Fotografie: Rodolfo Clix Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor De moderne HR-professional kan bijna niet meer zonder een opleiding tot HR business partner. Wie deze ontwikkeling in het HR-vak niet kan bijbenen, hoort er praktisch niet meer bij. Toch heersen er over de rol van de HR business partner nog veel misverstanden. Het is meer dan een lineaire doorvertaling van organisatiestrategie naar HR-strategie en van HR-resultaten naar organisatieresultaten. Veel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat HRM per definitie een strategisch partner moet zijn, wil het vak kunnen meetellen in het organisatiegeweld en kunnen meedingen naar een plek aan de directietafel. Diezelfde media wijzen ons ook op een andere trend: het groeiende bewustzijn in HR-land van de door Mark de Lat et al bijdrage die HRM levert aan de prestaties van de organisatie en, daaraan gekoppeld, het groeiende belang van het aantonen van de toegevoegde waarde van HRM. In deze beide verhalen blijft de essentie echter onderbelicht. jaargang Daarmee 87 nr. 00 doelen maand we 2008 op de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker. Daarbij gaat het er voor de HR-professional om dat hij achterhaalt wat het effect is van de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker op zowel de strategie als de prestaties van de organisatie. Daarbij kan hij veel gemak hebben van de zogenoemde badkuipmetafoor. De badkuip bestaat hierin uit drie assen: 1. De strategie-as (de linkerkant van de badkuip): op deze as staat de doorvertaling van de organisatiestrategie naar HR-strategie en uiteindelijk ook naar HR-instrumenten centraal. 2. De prestatie-as (de rechterzijde van de badkuip): op deze as gaat het om de koppeling tussen HRM-uitkomsten en de uiteindelijke organisatieprestaties. 26
Er zijn inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd 3. De interactie-as (de bodem van de badkuip): hier staat de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker centraal. Micro-niveau De strategie-as en de prestatie-as hebben betrekking op het macro-niveau binnen de organisatie, de bodem op het microniveau. HRM wordt veelal uitgedacht op macro-niveau, terwijl het juist de interactie tussen leidinggevende en medewerker is het micro-niveau dus die het meest van invloed is op het individuele gedrag van medewerkers. Deze interactie vertaalt zich vervolgens in HRgrootheden als medewerkertevredenheid, betrokkenheid en motivatie. Brengen we dit alles samen in een afbeelding, dan ontstaat een badkuip als uitgebeeld in figuur 1. De linkerzijde van de badkuip heeft betrekking op organisatiestrategie, die zich via HRM-strategie vertaalt in HRM-instrumenten. De relatie tussen organisatiestrategie en HRM is in de vakbladen een veelbesproken onderwerp, waarbij strategisch HRM als dominante invalshoek naar voren komt. Veel HRM ers willen, zoals gezegd, business partner zijn. Echter, uit onderzoek en de dagelijkse praktijk blijkt dat ze het moeilijk vinden om het strategische perspectief vorm en inhoud te geven. En dat is inderdaad ook niet gemakkelijk, zoals Mintzberg aantoont in zijn boek Op strategie-safari. Hij belicht daarin maar liefst tien strategische stromingen, elk met andere uitgangspunten en inzichten. Afhankelijk van de vraag welke stroming centraal staat binnen de organisatie, is het aan de HRM er om positie te kiezen en te beoordelen welke van zijn mogelijke bijdragen relevant zijn. En dan heb je feitelijk niets meer gedaan dan het innemen van een strategische positie de vertaling naar HRM-instrumenten en de onderliggende processen moet nog plaatsvinden. Biemans (2007) geeft aan dat leidinggevenden ten aanzien van personeelsbeleid een top-3 van wensen hebben: een goed werkende personeelsadministratie, informatie over kosten en (ondersteuning bij) personeelsbegeleiding. Het mag dan ook duidelijk zijn dat de werking van het (basis)instrumentarium de prioriteitenlijst aanvoert. Verder gaan externe ontwikkelingen steeds sneller, waardoor organisaties ook steeds sneller moeten worden in het nemen van strategische beslissingen. Nu