ING Economisch Bureau Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties. Extra focus op bedrijfslasten

ING Economisch Bureau Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties Extra focus op bedrijfslasten

Colofon Auteur Maurice van Sante ING Economisch Bureau maurice.van.sante@ing.nl Redactieraad Jan van der Doelen Ceel Elemans Alex Kuiper Marcel Peek ING Sector management ING Sector management ING Sector management ING Economisch Bureau 2

Inhoudsopgave Inleiding & voorwoord 4 Samenvatting 5 1. Vergelijking met commerciële beleggers 7 2. Fusies en schaalgrootte 10 2.1. Het effect van fusies 11 2.2. Optimale grootte van corporaties 12 3. Efficiëntere organisatievorm 13 3.1. 3-kamermodel 14 3.2. Regiecorporatie 16 3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm 17 5. Benchmarken 32 5.1. Bijsturen door vergelijken 33 5.2. CBC benchmark 34 6. Conclusie 35 Bijlage 37 Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten 37 Bronnen 38 4. Besparen op bedrijfslasten 18 4.1. Verdeling bedrijfslasten 19 4.1.1. Personeelslasten 20 4.1.2. Besparen op de personeelslasten 21 4.2. Onderhoudskosten 23 4.3. Automatiseringskosten 26 4.4. Overige kosten 28 4.5. Overzicht kostenreductie 31 3

Inleiding & voorwoord Slimmer besparen op bedrijfslasten ten behoeve van een duurzaam stelsel Woningcorporaties staan de komende jaren voor enorme uitdagingen. De Novelle en de uitkomsten van de parlementaire enquête bevestigen dat eens temeer. Misschien wel dankzij de verhuurderheffing zijn de corporaties al actiever gaan sturen op hun investeringen en op de beheersing van hun bedrijfslasten. Aan de financiële druk liggen veel factoren ten grondslag die corporaties slecht kunnen beïnvloeden, zoals de economie, de markt en het beleid van de overheid. Naast het wel of juist niet nemen van investeringsbeslissingen, kunnen corporaties nog effectiever sturen op hun bedrijfslasten. Het is de kunst ervoor te zorgen dat huurders daar geen hinder van ondervinden. Op die manier stel je de huurder echt centraal. In deze themavisie gaan we in op de beheersing van bedrijfslasten. We kijken niet alleen naar de personele lasten maar juist naar de overige bedrijfslasten die een belangrijke rol spelen. Zijn de basisprocessen doelmatig en kostenefficiënt ingericht? Zijn er slimme ICT oplossingen beschikbaar die evident leiden tot besparingen? Mooie voorbeelden vind ik bijvoorbeeld de ReparatieApp en het tranformatieproject van kantoor tot woning van Jutphaas Wonen. Door slimme ICT oplossingen en een andere manier van aansturen en eisen stellen worden aantoonbare kostenbesparingen mogelijk bij een hogere huurderstevredenheid: dat is win win voor alle partijen. Maar ook het volledig gedigitaliseerde proces voor alle woonzaken bij studentenhuisvester DUWO wil ik niet onvermeld laten. Als dit opschaalbaar zou zijn naar de hele sector, zou dat een enorme boost geven aan het verder verlagen van de bedrijfslasten. De huurder ervaart tegelijkertijd een betere dienstverlening. Kortom, een blik in de keuken van concrete initiatieven en van voorbeelden van samenwerking met ketenpartners die positief bijdragen aan een verdere structurele besparing op de bedrijfslasten. De onlangs gepubliceerde corporatiebenchmark van Aedes over de bedrijfslasten en het huurdersoordeel is een uitstekend instrument om de transparantie van de sector op een hoger niveau te tillen. Bijna 80% van de corporaties heeft meegewerkt aan deze benchmark. De benchmark die een voortzetting van de daling van de bedrijfslasten met 2,4% zichtbaar maakt, zal gezonde competitie op dit vlak aanmoedigen en leiden tot het delen van best practices. Daar wordt de sector in haar totaliteit alleen maar beter van. Ik wens u veel leesplezier. Ceel Elemans Sectormanager Public Sector ING Nederland ceel.elemans@ing.nl 06 54 78 82 83 4

