Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek / Netherlands Organisation for Applied Scientific Research TNO Inro rapport SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Schoemakerstraat 97 Postbus 6041 2600 JA Delft www.tno.nl T 015 269 68 61 F 015 269 68 54 inro@inro.tno.nl Datum 21 mei 2002 Auteurs B. Vos (Katholieke Universiteit Brabant) K. Oerlemans (KUB) J.H. Penninkhof (KUB) M.H.E. Iding (TNO Inro) H.J. Brummelman (TNO Inro) C.J. Ruijgrok (TNO Inro) Plaats Delft Nummer 02 3N 105 32001 ISBN-nummer Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan. 2002 TNO TNO Inro Instituut voor Verkeer en Vervoer, Logistiek en Ruimtelijke Ontwikkeling
INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING... 1 1.1 Achtergrond en doel... 1 1.2 Aanpak... 2 1.3 Structuur rapport... 2 2 VORMEN VAN SAMENWERKING... 4 2.1 Inleiding... 4 2.2 Verticale samenwerking... 4 2.2.1 Vormen van ketenintegratie... 4 2.2.2 Investeren in ketenverbeteringen... 6 2.3 Horizontale samenwerking... 7 2.3.1 Strategische allianties... 7 2.4 Allianties in logistieke netwerken... 9 2.4.1 Zeevaart... 9 2.4.2 Luchtvaart...10 2.4.3 Samenwerking in de Nederlandse T&D sector...11 2.4.4 Scope en intensiteit van strategische logistieke allianties...11 2.5 Conclusies...13 3 OPERATIONALISEREN VAN SYNERGIE-EFFECTEN...15 3.1 Inleiding...15 3.2 Synergietypen...16 3.3 Inleiding economies of scale en scope...17 3.4 Schaal- en scope effecten in logistieke netwerken...19 3.5 Empirisch onderzoek naar schaaleffecten in logistieke netwerken...21 3.6 Conclusies...22
4 VASTSTELLEN EN VERDELEN VAN SYNERGIE-EFFECTEN...24 4.1 Inleiding kostenfuncties...24 4.2 ABC en logistieke besluitvorming...25 4.3 Geldstroombenadering in logistieke netwerken...27 4.4 Balanced Scorecard en SCM...28 4.5 Kostenallocatie in de keten...30 4.6 Verdelingsmechanismen...32 4.7 Conclusies...34 5 SYNTHESE: SYNERGIE-EFFECTEN IN LOGISTIEKE NETWERKEN...35 5.1 Analyse besproken literatuur...35 5.2 Typen synergie in logistieke netwerken...35 5.3 Implicaties voor SyLoNet...37 6 REFERENTIES...38
LIJST TABELLEN EN FIGUREN Tabellen Tabel 1: Toekomstige onderzoeksthema s strategische allianties en netwerken...8 Tabel 2: Samenwerking tussen rederijen: doelstellingen, hulpmiddelen en impact...9 Tabel 3: Typologie van synergievormen... 16 Tabel 4: Behandeling centrale SyLoNet thema s voor sleutelreferenties... 35 Figuren Figuur 1: Typologie van strategische logistieke allianties... 12 Figuur 2: Voorbeelden van synergiestrategieën in logistieke netwerken... 20 Figuur 3: ABCD model... 26 Figuur 4: Balanced scorecard raamwerk voor SCM... 29 Figuur 5: ABC ketenmodel... 31
1 1 INLEIDING 1.1 Achtergrond en doel Onder invloed van trends als toenemende concurrentie, globalisering, versnelde productlevenscycli, massa-individualisering en de opkomst van ICT, specialiseren bedrijven zich in toenemende mate in hun kernactiviteiten en besteden overige activiteiten uit of stoten ze af. Er ontstaan vervolgens complexe voortbrengingsnetwerken van gespec ialiseerde ondernemingen. In deze samenwerkingsnetwerken is een goede coördinatie van belang om enerzijds de benodigde flexibiliteit te bereiken om de dynamische markt te volgen, en anderzijds de kosten laag te houden (zie bijvoorbeeld Sheombar, 1995 en Corbey, 1997). Door in samenwerkingsverband regels, normen en procedures te creëren en kennis en informatie, en winsten en risico s te delen, kan er optimaal ingespeeld worden op de wensen van de klant. In deze context van netwerkvorming worden ook logistieke knelpunten steeds vaker aangepakt door het vormen van samenwerkingsverbanden tussen betrokken partijen. Behalve aan de gebruikelijke vormen van samenwerking in ketens (verticale samenwerking) dient daarbij ook gedacht te worden aan bundeling van verladers en/of van vervoerders (horizontale samenwerking). Door samenwerking kunnen inefficiënties in tot op heden verbrokkelde logistieke netwerken worden opgeheven. Deze problematiek is zeer relevant voor de verdere ontwikkeling van het keten- en netwerkkunde domein. Omta et al. (2001a, b) geven een overzicht van de behoefte aan kennisontwikkeling binnen dit nog relatief jonge domein. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat samenwerking met externe partijen een belangrijke succesfactor is bij het ontwikkelen en handhaven van een duurzaam concurrentievoordeel. Het is cruciaal dat de samenwerkende partijen het eens kunnen worden over de verdeling van de vereiste investeringen en de beoogde voordelen. Dit bedrijfseconomische verdelingsvraagstuk is dan ook onderdeel van de door Omta et al. (2001a) geformuleerde toekomstige onderzoeksagenda op het gebied van keten- en netwerkkunde. Een belangrijke voorwaarde voor succesvolle samenwerkingsrelaties is dat er sprake dient te zijn van een win-win situatie voor alle betrokken partijen. Het is daarbij van belang dat kosten, opbrengsten en risico s zodanig worden verdeeld dat alle samenwerkende partijen in het netwerk beter af zijn. Dit heeft voor het strategische KLICT project Synergievoordelen in logistieke netwerken (SyLoNet) geresulteerd in de volgende centrale probleemstelling: Hoe kunnen synergievoordelen bij samenwerking in logistieke ketens of netwerken op systematische wijze gemeten en verdeeld worden? Uit deze probleemstelling kunnen een drietal centrale thema s worden gedestilleerd: samenwerkingsvormen in logistieke netwerken, synergievoordelen en economische allocatiemechanismen. Het doel van deze literatuurstudie is om voor deze thema s de reeds beschikbare kennis op systematische wijze in kaart te brengen. Deze kennis wordt vervolgens als input gebruikt bij het ontwikkelen van een innovatief model voor het meten en verdelen van logistieke synergievoordelen. Deze modelontwikkeling (en daarop volgende toepassing) vormt het uiteindelijke hoofddoel binnen het SyLoNet onderzoek.
2 1.2 Aanpak De inventarisatie van de literatuur met betrekking tot synergievoordelen in logistieke netwerken (activiteit 1) is in dit project op een drietal manieren ingevuld. Ten eerste is er gezocht in ABI Informs, een databank met artikelen uit enkele honderden internationale management tijdschriften uit de periode 1990-2001. Bij deze scan is gebruik gemaakt van (combinaties van) de volgende trefwoorden: Synergy (Economies of) Scale en Scope Logistics en Supply Chain (Management) Networks Cost allocation en/of costing Centralization Cooperation en/of collaboration Alliances / Joint Ventures Shared resources Clustering Marketplaces Ten tweede is van een aantal relevant geachte tijdschriften de index van de jaargangen vanaf 1995 gescand op voor de problematiek relevante artikelen. Hiermee is getracht eventuele hiaten uit de eerste scan op te vullen. Deze scan is voor de volgende tijdschriften uitgevoerd: Transportation Research deel D en E Journal of Business Logistics (vanaf 1998) International Journal of Operation and Production Management International Journal of Production Economics Journal of Transportation and Economic Policy International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Supply Chain Management; an international journal International Journal of Maritime Economics Journal of Air Transport Management Daarnaast zijn diverse jaargangen van de Strategic Management Journal gescand op bijdragen met betrekking