is het de vraag in hoeverre het reëel is om te verwachten dat de doorvertaling van organisatiestrategie naar HRM-strategie en HRM-instrumenten in hetzelfde tempo kan plaatsvinden. De organisatorische complexiteit is immers groot en er ligt bovendien een belangrijke rol voor de leidinggevende. Heilige Graal De rechterzijde gaat van HRM-uitkomsten naar organisatieprestaties. De zoektocht naar de bijdrage van HRM aan de resultaten van de organisatie wordt in de literatuur wel de zoektocht naar Heilige Graal van HRM genoemd. Niettemin zijn er inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd. Het overzichtsartikel van Boselie e.a. (2001) geeft een overzicht van 77 onderzoeksresultaten die verbanden tussen HRM en prestatie onderbouwen. Maar het lijkt haast of er een vrijwel automatische terughoudendheid is als het erom gaat aan te tonen dat HRM rendeert. Fig. 1 De badkuipmetafoor organisatiestrategie organisatieniveau organisatieprestaties HRM-strategie HRM-instrumenten individueel niveau HRM-uitkomsten jaargang 87 nr. 00 maand 2008 Interactie leidinggevende en medewerker Houding en gedrag medewerkers 27
De badkuip Hoe ziet uw eigen badkuip eruit? Aan de hand van de onderstaande twaalf vragen krijgt u inzicht: 1. Hoe verloopt het proces van strategievorming in uw organisatie? 2. Welke rol vervult de HRM-afdeling bij het traject van strategievorming? 3. Hoe vindt de vertaling van organisatiestrategie naar HRMstrategie plaats? 4. Zijn de consequenties van strategiewijziging doorgeredeneerd naar HR-processen en -instrumenten? 5. Hoe ontwikkelen de (financiële) prestaties van onze organisatie zich? 6. Hoe levert HRM aan deze prestaties een bijdrage, bijvoorbeeld door het beheersbaar houden van de loonkosten? 7. Wat zijn de relevante HR-gegevens (personeelstevredenheid, verzuim, arbeidsproductiviteit) die in beeld moeten worden gebracht? 8. Hoe worden leidinggevenden betrokken bij het vormgeven van HR-processen en -instrumenten? 9. Wat zijn belemmerende factoren in de opvatting van de lijnmanager bij het implementeren van HR-beleid? 10. In hoeverre grijpt u als HRM er in op de interactie tussen medewerkers en lijnmanagers? 11. Hoe ontwikkelt het werkvermogen van individuele medewerkers zich binnen uw organisatie? 12. Hebben de leidinggevenden inzicht in mogelijkheden om het werkvermogen van hun medewerkers te optimaliseren? Natuurlijk, de complexiteit is groot. HRM maakt onderdeel uit van een ingewikkeld samenspel van omgeving, cultuur, organisatietypologie en niet te vergeten het arbeidsrechtelijke speelveld. Daarnaast blijkt dat de rol van de leidinggevende op het HRM-speelveld beperkt is onderzocht. Biemans (2007) zegt hierover Hoewel de lijnmanager een grote rol speelt bij de uitvoering van HRM, wordt deze factor in HRM-modellen en onderzoek nauwelijks meegenomen. We constateren dat de materie complex is, maar dat dit ons als vakbroeders niet ontslaat van de plicht om tot op de bodem van de badkuip te gaan. Deze bodem is de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Zowel uit de praktijk als theorie blijkt dat de leidinggevende een belangrijke factor vormt in het succes en falen van HR-praktijken. Wetenschappelijke onderbouwing hiervoor komt onder meer van Patterson e.a. (1997) en Nehles e.a. (2006). Nehles identificeert vijf succesfactoren die voor implementatie van HR-beleid door lijnmanagers: 1. Desire. Lijnmanagers moeten HR-praktijken willen implementeren. 2. Capacity. Lijnmagers moeten er de tijd voor hebben. 3. Compentences. Lijnmanagers moeten over HR-gerelateerde competenties beschikken. 4. Support. Lijnmanagers hebben behoefte aan goede ondersteuning van HRspecialisten. 