Samenvatting Corporaties kunnen kosten besparen door bedrijfsprocessen nog slimmer en efficiënter in te richten. Door digitalisering kunnen de kosten dalen en kan de klanttevredenheid ook verbeteren. Door lagere bedrijfslasten houden corporaties meer geld over voor hun kerntaak. Bij iedere taak die corporaties uitvoeren moeten zij zich afvragen of uitbesteden efficiënter is. Effectief en slim aanbesteden door een gerichte uitvraag in plaats van een uitgebreid bestek bespaart kosten en stimuleert innovatie. Voor een efficiënt werkende corporatie is het belangrijk om te beschikken over normen en standaarden. Naast interne stuurmiddelen is het belangrijk ook extern te vergelijken op basis van benchmarking zodat zicht op verbeterpunten verder toeneemt. Bedrijfslasten dalen al Woningcorporaties maken werk van het verlagen van hun bedrijfslasten. De afgelopen jaren zijn deze zichtbaar teruglopen. Bij commerciële woningbeleggers liggen de kostenniveaus echter nog lager. Enerzijds komt dit door andere definities; anderzijds hebben corporaties een (extra) maatschappelijke opgave in te vullen door te investeren in leefbare wijken. Efficiency én betere klantbeleving gaan hand in hand Het streven naar een efficiëntere organisatie (lean) is mogelijk in combinatie met een betere klantrelatie. De huurder ervaart een klantgedreven organisatie waarbij processen efficiënter en toegankelijker verlopen. Ook de klantbeleving verbetert hierdoor. Het bijvoorbeeld voorkomen van dubbele invoer van gegevens in verschillende systemen is efficiënter maar voorkomt ook fouten waardoor de klanttevredenheid toeneemt. Huurders zijn daarbij al veel verder dan corporaties vaak denken. Zo hebben de meeste huurders een smartphone en communiceren daarmee graag met hun corporatie. Inzichtelijke maatschappelijke taak Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie leidt tot beter inzicht in de bedrijfslasten. De traditionele corporatie kenmerkt zich als een organisatie met drie verschillende rollen: verhuren, beleggen en een maatschappelijke taak. Bij veel corporaties loopt deze maatschappelijke taak nu door het gehele bedrijfsproces heen en daarom is het onduidelijk wat deze taak nu eigenlijk kost en oplevert. Het uit elkaar trekken van deze rollen leidt tot meer transparantie, inzicht in benutting van het maatschappelijk budget en besparingsmogelijkheden. Grote corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten Gefuseerde corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten. Doordat de organisatie groter en complexer wordt, ontstaan er meer tussenlagen waardoor de kosten vaak juist stijgen. Ook grote corporaties hebben relatief geen lagere bedrijfslasten dan kleinere corporaties. Uitbesteding leidt vaak tot betere kwaliteit en lagere kosten Door werkzaamheden uit te besteden, kan een corporatie gebruik maken van de tucht van de markt. Het concurrentiemechanisme kan er voor zorgen dat de kwaliteit van de dienstverlening naar de huurder verbetert en ook de kostprijs daalt. Om optimaal te profiteren van marktwerking, kan meer efficiency en meer doelmatigheid gerealiseerd worden, als er gewerkt wordt op basis van een gericht uitvraag document in plaats van een complex bestekdocument. Zo kan de opdrachtnemer zelf invullen hoe de opdracht precies uitgevoerd wordt. Dit stimuleert innovatie bij de bedrijven die mee doen aan de aanbesteding. 5

Samenvatting (vervolg) Afname personeel zet door De bedrijfslasten van corporaties bestaan voor meer dan de helft uit personeelslasten. Deels kan dit verklaard worden door de relatief dure CAO en de gemiddeld hoge leeftijd van het personeel. Bijna de helft is ouder dan 45 jaar en het gemiddelde ligt hiermee veel hoger dan in het bedrijfsleven en bij de overheid. Corporaties besparen inmiddels op de personeelskosten en de verwachting is dat de komende jaren het aantal arbeidsplaatsen nog flink zal dalen. Verbeterpunten vinden door meer benchmarking Voor een doelgerichte corporatie is het uiteindelijk belangrijk om te beschikken over normen en standaarden waartegen de prestaties van de eigen organisatie worden afgezet. Naast interne stuurmiddelen kan ook ten opzichte van andere corporaties worden gemeten door middel van verdere benchmarking. Een benchmark kan juist effectief werken bij woningcorporaties omdat er in de corporatiewereld geen marktwerking is waardoor instellingen niet met elkaar concurreren en elkaar niet scherp houden. Een benchmark zorgt voor competitieve elementen. Zo kunnen corporaties duidelijk zien waar ze goed in zijn en wat ze juist kunnen verbeteren. Belangrijk blijft daarbij dat er gestuurd wordt op beïnvloedbare kosten en dat alleen deze kostencomponenten met elkaar vergeleken worden. Het recente benchmark rapport van Aedes is daar juist van uit gegaan. Een benchmark zorgt daarbij ook voor transparantie binnen de sector en corporaties geven zo inzicht over hun prestaties aan de maatschappij. Het Corporatie Benchmark Centrum van Aedes zal gaan voorzien in een steeds belangrijkere behoefte. Cruciaal is dat het CBC voor alle relevante spelers in de sector volledig toegankelijk wordt. Nu zijn de CBC benchmark data nog maar slechts gedeeltelijk openbaar. 6