tot het thema strategische allianties. Ten derde zijn diverse experts op specifieke deelthema s benaderd met het verzoek nadere literatuursuggesties te geven. Voor het thema allianties in de logistiek is navraag gedaan bij prof. T. Oum (luchtvaart) en prof. E. Van de Voorde (zeevaart). Op het gebied van schaaleffecten in de logistiek is aanvullende informatie verkregen van drs. T. Verduijn (TNO Inro). Tenslotte hebben prof. M. Wouters (Universiteit Twente) en drs. H. Dekker (promovendus Universiteit van Amsterdam) waardevolle bijdragen geleverd voor de thematiek van kostenallocatie in supply chain management. 1.3 Structuur rapport In het vervolg van dit rapport worden de resultaten van de literatuurinventarisatie behandeld. In hoofdstuk 2 komen de diverse vormen van samenwerking in netwerken aan bod. Hoofdstuk 3 behandelt het fenomeen synergievoordelen allereerst in algemene zin en vervolgens in de specifieke context van logistieke netwerken. Het raakvlak tussen management accounting en supply chain management staat centraal in
3 hoofdstuk 4. Het gaat daarbij om een analyse van mogelijke methoden en technieken om tot een objectieve kostenallocatie in logistieke netwerken te komen. Het rapport wordt in hoofdstuk 5 afgesloten met een synthese van de besproken literatuur, met daarbij expliciet aandacht voor de implicaties van deze inventarisatie voor het vervolg van het SyLoNet project.
4 2 VORMEN VAN SAMENWERKING 2.1 Inleiding Voor het SyLoNet project is het allereerst van groot belang vast te stellen welke vormen van samenwerking in logistieke netwerken mogelijk zijn. In de praktijk kan daarbij globaal gezien onderscheid worden gemaakt in verticale en horizontale samenwerking. In de bredere context van Supply Chain Management (SCM) hebben met name de verticale samenwerkingsvormen de laatste jaren veel aandacht gekregen (zie bijvoorbeeld Ploos van Amstel en Van Goor (2001), Dyer (2000), Christopher (1998), Underhill (1996), Bowersox en Closs, (1996). Meer specifiek zijn er in de jaren negentig met name veel Efficient Consumer Response (ECR) initiatieven geweest, waarbij een nauwe samenwerking tussen producenten, retailers en logistiek dienstverleners zorgde voor aanzienlijke voordelen voor de totale keten (Van der Griendt (1997)). Ondanks de traditionele focus op verticale samenwerking in de SCM literatuur, zijn ook de meer horizontaal getinte vormen van logistieke samenwerking van groot belang. Dit geldt voor zowel verladers als logistiek dienstverleners. Verladers kunnen, bijvoorbeeld, schaalvoordelen behalen door het gezamenlijk bundelen van lading in één netwerk. Logistiek dienstverleners kunnen streven naar synergie door het consolideren van lading in hun netwerken. In het vervolg van dit hoofdstuk geven we een overzicht van in de literatuur beschreven typologieën om mogelijke logistieke samenwerkingsvormen systematisch te classificeren. Hierbij wordt dus een onderscheid gemaakt in verticale samenwerking (paragraaf 2.2) en horizontale samenwerking (paragraaf 2.3). Aansluitend worden er enkele voorbeelden van allianties in logistieke netwerken gegeven (paragraaf 2.4). 2.2 Verticale samenwerking Binnen het logistieke domein is het accent van oudsher sterk gericht geweest op het ontwerpen en beheersen van verticale relaties in ketens. In de afgelopen decennia is in dit kader duidelijk sprake geweest van een trend van partiële integratie, via interne logistieke integratie naar SCM (Vos et al., 2002). In deze paragraaf gaan we met name in op de mogelijke vormen van ketenintegratie en de vereiste investeringen om dergelijke ketenverbeteringen te realiseren. 2.2.1 Vormen van ketenintegratie In de inleiding is reeds vermeld dat SCM binnen het logistieke domein een populair thema is. In Nederland kan met name het model van de Vereniging Logistiek Management (VLM) als invloedrijk worden bestempeld. Boorsma en van Noord (1992) behandelen dit VLM ketenmodel waarin vier vormen van ketenintegratie worden onderscheiden (zie ook Van Goor en Exel,1997): 1 Fysieke integratie: Hierbij ligt het accent op het vergroten van efficiency bij het verwerken van de