5. Policy and procedures. Lijnmanagers hebben behoefte aan duidelijkheid omtrent procedures en richtlijnen. Het is voor de leidinggevende zaak om de verbinding te leggen tussen de strategie/prestaties van de organisatie en het individu, en de communicatie over en weer gaat in essentie over het realiseren van organisatieprestaties. Dit zijn althans conclusies die we kunnen afleiden uit het onderzoek dat ten grondslag lag aan de bestseller Good to Great van Collins. Het toont namelijk aan dat het niveau van leiderschap een bepalende factor is voor organisaties om van goed naar geweldig te gaan. De vraag daarbij is in hoeverre de HRM er intervenieert in de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Uit literatuuronderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende in het onderzoek naar HRM (en prestatie) onderbelicht is gebleven en aandacht behoeft. Het is daarbij echter zoeken naar een werkwijze die de impact van het handelen van de leidinggevende op het individu meetbaar en tastbaar kan maken. Het begrip werkvermogen kan hierbij als graadmeter dienen, zo laat de adviespraktijk zien. Werkvermogen beïnvloeden Het is dus zaak tot op de bodem te gaan. Het begrip werkvermogen biedt hiertoe goede mogelijkheden. Het is de (vrije) vertaling van work ability en heeft betrekking op de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk (fysiek) als geestelijk (psychisch) in staat is om te werken. Volgens Ilmarinen, die de Work Ability Index (WAI) ontwikkelde, spelen managers een belangrijke rol bij het beïnvloeden van het werkvermogen van medewerkers. In een interview met Zorgvisie (2007) stelt hij dat de leidinggevende kan worden beschouwd als succesfactor bij het optimaliseren van werkvermogen van medewerkers. Managers hebben in zijn opvatting zelfs de grootste invloed op werkvermogen van medewerkers. En De leidinggevende is een belangrijke factor in het succes en falen van HR-praktijken jaargang 87 nr. 00 maand 2008 28
In hoeverre intervenieert HRM in de interactie tussen manager en medewerker? aangezien onderzoek laat zien dat werkvermogen de arbeidsproductiviteit van medewerkers positief beïnvloedt, is dit als een goede investering aan te merken. De eenvoud van het instrumentarium rondom werkvermogen/wai (zie www.blikopwerk.nl/ smartsite.net?id=518) biedt concrete handvatten voor managers om in individuele communicatie over en weer met medewerkers het werkvermogen positief te beïnvloeden en daarmee de arbeidsproductiviteit van de organisatie te vergroten. Drs. M.B.J. de Lat doet naast zijn werk als organisatieadviseur bij KPMG Business Performance Services als promovendus onderzoek naar werkvermogen als verbindende schakel tussen de financiële- en HRM-functie. Dr. L. Burdorf is als universitair hoofddocent werkzaam bij de afdeling Maatschappelijke Gezondsheidszorg van het Erasmus MC. Hij doet ondermeer onderzoek naar werkvermogen. Dr. G.H.M. Evers is directeur van OSA Bedrijf en Arbeidsmarkt en hoofdredacteur van Gids voor Personeelsmanagement. DeLat.Mark@kpmg.nl Literatuur - Biemans, P.J. (2007), Het veranderende beroepsprofiel van HRM ers: Fictie of feit?, Hogeschool INHOLLAND. - Boselie, P., P. Jansen en J. Paauwe (2001), Human resource management and performance: lessons from the Netherlands. In: The International Journal of Human Resource Management. - Het is niet zo ingewikkeld. Juhani Ilmarinen over le- vensfasebewust personeelsbeleid. Interview in Zorgvisie, nr. 2, febuari 2008. - Nehles, A.C., M.J. van Riemsdijk, A.L. Kok, J.C. Looise (2006), HRM implementeren op de werkvloer. Een uitdaging voor lijnmanagers. In: Tijdschrift voor HRM. - Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthorn en S. Nickell (1997), Impact of People Managment Practices on Business Performance, Institute of personnel and development. Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl/?m=article jaargang 87 nr. 00 maand 2008 29