Hoofdstuk 1. Vergelijking met commerciële beleggers Vergelijking met commerciële beleggers 7

1 Vergelijking met commerciële beleggers Vergelijking met commerciële beleggers Exploitatiekosten dalen sinds 2010 In de periode 2005-2009 stegen de exploitatiekosten bij woningcorporaties nog jaarlijks met ruim 4% ten opzichte van 1,4% bij commerciële beleggers (figuur 1). Sinds 2010 zijn corporaties duidelijk op de kostenontwikkeling gaan letten. De stagnerende woningmarkt en de invoering van de verhuurderheffing zorgden er voor dat corporaties zich moesten gaan bezinnen op hun bedrijfslasten. In de periode 2010-2013 daalden de exploitatiekosten bij corporaties terwijl commerciële beleggers wel een lichte stijging lieten zien. Door onder andere deze reeds gerealiseerde kostendaling en een toenemende aandacht voor de Novelle is de focus op kostenbeheersing het afgelopen jaar wel weer afgenomen (figuur 2). Hogere kosten bij corporaties Het kostenniveau van corporaties ligt al jaren flink boven dat van commerciële woningbeleggers. Zo waren de gemiddelde exploitatiekosten in de jaren 2010-2013 van corporaties volgens de IPD bij corporaties 36,80 per m 2 ten opzichte van 21,30 per m 2 bij commerciële beleggers (figuur 3). Corporaties hebben onder andere meer personeel in dienst. Deze hogere kostenniveaus bij corporaties zijn deels te verklaren vanuit de doelstelling van corporaties. Zo maken corporaties ook maatschappelijke kosten voor de leefbaarheid in de buurt. Om deze kosten goed inzichtelijk te krijgen en een vergelijking mogelijk te maken met commerciële beleggers wordt in het volgende hoofdstuk het 3-kamermodel besproken waarbij de verschillende rollen van een corporatie uit elkaar gehaald worden. Figuur 1 Exploitatiekosten in per m 2, 2005-2013 35 30 25 20 15 10 5 0 Exploitatiekosten veel hoger bij corporaties 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Figuur 2 % corporaties dat kostenbeheersing één van de drie belangrijkste thema s vindt 50% IPD Vastgoedbeleggers 45% IPD Corporaties Afnemende 40% interesse voor kostenbeheersing 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% IPD Corporaties IPD Vastgoedbeleggers 0% 2011 2012 2013 2014 Bron: IPD Bron: Finance Ideas 8