5 fysieke goederenstroom. Dit kan bijvoorbeeld door afstemming van transport en materials handlingapparatuur en door afstemming van verpakkingseenheden. 2 Informatie integratie: Hierbij is de focus gericht op de afstemming van informatiestromen, waarbij de grondvorm van het logistieke proces onveranderd blijft. Informatie van de aanleverende organisatie kan zonder verdere tussenkomst worden gebruikt, bijvoorbeeld door het toepassen van Electronic Data Interchange (EDI). 3 Besturingsintegratie: Hierbij wordt op systematische wijze gebruikgemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Naast kostenvoordelen wordt bij deze vorm van integratie ook expliciet gestreefd naar verbetering van het customer serviceniveau. De totale keten kan dan sneller en effectiever inspelen op de ontwikkelingen aan de marktzijde. Een voorbeeld betreft de afspraken tussen Grolsch en Albert Heijn (Van Eert et al., 2000). Grolsch moet ervoor zorgen dat binnen vijf uur na (elektronische) ontvangst van de verkoopcijfers de voorraad in de vier distributiecentra van AH is aangevuld. Bij deze samenwerkingsvorm is dus sprake van harde, wederzijdse verplichtingen. 4 Grondvormintegratie: Een deel van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd. Vendor managed inventories (VMI) is een voorbeeld van dit type integratie. De leverancier is in dat concept verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van zijn producten binnen de muren van zijn afnemer. Hiermee kan dus met recht worden gesproken van een verandering in de logistieke grondvorm. In de praktijk is het vaak lastig een eenduidig onderscheid te maken tussen informatieen besturingsintegratie. In het vervolg van dit rapport worden deze twee vormen samen onder de noemer planningsintegratie besproken. Kreuwels (1994) typeert samenwerking in ketens op basis van niveaus van intensiteit, namelijk incidenteel, binding en vervlechting. Sheombar (1995, in Hermans, 1997, p17) bespreekt een indeling van geen integratie, via operationele integratie en tactische integratie naar strategische integratie. 1 Géén integratie komt overeen met incidenteel in de benadering van Kreuwels. Per bestelling is er contact tussen partijen en worden afspraken gemaakt. Dit komt overeen met de traditionele manier van beheer tussen schakels: iedere schakel optimaliseert intern en is een black box voor andere schakels. 2 Operationele integratie komt overeen met binding. Met een beperkt aantal leveranciers worden afspraken over informatie-uitwisseling en voorwaarden als prijs en levertijd vastgelegd in contracten. De vorm van samenwerking is informatieintegratie. Ook is er op dit niveau, analoog aan het VLM ketenmodel, sprake van fysieke integratie; er worden afspraken gemaakt om de efficiëntie van de goederenstroom te verhogen. In dit verband kan de term goederenstroombeheersing genoemd worden; dit zijn de maatregelen die genomen moeten worden om een stroom producten op gang te brengen. 3 Tactische integratie komt overeen met vervlechting. Bedrijven hebben inzicht in elkaars toekomstplannen en bedrijfsvoering. De bedrijfsprocessen worden geïntegreerd en zo nodig herontworpen. In feite is hier dus sprake van Business Process Redesign (BPR) over bedrijfsgrenzen heen. Wanneer blijkt dat andere organisaties activiteiten beter kunnen uitvoeren, worden deze uitbesteed. Ook de besturing en de grondvorm worden geïntegreerd. Niet alleen over de