De HR badkuip lekt HR als aanjager van organisatieontwikkeling, in plaats van slachtoffer Vier jaar geleden werd de badkuip als metafoor voor het vele onderzoek naar de relatie tussen HR-activiteiten en organisatieprestaties gepresenteerd. De randen van de badkuip zijn de zaken waar doorgaans in organisaties naar worden gekeken: organisatiestrategie en organisatie-uitkomsten. Die zijn zichtbaar en is wat zich boven water afspeelt. Wat daaronder gebeurt, het niveau van de individuele medewerkers, is veelal voor de langere termijn belangrijker voor een onderneming. Wij duiken in dit artikel onder water, laten zien dat de badkuip lekt en beschrijven wat HR kan doen om dat lek te gebruiken voor organisatieontwikkeling. Veel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat organisatiesucces gelijk kan gesteld worden aan het vermogen om een strategie te ontwerpen en vervolgens de implementatie daarvan te plannen en te bewaken. De badkuipmetafoor (De Lat et al., 2008) bevestigt deze gedachte en stelt dat het de taak van een HR-afdeling is om een organisatiestrategie te vertalen naar een HR strategie en deze te concretiseren met behulp van HR instrumenten (zie figuur 1). HR traint en coacht de lijnmanager op het effectief inzetten van deze instrumenten. Deze inzet leidt vervolgens tot beïnvloeding van werknemersgedrag en dat werkt door op organisatieprestaties. De praktijk is anders. Strategieontwikkeling en de implementatie ervan is lang niet zo effectief als men doorgaans door Stephan Corporaal en Tom Morssink aanneemt. Managers zullen steeds vaker moeten toegeven dat dagelijks gedrag van medewerkers niet zozeer beïnvloed wordt door strategische voornemens. Slechts een zeer beperkt aantal medewerkers begrijpt de strategische voornemens en nog minder zijn er enthousiast over. Groot (2010) beschrijft het probleem als: Managers proberen mensen vaak te dwingen om zich te gedragen op de wijze zoals zij denken en willen dat ze zich gedragen. Maar zij zullen vaak moeten toegeven dat dit vooral in grote organisaties in de praktijk niet zo uitwerkt als ze hopen. Mensen handelen niet overeenkomstig de veralgemeende of geïdealiseerde uitspraak van het hoogste management, maar interpreteren de veralgemenisering in specifieke omstandigheden op een specifiek moment. In lokale omstandigheden ontstaat volgens hem een zelforganiserend proces, dat niet onder controle van beleidsmakers staat en zich ontwikkelt zonder stil te staan bij enige vorm van beleidsvorming, strategische visie of blauwdruk van de organisatie. Het zelforganiserend proces wordt gekenmerkt door spontane patronen, instabiliteit en diversiteit, die als basis kunnen dienen voor vernieuwing. Er is nog een tweede beperking van de traditionele visie op strategie ontwerp en implementatie. Omgevingen van organisaties worden steeds complexer en onzekerder. Vooruitkijken wordt hierdoor steeds moeilijker en strategische plannen raken steeds sneller verouderd. Het wordt dus steeds lastiger om gewenst gedrag van te voren te plannen, te beschrijven en daarop te sturen. In veel opzichten is dat echter ook niet wenselijk. Het zijn immers de groepen medewerkers die het dichtste bij de klant staan en vanuit klantinteracties in staat zijn om suggesties te doen welke handelingen wenselijk zijn. Als ze af moeten wachten op instructies, of handelen volgens voorgeprogrammeerde werkomschrijving, dan zullen ze minder effectief en efficiënt zijn. Bovendien leidt de snellere en complexere bedrijfsomgeving tot een toenemende
druk op medewerkers om innovatief te handelen, nieuwe dingen te ondernemen en actief met verbetersuggesties te komen. Het grote gevaar van traditioneel strategieontwerp is dan ook dat een organisatie continu achter de feiten aan blijft lopen. Een strategie is al verouderd, voordat de implementatie daarvan begonnen is. Effectiever is daarom het bieden van een baaninhoud en werkomgeving waarin medewerkers te kans krijgen om pro-actief te handelen. Parker beschrijft pro-activiteit met de volgende metafoor: "There are three kinds of people: those who make things happen, those who watch what happens, and those who wonder what happened. Proactieve medewerkers zijn de eerste groep mensen. Het zijn bijvoorbeeld machineoperators die zelf voorstellen doen om de effectiviteit van hun productielijnen te verbeteren en docenten die experimenteren met inzet van digitale middelen in hun klas in plaats van het ICTbeleid af te wachten. Werknemers met proactief gedrag leveren zowel de organisaties als zichzelf iets op. Ze zijn in staat om adequater te reageren op de innovatiekracht en veranderingen die (omgevingen van) organisaties in toenemende mate vereisen. Ze doen met