkheid is juist de problemen te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door de verschillende stakeholders te laten zien dat ze een probleem hebben dat opgelost moet worden. De landelijke politiek kan hiervoor een aardige inspiratiebron zijn.
pag.: 6 van 6 Samenvattend Samenvattend kan worden gesteld dat een aardig traject is afgelegd op weg naar een betere alignment tussen business en ICT. Met name aan de zachte mensgerichte kant is nog winst te behalen en kan de mopperrelatie uitmonden in een open en respectvol partnerschap. Door weet te hebben van deze relatie en de mogelijke interventies kan facility management zich voorbereiden op de gesignaleerde ontwikkeling van ICT-functies tot steeds gemeenschappelijkere nutsvoorziening binnen en tussen organisaties. Noten: (1) Carr, Nicholas G. (2003). IT doesn t matter. Harvard Business Review, mei, pp. 41-49. (2) Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignement: levering information echnology for transforming organizations. IBM System Journal, Vol. 32, No 1, pp. 4-16. (3) Onder interventie verstaan Léon de Caluwé en Hans Vermaak een (serie) geplande veranderingsactiviteit(en) die erop gericht is/zijn de BITa te vergroten (Caluwé, 1999).