1 Vergelijking met commerciële beleggers Vergelijking met commerciële beleggers (vervolg) Vooral hogere onderhoudskosten door andere boekhoudregels Corporaties maken vooral hoge onderhoudskosten en beheerkosten. Bij corporaties zijn deze gemiddeld 20,40 en 10,70. Bij commerciële beleggers zijn deze met respectievelijk 10,70 en 2,20 veel lager per m 2. Deels kan dit komen doordat corporaties mutatieonderhoud bij de onderhoudskosten optellen terwijl commerciële beleggers deze kosten vaak als investeringen boeken. Ook communicatiekosten en kosten voor directievoering vallen bij de commerciële beleggers vaak in de holding en worden daardoor niet toegerekend aan de exploitatiekosten. Corporatiewoning minder oud dan particuliere huurwoning De woningvoorraad van corporaties is minder oud dan van particuliere beleggers. Bij corporaties bestaat het woningbestand voor ruim de helft uit woningen van voor 1975. Bij particuliere beleggers is dit bijna 70% (figuur 4). Corporaties hebben vooral relatief weinig hele oude woningen van voor 1945. Het aandeel hiervan is ongeveer 10%. Bijna 40% van de particulier verhuurde woningen zijn gebouwd voor de oorlog. Vooral deze oudere woningen hebben hoge onderhoudskosten. De relatief nieuwe voorraad van corporaties zou daarom ook tot lagere onderhoudskosten kunnen leiden. Figuur 3 Exploitatiekosten in per m 2, 2013 Figuur 4 Bouwperiode woningen als percentage van de woningvoorraad 40 100% 30 90% 80% 20 10 Onderhoudskosten bij corporaties veel hoger 70% 60% 50% 40% Woningvoorraad corporaties relatief jong 0 Corporaties IPD Vastgoedbeleggers 30% 20% Vaste kosten Onderhoudskosten Beheerkosten Verhuurkosten Overige kosten 10% 0% <1906 Corporaties <1945 Particulier <1960 <1975 <1990 <2000 2012 Bron: IPD Bron CBS, bewerkt door ING Economisch Bureau 9

Hoofdstuk 2. Fusies en schaalgrootte Het effect van fusies Optimale grootte van corporaties 10

2 Fusies en schaalgrootte 2.1. Het effect van fusies Fusies om bedrijfslasten te verlagen Door fusies is het aantal corporaties de afgelopen jaren flink afgenomen. Eind jaren 90 en in het begin van deze eeuw was er een grote fusiegolf van jaarlijks meer dan 20. Eén van de beweegredenen voor fusies is vaak het behalen van schaalvoordelen waardoor corporaties beter en efficiënter kunnen presteren. Dit is ook een criterium van de minister bij het goedkeuren van een fusie. Bij de recente fusie tussen woonstichting Urmond en Wonen Limburg worden ook kostenvoordelen als een belangrijke beweegreden genoemd. Figuur 5 Variabele bedrijfslasten per woongelegenheid x 1.000, 2000-2010 4,0 3,5 3,0 2,5 Bedrijfslasten bij gefuseerde corporaties hoger Variabele bedrijfslasten niet lager na fusie Uit onderzoek van het Planbureau van de Leefomgeving blijkt echter dat gefuseerde corporaties helemaal géén lagere bedrijfslasten hebben. Doordat de organisatie groter wordt, ontstaan er bijvoorbeeld meer tussenlagen in het middenmanagement waardoor de kosten juist weer stijgen. Corporaties die meerdere keren fuseren hebben zelfs nog hogere kosten (figuur 5). Deels kan dit komen doordat de fusie in beginsel extra kosten met zich mee brengt en pas later voordeel gaat opleveren. Ook blijkt het dat vooral corporaties met hoge variabele kosten fuseren, misschien wel juist met de reden om deze door middel van de fusie naar beneden te krijgen. De hogere kosten van fusiecorporaties worden zo verklaard door hogere kostenniveaus bij het begin van de fusie. Het lijkt er echter op dat fusies de bedrijfslasten niet extra naar beneden brengen. 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 2000 2002 2004 2006 2008 Niet-gefuseerd Eénmaal gefuseerd Meerdere malen gefuseerd Bron: Planbureau voor de leefomgeving, bewerking ING Economisch Bureau 2010 Maar fusies kunnen nog steeds zinvol zijn Dit betekent niet dat fusies niet doeltreffend zijn. Bij fusies draait het vaak niet alleen om het verlagen van de bedrijfslasten. Ook outputfactoren, dienstverlening, kwaliteit en de invulling van de volkshuisvestelijke opgave kunnen een rol spelen. Zoals het beter kunnen toekennen van woningen aan de doelgroep, sterkere projectontwikkelingspositie en een minder versnipperd woningbezit van corporaties waardoor beter ingespeeld kan worden op de vraag 1. 1 De Novelle geeft gemeenten de mogelijkheid om de omvang van een corporatie te gaan bepalen als zij van mening zijn dat de huidige omvang van de corporatie te groot is voor de regionale woningmarkt. 11