verbetersuggesties, ze proberen continu nieuwe dingen en nemen verantwoordelijkheid voor verandering, ook als dat verder gaat dan hun taakomschrijving. Bovendien blijkt uit onderzoek dat medewerkers met proactief gedrag hun eigen baan en carrière zodanig vormgeven dat deze meer passen bij hun persoonlijke behoeften en daarmee meer tevredenheid opleveren. De lekken in de badkuip Een HRM strategie werkt dus lang niet altijd door op gedrag van medewerkers en dus op organisatieprestaties. We hebben betoogd waarom dat ook niet altijd wenselijk is. In plaats van dat HRM zich focust op het volgen van strategische doelstellingen, doet de HRM er er dan ook verstandig aan om zich te richten op het aanjagen van proactief gedrag van werknemers. Als we het aanjagen van proactief gedrag als uitgangspunt nemen dan constateren we lekken in het badkuipmodel. De Lat stelt dat de lijnmanager een essentiële rol heeft in het beïnvloeden van gedrag van medewerkers. Dat is in lijn met de HRM praktijk die doorgaans veel nadruk legt op het coachen en ondersteunen van leidinggevenden. Onderzoek naar pro-activiteit laat slechts gematigde effecten zien van de invloed van leiderschap. Veel effectiever is het om interventies te doen in de mate van autonomie die iemand in zijn werk heeft (Parker, 2006). Het beïnvloeden van autonomie in de baan staat in directe relatie tot het aantal verbetersuggesties die iemand doet, de mate waarin iemand zelfstandig problemen oplost en de mate waarin iemand initiatieven neemt. Ook de werkomgeving speelt een belangrijke rol: een organisatieklimaat waarin bijvoorbeeld veel ruimte voor initiatieven is, stimuleert medewerkers om onderling elkaar aan te moedigen en te stimuleren tot het nemen van verantwoordelijkheid voor verbeteringen. De HR-adviseur De essentiële rol van het beïnvloeden van autonomie en werkomgeving voor het stimuleren van proactief gedrag, heeft grote gevolgen voor het werk van de HRadviseur. Waar deze doorgaans de nadruk legt op het schrijven van beleid, het uitwerken van personeelsinstrumenten en het ondersteunen van leidinggevenden op het toepassen van deze personeelsinstrumenten, zal hij nu meer nadruk moeten leggen op het ondersteunen van interventies die samenhangen met de vormgeving van werkinhoud en werkomgeving. Het gaat daarbij dus niet zozeer om het beleid, maar het zijn de veranderingen die een De Lat et al., 2008 2
medewerker op de werkvloer ervaart in zijn dagelijkse werkzaamheden. Effectief veranderen Om effectieve interventies te kunnen doen in de werkinhoud en werkomgeving is het noodzakelijk dat de HR-adviseur de lokale conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers doorgrondt en beïnvloedt. Hier zit het tweede lek in het badkuipmodel. Doorgaans wordt verondersteld dat een opgestelde strategie of beleid via bijvoorbeeld intranet-sites, zeepkistbijeenkomsten en workshops met leidinggevende kunnen worden overgedragen aan medewerkers. In feite worden medewerkers geacht net zo te gaan denken als de managers. Homan laat zien dat deze gedachte een onjuiste veronderstelling vertegenwoordigt. In werkelijkheid construeert iedere werknemer een eigen werkelijkheid, die niet per definitie een perfecte afspiegeling hoeft te zijn van dé werkelijkheid. Het construeren van betekenissen vindt continu en overal in de organisaties plaats. Aan de ene kant is er het formele deel van het veranderings- of implementatietraject met workshops, de gesprekscyclus, werkoverleggen etcetera. Aan de andere kant hangt er een soort van collectieve wolk in organisaties met percepties van medewerkers over het veranderingstraject of organisatie (Homan, 2005). Die wolk wordt niet zozeer gevormd door de formele organisatieplannen, maar door een samenspel van emoties, machtsverhoudingen en individuele voorkeuren. Om organisatieontwikkelingen aan te jagen is het noodzakelijk dat de HR-adviseur deze wolk doorgrond door de organisatie in te gaan, met medewerkers te spreken en mee te draaien in dagelijkse werkzaamheden. Als een HR-adviseur niet achterhaalt wat men echt denkt over de organisatie, dan blijft de