6 goederenstroombeheersing worden afspraken gemaakt, maar ook over capaciteitsmanagement. Dit is het proces van verwerven en afstoten van capaciteit om producten of diensten voort te brengen. 4 Sheombar noemt daarnaast nog strategische integratie. Als de voorgaande stadia succesvol zijn doorlopen en er voldoende betrokkenheid is, kunnen organisaties ook hun strategie combineren. Er moet onderhandeld worden over conflicterende doelstellingen. Samen kunnen doelen worden gerealiseerd in bijvoorbeeld marketing en in design die alleen niet te realiseren zijn. Van Eert et al. (2000) beschrijven voor een aantal pilot ECR projecten in hoeverre de verschillende integratievormen ook daadwerkelijk worden toegepast. Het blijkt dat alle bij de pilots betrokken ondernemingen zijn begonnen met de relatief eenvoudig te realiseren vormen fysieke integratie en informatie integratie. De respondenten gaven verder aan dat het integreren van de grondvorm, ofwel tactische integratie in Sheombar s indeling, pas aan de orde is als de andere vormen zijn doorlopen. Tenslotte werden een vijftal cruciale items genoemd voor het laten slagen van logistieke samenwerking: wederzijds vertrouwen, keuze van een partner die bij je past, commitment van het management, tijdig betrekken van alle partijen, en het hebben van goede informatie over en kennis van elkaars organisatie. 2.2.2 Investeren in ketenverbeteringen Het is moeilijk gebleken de voordelen van verbeteringen in de supply chain (bijvoorbeeld door verdergaande integratie) in kaart te brengen. New (1996) heeft een relatief eenvoudige taxonomie ontwikkeld om ketenverbeteringen nader te analyseren. New maakte hierbij gebruik van een viertal dimensies: Generiek of Specifiek (G of S): in welke mate zijn de ondernomen acties die uitkomsten genereren specifiek voor 1 relatie? 1. Actie/investeringen (n1): welke partij in de relatie onderneemt actie en draagt de kosten (inclusief tijd en moeite). Dit is een getal tussen 1 (verkoper doet alles) en 5 (koper doet alles). Het gaat hierbij om de verdeling van de investering en niet zozeer om het absolute investeringsbedrag. Locatie/focus (n2): geeft het domein van de verbeteringen aan. Dit is een getal tussen 1 (volledig binnen de verkopende organisatie) en 5 (volledig binnen de kopende organisatie). Voordelen (n3): hoe worden de directe resultaten van de verbeteringsacties verdeeld? Dit is een getal tussen 1 (voordeel voor de verkopende organisatie) en 5 (voordeel voor de kopende organisatie). Ook hier geldt dat het niet zozeer om de absolute hoogte van de voordelen gaat, maar om de verdeling ervan. In principe kunnen met deze taxonomie 250 (2*5*5*5) typen ketenverbeteringen worden onderscheiden. Het volgende voorbeeld illustreert het gebruik van New s taxonomie. S (5,5,5) is het voorbeeld van een producent die zijn materials handling systemen aanpast aan (unieke) containers van een specifieke leverancier. Het zwaartepunt ligt in deze situatie duidelijk bij de kopende partij, hetgeen de scores 5 voor investeringen, focus en voordelen verklaart. New (1996) pretendeert absoluut niet dat hij met deze code van vier karakters volledig recht doet aan de complexiteit van praktijksituaties. Zijn taxonomie geeft echter wel een samenvattend overzicht van een breed scala aan opties om tot ketenverbetering te 1 In Williamson s transactiekostentheorie wordt deze dimensie asset specificity genoemd (zie bijvoorbeeld Aertsen, 1995).