2 Fusies en schaalgrootte 2.2. Optimale grootte van corporaties Grote spreiding van netto bedrijfslasten Op het niveau van individuele corporaties lopen de netto bedrijfslasten 2 ver uiteen van circa 500 per woning tot ruim 2.000 per verhuurde woning. De grootste spreiding is te zien bij kleinere corporaties tot zo n 10.000 woningen in bezit. Bij grotere corporaties is de bandbreedte kleiner en schommelen de bedrijfslasten tussen de 1.000 en 2.000. Ook na correctie op leefbaarheidsinvesteringen blijft de spreiding groot. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Zo kan er sprake zijn van incidentele kosten, andere toerekeningssystematiek, andere opvatting over het takenpakket van de corporatie of uiteraard ook verschillen in efficiency van de activiteiten. Optimale grootte bestaat niet De puntenwolk in figuur 6 laat zien dat er geen relatie bestaat tussen het aantal woningen dat een corporatie bezit en de netto bedrijfslasten. Er is daarbij eerder een positieve relatie zoals de trendlijn aangeeft waarbij dus een grotere omvang van corporaties hogere bedrijfslasten met zich meebrengt. Recent onderzoek van COELO (Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden) toont aan dat bij corporaties met meer dan 2.500 woningen er juist schaalnadelen gaan optreden. Geconcludeerd kan uiteindelijk worden dat de grootte van corporaties er niet toe doet om de bedrijfslasten per verhuurde woning naar beneden te brengen. Grote corporaties hebben eerder juist hogere bedrijfslasten. Fusies lijken dan ook niet geschikt om door schaalvoordelen het kostenniveau van een corporatie naar beneden te halen. Dit sluit aan bij de visie van Aedes dat er geen optimale schaalgrootte van corporaties bestaat. Kostenbesparingen zullen op een andere manier behaald moeten worden dan door schaalvoordelen. Hier gaat het volgende hoofdstuk op in. Figuur 6 Spreiding van corporaties netto bedrijfslasten per woning, 2012 2.500 2.000 1.500 1.000 500 Bron: CFV, bewerking ING Economisch Bureau 0 Géén schaalvoordelen bij corporaties 10 100 1.000 10.000 100.000 2 Zie blz. 37 12

Hoofdstuk 3. Efficiëntere organisatievorm 3-kamermodel Regiecorporatie Conclusie efficiëntere organisatievorm 13

3 Efficiëntere organisatievorm 3.1. 3-kamermodel Figuur 7 3-kamer model ORTEC Bron: Ortec Huurkorting en extra beheer en onderhoud Aanpassen organisatiemodel Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie kan leiden tot beter inzicht en verlaging van het algemene kostenniveau bij corporaties. De traditionele corporatie kenmerkt zich nu nog vaak als een organisatie die een groot deel van de bedrijfskolom bedient. Zo zijn corporaties betrokken bij het financieren, bouwen, verhuren en beheren tot en met de sloop toe. In het splitsen van activiteiten en het richten op de kerntaken liggen mogelijkheden om de efficiëntie te verbeteren. Hieronder worden twee veel besproken alternatieve organisatievormen besproken die corporaties efficiënter kunnen maken. De belangrijkste is het 3-kamermodel en wordt als eerste besproken. De uitdaging daarbij is om beter te kunnen meten en maatschappelijke kosten te verantwoorden. Maatschappelijke kamer Dividend Vermogen Maatschappelijk budget Vastgoedkamer Vermogenskamer Opsplitsen van verschillende rollen Het driekamermodel is een door ORTEC ontwikkeld strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het model moet de efficiëntie en effectiviteit verbeteren en financiële continuïteit beter garanderen. Bij veel corporaties loopt de maatschappelijke rol en de vastgoedrol door elkaar heen. Het uit elkaar trekken van de verschillende rollen van corporaties in drie kamers leidt tot meer transparantie en een duidelijkere structuur (figuur 7). Er komt inzicht in het maatschappelijke budget, de gemaakte kosten en het rendement van het vastgoed. De volgende rollen worden daarbij onderscheiden: Maatschappelijke kamer -> maatschappelijke waarde toevoegen Het doel van de Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijke activiteiten. Hiervoor krijgt de Maatschappelijke kamer een jaarlijks budget van de Vermogenskamer. Dit kan ingezet worden voor bijvoorbeeld huurkorting, extra beheer, onderhoud en leefbaarheid. Door het inzichtelijk maken van de verdeling van het beschikbare budget wordt de maatschappelijke taak transparant en kan de efficiency en effectiviteit verhoogd worden. Vastgoedkamer -> rendement maken op vastgoed De taak van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De Vastgoedkamer streeft naar een marktconform direct (huur) en indirect (waardestijging) rendement. Het rendement leent zich goed voor een vergelijking met andere corporaties. De Maatschappelijke kamer kan daarbij huurkortingen of extra beheer financieren en daarmee een bijdrage aan het directe rendement leveren. De Vastgoedkamer keert het rendement (directe en het gerealiseerde indirecte rendement) als dividend uit aan de Vermogenskamer. 14