bui hangen op iets als onzin, alweer een verandering, gaat vast wel weer over. HR als aanjager van organisatieontwikkeling Om effectieve interventies te kunnen plegen is het dus noodzakelijk dat een hrm er lokale interacties van medewerkers doorgrondt. Ondersteuning van strategie en leidinggevenden vanuit beleidsplannen die gemaakt zijn achter het bureau is dus niet voldoende: HRM is dan in feite dweilen met de kraan open. Met gedegen kennis van wat er op de werkvloer afspeelt kan de hrm er samen met de leidinggevende effectieve interventies toepassen op het gebied van autonomie en werkomgeving. De hrm er kan dan effectieve adviezen geven, kritische vragen stellen en de leidinggevende coachen op het managen van die interventies. Werknemers worden met die interventies proactiever en de HRadviseur is dan niet langer het slachtoffer, maar de aanjager van organisatieontwikkeling! Wat betekent dit concreet voor de HRM professional? Mark de Lat, auteur van het oorspronkelijk artikel reageert als volgt: Het is voor HRM en lijn van belang te onderkennen dat HRM praktijken in feite communicatiemiddelen zijn. Het is daarom van belang te achterhalen hoe deze communicatie bij medewerkers overkomt. Met andere woorden doe als HRM een perceptietoets op de inzet van HRMpraktijken. Zoals door Morssink en Corporaal wordt betoogd is juist de gedragscomponent een elementaire schakel. Het is voor de HRM-er zaak om zich juist op deze gedragscomponent te richten. Gedrag dat plaatsvindt op de werkplek en daar vorm en inhoud krijgt. Het is daarbij zaak dat de HRM-er niet alleen kijkt naar de beleidsintenties kijkt en zich daarbij blind staart op ken-/stuurgetallen en analytics maar juist achterhaalt wat de perceptie van medewerkers is. Uiteindelijk is het gedrag dat ten grondslag ligt achter de feiten & cijfers. Je zou meer moeten redeneren als een marketeer en je afvragen: hoe verleid ik mijn doelgroep het beste om het door mij beoogde gedrag te laten zien? Zoals de marketeer redeneert vanuit klantpreferenties, zo zouden organisaties kunnen kijken naar medewerkerpreferenties. Tom Morssink beschrijft de gevolgen van het onderzoek voor de hrm praktijk bij IKEA als volgt: Als HRM er is het belangrijk om te weten waar de behoefte van de medewerker zit. Je moet de vloer op, je gezicht laten zien en in gesprek met de medewerkers tijdens hun werk of tijdens informele momenten. Het investeren in de duurzame arbeidsrelatie met de medewerker is van onschatbare waarde. Je weet op deze manier wat er speelt, wat de (talentvolle) medewerker bezighouden en je kan als aanjager van organisatieontwikkeling fungeren en inspelen op de behoefte van de medewerker, samen met de lijnmanager. Speel je in op de behoefte van de medewerker, dan zul je zien dat de klant daar ook plezier van ondervindt. Tevredenheid van medewerkers hangt samen met die van de klant. Als HRM er heb je een scoutingstaak voor het management. Elke organisatie worstelt tegenwoordig met het vraagstuk wat is talent. Mijn ervaring is dat je talent in ieder geval het vertrouwen moet geven en een pakket op maat mee te geven om te laten zien wat iemand in zijn/haar mars heeft. Te vaak laten we talent onbenut omdat binnen de kaders geen passende opdracht te vinden is. Hiermee gaat talent verloren. Bij IKEA kijken we niet naar leeftijd, maar naar houding en gedrag. Stephan Corporaal MSc is onderzoeker binnen het lectoraat Strategisch HRM op Saxion en doet onderzoek naar vernieuwende vormen van HRM. s.corporaal@saxion.nl Tom Morssink is HR-adviseur bij IKEA Nederland en verricht daarnaast onderzoek naar innovatieve manieren waarop de HRafdeling toegevoegde waarde kan bieden aan organisaties. tom.morssink@ikea.com Literatuur - Groot, N. (2010). Zelforganisatie en leiderschap. Een uitdagende paradox! Amsterdam: Mediawerf - Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service - Lat, M.B.J., Budorf, L., Evers, G.H.M. (2008). Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor. Gids voor personeelsmanagement 87:12. - Parker, S. K., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology 91:3