7 komen. Interessant is dat New (1996, p.25) JIT leveringen op zowel investeringen als voordelen een score 3 toekent. Deze typering lijkt ook van toepassing op het fenomeen samenwerking in logistieke netwerken, waarbij nadrukkelijk voordelen voor alle participerende partijen worden nagestreefd. New benadrukt in zijn taxonomie dat het realiseren van ketenverbeteringen investeringen vereist en dat geld en tijd er in stoppen niet automatisch betekent dat er ook opbrengsten zullen zijn. Redenen hiervoor zijn: De exacte kostenreductie na een investering is veelal moeilijk te berekenen. Er is vaak ook sprake van minder tastbare voordelen bij verbeteringen in de keten. Commerciële afspraken tussen organisaties zijn vaak complex en prijzen worden beïnvloed door een scala van externe en interne factoren. Ook als de besparingen wel te berekenen zijn, zijn vaak complexe bedrijfseconomische procedures nodig om deze te vertalen in prijsverlagingen (zie ook hoofdstuk 4). Een harmonieuze verdeling van voordelen veronderstelt in feite partnership relaties. Dit vereist een mentaliteit die geen machtsspelletjes toelaat bij de betrokken partijen. Het laatste punt raakt aan de gangbare opvatting dat alle partijen profiteren van ketenverbeteringen (win-win situaties). Het hart van de supply chain hypothese is namelijk dat organisaties in de ene keten concurreren met andere ketens. In werkelijkheid is dit vaak een te simplistische aanname. Afzonderlijke partijen binnen ketens hebben nog steeds hun eigen belangen. Ook wordt vaak aangenomen dat kostenbesparingen makkelijk doorgespeeld kunnen worden, maar met juridisch onafhankelijke ondernemingen is dat niet (altijd) eenvoudig. 2.3 Horizontale samenwerking In de afgelopen decennia is de aandacht voor diverse vormen van horizontale samenwerking tussen ondernemingen sterk toegenomen. Voorbeelden van dit type samenwerking zijn joint ventures, consortia, partnerships met leveranciers en strategische allianties (Gulati et al., 2000b; Dekker, 2000). Marktplaatsen blijven in dit overzicht verder buiten beschouwing. De afhankelijkheid tussen partijen is laag en de looptijd van een relatie beperkt zich tot het afwikkelen van transacties. Bij deze vorm is dus feitelijk niet expliciet sprake van samenwerking. Voor het SyLoNet project zijn met name de strategische allianties relevant aangezien binnen deze vorm meerdere partijen samen gaan werken op een specifiek deelgebied (bijvoorbeeld logistiek), terwijl ze hun zelfstandigheid behouden. 2 2.3.1 Strategische allianties Strategische allianties worden gedefinieerd als vormen van samenwerking tussen twee of meer ondernemingen die besluiten bepaalde kennis en middelen te delen om daarmee de eigen concurrentiepositie te verstevigen (Ireland et al., 2002). Bij deze definitie zijn wel enkele kanttekeningen te plaatsen. Ten eerste worden er in de managementliteratuur meerdere definities van het fenomeen strategische allianties gehanteerd (zie bijvoorbeeld Glaister en Buckley., 1996 en Bidault en Salgado, 2001), maar de bovenstaande definitie geeft de essentie van dit fenomeen goed weer. Ireland et al. (2002) baseren hun definitie ook expliciet op eerdere bijdragen aan de strategisch 2 In het vervolg van deze paragraaf staan horizontale allianties verder centraal. Kanttekening hierbij is wel dat allianties in principe ook een verticaal karakter kunnen hebben.
8 managementliteratuur. Ten tweede dient benadrukt te worden dat het bij allianties gaat om een samenwerking tussen autonome ondernemingen. Dit wordt ook wel inter firm samenwerking genoemd (zie Bidault en Salgado, 2001). Alle alliantiepartners verzorgen inputs in de vorm van specifieke resources, maar behouden wel hun zelfstandigheid. Uit de definitie komt impliciet een sterke doelgerichtheid naar voren. Alliantiepartners trachten (klant)waarde te creëren door mechanismen als schaaleffecten, effectief risicomanagement, toegang tot (nieuwe) markten en leren van collega s in de alliantie (Ireland et al., 2002). In essentie worden hiermee ook de strategische doelstellingen van alliantiepartners weergegeven. Uit andere studies kunnen daar nog motieven als technologie-uitwisseling, reacties op overheidsbeleid en het bevorderen van internationale expansie aan toegevoegd worden (Glaister en Buckley, 1996). In een recent overzichtsartikel benoemt Gulati (1998) op basis van een uitgebreide literatuurstudie, vijf toekomstige onderzoeksthema s op het gebied van strategische allianties. Tabel 1 geeft een overzicht van deze thema s met de bijbehorende onderzoeksvragen en de implicaties vanuit het netwerkperspectief. Tabel 1: Toekomstige onderzoeksthema s strategische allianties en netwerken Onderzoeksthema Empirische vragen Netwerkperspectief 1. Vorming van allianties Welk type bedrijven neemt deel aan allianties? Welke bedrijven worden als partners gekozen? 