3 Efficiëntere organisatievorm 3.1. 3-kamermodel (vervolg) Vermogenskamer -> zorgen voor financiële continuïteit De Vermogenskamer zorgt voor de financiële continuïteit. Dit gebeurt primair door te sturen op de gewenste ontwikkeling van de kasstromen en het eigen vermogen. De omvang van het eigen vermogen wordt bepaald op basis van marktwaarde van het vastgoed van de corporatie. De Vermogenskamer ontvangt dividend van de Vastgoedkamer en betaalt hiermee de rentelasten over het vreemd vermogen. De winst kan bestemd worden als maatschappelijk budget voor de maatschappelijke kamer en groei van het eigen vermogen. Keuzes inzichtelijk maken De doelen van bovenstaande kamers kunnen tegengestelde belangen hebben. Door deze duidelijk te maken, kan een corporatie beleidskeuzes juist goed onderbouwen. Het model draagt zo bij aan de effectiviteit van de organisatie door duidelijke keuzes te maken bij de maatschappelijke uitgaven. Het driekamermodel geeft daarbij de mogelijkheid om te bewijzen dat de vastgoedprestaties de vergelijking met de commerciële sector aankunnen. Als dat nog niet zo is geeft het model inzicht en transparantie om hier naar toe te werken. Hoe er met dat inzicht concreet op de bedrijfslasten bespaard kan worden, wordt in het volgende hoofdstuk besproken. 15

3 Efficiëntere organisatievorm 3.2. Regiecorporatie Bijna alles uitbesteden Bij de regiecorporatie heeft de corporatie de woningen in bezit, maar besteedt de verhuur,- bouw- en onderhoudsprocessen uit aan marktpartijen, die voldoen aan de prijs- en kwaliteitseisen. Door efficiënte inkoop van deze diensten kan de regiecorporatie de verhouding tussen kosten en kwaliteit beter beheersen en behoudt focus op haar kernactiviteit; bouwen en verhuren van goede en betaalbare woningen. Figuur 8 Van traditionele corporatie naar regiecorporatie Regie voeren is anders dan uitbesteden In de regiecorporatie worden alleen de vermogensverschaffing en beleggingsfunctie door de corporatie zelf uitgevoerd. Alle andere taken worden uitbesteed. Bij regievoeren worden taken uitbesteed aan een ander bedrijf op basis van resultaatafspraken. Er wordt dus niet afgerekend per uur maar er worden afspraken gemaakt over de uit te voeren diensten en waar die aan moeten voldoen (figuur 8). Simpel gezegd: je geeft aan wat je wilt bereiken, binnen welke kaders en je stuurt op de uitvoering door anderen 3. Aanbesteding van de opdrachten gaat via een programma van eisen (PvE). Hoe de opdrachtnemer de opdracht precies uitvoert mag hij zelf weten, zolang maar aan de eisen voldaan worden. Dit stimuleert de innovatie bij partijen die mee doen aan de aanbesteding. Output Afrekenen op: Uren Intern uitbesteden Traditioneel Regie voeren Extern uitbesteden Zelf Klantrelatie: Ander Marktwerking en specialisatie bevorderen De regiecorporatie wordt opdrachtgever van de verschillende functies die zij nu vaak zelf uitvoert. Het voordeel is gestoeld op de gedachte dat het beperken van de taken in de bedrijfskolom van een organisatie goed is vanwege specialisatie. Zo kan een bouwbedrijf zich volledig richten op onderhoud van woningen, dit uitvoeren voor meerdere opdrachtgevers (corporaties) en zo zijn processen optimaliseren en deze diensten goedkoper leveren aan de corporatie dan een eigen onderhoudsdienst. Ook kan het concurrentiemechanisme van de markt er voor zorgen dat de geboden kwaliteit verbetert en de prijzen dalen 4. Bron: Oranjewoud, bewerkt door ING Economisch Bureau 3 Bron: Oranjewoud 4 Bron: Regiecorporatie (versie 2.0) Naar een doelmatige maatschappelijke verhuurder. 16

3 Efficiëntere organisatievorm 3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm Een combinatie van driekamermodel en regiecorporatie Een verandering van het organisatiemodel van corporaties kan leiden tot lagere kostenniveaus. Om dit te bereiken kunnen corporaties overwegen om hun bedrijfsvoering inzichtelijker en transparanter te maken. Zo komen de bedrijfslasten beter in beeld en is het eenvoudiger de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Het hiervoor beschreven driekamermodel kan hierbij helpen om de verschillende rollen van een corporatie uiteen te trekken en voor een duidelijkere structuur te zorgen. Daarbij kunnen corporaties dan bepalen welke taken zij zelf willen blijven uitvoeren en welke taken efficiënter en dus goedkoper en beter uitbesteed kunnen worden. Uiteraard hoeft niet alles uitbesteed te worden zoals bij de regiecorporatie. Een duidelijke afweging van zelf doen of uitbesteden is echter wel het overwegen waard. 17

Hoofdstuk 4. Besparen op bedrijfslasten Verdeling bedrijfslasten Onderhoudskosten Automatiseringskosten Overige kosten Overzicht kostenreducties 18

4 Besparen op bedrijfslasten 4.1. Verdeling bedrijfslasten Verschillende soorten kosten De helft van de bedrijfslasten bij corporaties wordt opgeslokt door de (overige) personeelskosten (figuur 9). De zakelijke lasten vormen de tweede kostenpost. Hieronder vallen OZB-lasten, riool- en watersysteemheffing en verzekeringen. Andere grote kostenposten zijn de algemene kosten (bijv. accountants en fiscaal advies). In dit hoofdstuk zullen we alle verschillende bedrijfslasten bespreken en de mogelijkheden om hierop te besparen 5. Box: Studentenhuisvesters hebben lage bedrijfslasten Onder de corporaties met de lage bedrijfslasten bevinden zich verschillende studentenhuisvesters zoals DUWO en Stichting Studenten Huisvesting*. Enerzijds zorgen de gedeelde voorzieningen en de relatief kleine wooneenheden uiteraard voor lage onderhoudskosten. Anderzijds is bij studenten het aantal mutaties veel hoger. Om de mutatiekosten toch laag te houden kan bij de studentenhuisvester DUWO, de corporatie met de laagste bedrijfslasten, een student zijn woonzaken volledig digitaal afhandelen. Huurders hoeven niet naar een kantoor van DUWO. Ze kunnen hun huurcontract digitaal ondertekenen via een veilig systeem. Studenten die een woning huren, kunnen ook alle verdere zaken digitaal regelen. Hierdoor zijn de bedrijfslasten laag maar verbetert ook de dienstverlening. * Zij scoren in de top 3 van corporaties met de laagste bedrijfslasten in 2012 bij het CFV. De data van deze twee corporaties zijn echter niet openbaar gemaakt bij de Aedes-Benchmark 2014. 5 De in dit hoofdstuk gebruikte definities wijken af van de eerder gebruikte definitie van de bedrijfslasten. Hierdoor kunnen ook grote verschillen ontstaan bij vergelijkingen. Een uitsplitsing van de verschillende gebruikte definities is te vinden in de bijlage. Figuur 9 Verdeling bedrijfslasten corporaties, 2007-2014* 12% 9% 6% 4% 1% 18% 7% * Het gaat hier om de overhead waar onderhoudslasten en financieringskosten geen onderdeel vanuit maken. De personeelslasten met betrekking tot onderhoud maken wel deel uit van de categorie personeelslasten. Bron: BDO, bewerking ING Economisch Bureau 3 corporaties met hoogste bedrijfslasten in 2013 per vhe Woonstichting Bergh 1.900 Stichting Dudok Wonen 1.826 Stichting Woningbouw Slochteren 1.754 43% Personeelskosten Overige personeelskosten Zakelijke lasten Algemene kosten Directe exploitatielasten Automatiseringskosten Huisvestingskosten Bestuurskosten 3 corporaties met laagste bedrijfslasten in 2013 per vhe Christelijke Woningstichting Patrimonium 322 R&B Wonen 345 Stichting Woonborg 422 Bron: Aedes-Benchmark 2014 (Geharmoniseerde beïnvloedbare netto bedrijfslasten) Bestu Huisv Autom Direc Algem Zake Over Perso 19

4 Besparen op bedrijfslasten 4.1. Verdeling bedrijfslasten 4.1.1. Personeelslasten Personeelskosten hoog Personeelslasten zorgen inclusief de overige personeelslasten zoals inhuur van uitzendkrachten voor de helft van de totale bedrijfslasten. De gemiddelde personeelskosten per fte bedroegen 70.293,- in 2012. Deze liggen daarmee ruim boven de loonkosten per fte bij de overheid en het gemiddelde van Nederland (figuur 10). De gemiddelde personeelskosten dalen bij het groter worden van corporaties. Waarschijnlijk komt dit doordat de hogere salarissen van de directie relatief minder zwaar drukken op de totale personeelslasten bij de grotere corporaties. Personeel gemiddeld oud De hogere personeelskosten per fte bij corporaties worden deels verklaard door de relatief dure CAO en pensioenregeling en de gemiddeld hoge leeftijd van het personeel. Bijna de helft van de werknemers bij corporaties is ouder dan 45 jaar en de gemiddelde leeftijd ligt hiermee veel hoger dan de gemiddelde personele leeftijd in Nederland en bij de overheid (figuur 11). Ouderen verdienen over het algemeen meer waardoor de loonkosten van corporaties ook hoger liggen. Figuur 10 Gemiddelde loonkosten per fte naar grootte van de corporatie en in vergelijking met overheid en geheel Nederland 2012 75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 Hoge loonkosten per fte bij corporaties Figuur 11 Leeftijdsverdeling personeel, 2010 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Gemiddelde Gemmidelde leeftijd personeelskosten van corporatiepersoneel hoog 40.000 <2000 2000-5000 5000-10000 >10000 Gemiddeld wbc's Overheid Nederland 0% 15-25 25-35 35-45 Nederland Overheid Corporaties 45-55 55-65 Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau 20

4 Besparen op bedrijfslasten 4.1. Verdeling bedrijfslasten 4.1.2. Besparen op de personeelslasten Afname personeel zet door Corporaties zijn inmiddels aan het besparen op de personeelskosten. Zo is het aantal werknemers bij corporaties sinds 2011 aan het afnemen (figuur 12). Uit onderzoek van OverheidinNederland komt naar voren dat 94% van de corporaties nog meer banen gaat schrappen. Bij zeven op de tien corporaties gaat het om minimaal 15% van de banen. Eén op de vijf heeft zelfs de intentie om het personeelsbestand met een kwart in te krimpen. Familiecultuur belemmert resultaat gerichte organisatie Minder personeel is alleen mogelijk als er efficiënter gewerkt wordt. Personeelslasten lopen echter door alle verschillende kostenposten heen. Het zomaar snijden in het personeelsbestand is dan vaak ook niet mogelijk. Het efficiënter maken van bedrijfsprocessen kan resulteren in een besparing op personeelskosten. Het gemiddeld oudere personeel kan er echter voor zorgen dat nieuwe ontwikkelingen voor efficiënter werken door automatisering moeilijker te implementeren zijn. Woningcorporaties waren daarbij van oudsher traditionele hiërarchische organisaties die overheidsbeleid uitvoerden. De hoge leeftijd van het personeel van tegen de 50 jaar en een veel voorkomende familiecultuur bij corporaties kunnen daardoor een zakelijke en resultaatgerichte organisatie belemmeren 6. Personeelskosten voor leefbaarheid verlagen Het zijn vooral leefbaarheidsuitgaven die hogere personeelskosten veroorzaken. In grote steden hebben corporaties veel wijkbeheerders, huismeesters en woonconsulenten in dienst. Woonconsulenten hebben daarbij een breed takenpakket. Het op tijd overdragen van cases aan een andere partij (maatschappelijk werk, gemeente of politie) kan bij de corporatie bijvoorbeeld kosten besparen. Maatschappelijke taken kunnen ook overgedragen worden 6 Bron: Atrivé en Poort6 Figuur 12 Ontwikkeling aantal werknemers bij corporaties, 2005-2012 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Aantal fte Bron: Aedes, bewerkt door ING Economisch Bureau 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 2005 2006 2007 2008 % ontwikkeling fte's Aantal fte s bij corporaties neemt af 2009 2010 2011 2012 8% 6% 4% 2% 0% -2% 8% 6% 4% 21