2. Besturing van allianties Welke ex ante factoren beïnvloeden de keuze van een besturingsmodel? 3. Evolutie van netwerken en allianties Welke evolutionaire processen spelen een rol bij de ontwikkeling van specifieke allianties? 4. Prestaties van allianties Hoe moeten de prestaties van alliantie worden gemeten? Welke factoren beïnvloeden de prestaties van allianties? 5. Voordelen voor alliantiepartners Welke sociale en/of economische Bron: Ontleend aan Gulati,1998, p.312 motieven halen participerende bedrijven uit allianties? Sociale netwerkfactoren kunnen zowel beperkend als stimulerend werken bij de keuze van alliantiepartners. Hierbij gaat het niet alleen om de transactiekosten tussen twee partijen, maar ook om de coördinatiekosten voor het totale netwerk. Hierbij gaat het om de complexe interactie tussen sociale, gedrags- en concurrentie-aspecten. Deze interactie veroorzaakt dynamisch gedrag in netwerken. Hierbij gaat het onder meer om het vaststellen van competenties die bijdragen aan het succes van allianties. Verder is het van belang om vast te stellen of partners elkaar versterken. Essentieel is het vaststellen van de bijdrage die allianties hebben aan de prestaties van deelnemende bedrijven. In de SyLoNet context zijn met name de thema s vier en vijf relevant. Gulati (1998) stelt dat op beide terreinen nog volop onderzoeksmogelijkheden aanwezig zijn. Inzicht in de prestaties van allianties en de verdeling van de kostenvoordelen 3 vormen immers 3 Bij het verdelingsvraagstuk gaat het ook om de vereiste investeringen. Dit aspect is ook expliciet opgenomen in de in paragraaf 2.2.2. behandelde taxonomie van New.
9 belangrijke criteria bij het beoordelen van de (strategische) meerwaarde van dit relatief nieuwe fenomeen. 2.4 Allianties in logistieke netwerken Binnen het logistieke domein zijn met name in de lucht- en zeevaart voorbeelden van het fenomeen allianties te vinden. Daarnaast gaan we in deze paragraaf kort in op de resultaten van recent Nederlands onderzoek op het gebied van strategische logistieke samenwerking. 2.4.1 Zeevaart In zeevrachtketens spelen zogenaamde conferences een steeds belangrijkere rol. Een conference is een alliantie van meerdere rederijen die hun diensten aanbieden op een specifieke intercontinentale vervoersstroom tegen gemeenschappelijke tarieven en een gelijk serviceniveau (Van Eekhout, 2001). Deze allianties zijn voornamelijk bedoeld om de onderlinge prijsconcurrentie te beperken. In feite is hier dus sprake van een soort kartelvorming. Bekende voorbeelden van conferences zijn de Grand Alliance en de New World Conference, beide operationeel vanaf begin 1998 (Heaver et al., 2000). Deze conferences hebben in de loop der tijd een steeds internationaler karakter gekregen. De rederijen gebruiken allianties om een sterkere positie in hun keten te realiseren. Interessant aspect hierbij is dat het de rederijen primair te doen is om een verbeterde verticale ketenbeheersing. Hierbij gebruiken ze, onder andere, het instrument van horizontale allianties om hun positie te versterken (Suykens en Van De Voorde, 1998). In tabel 2 is een nadere invulling gegeven aan de beoogde positieverbetering voor rederijen. Tabel 2: Samenwerking tussen rederijen: doelstellingen, hulpmiddelen en impact Doelstellingen Hulpmiddelen Impact Winstmaximalisatie Marktaandeel Beheersing binnen logistieke keten Bron: Ontleend aan Heaver et al., 2000, p.9 Tarieven Kostenbeheersing (o.a. capaciteit, volume, tijd) Marketing Service level Grotere schepen Rationalisering vaarschema s Dedicated terminals Allianties en consortia Kernwoorden in de beoogde voordelen die rederijen met allianties nastreven zijn: schaalvoordelen door grotere te vervoeren volumes, (vaste) kostenreductie door volumetoenames en een betere dienstverlening voor klanten. De verbeterde service wordt onder andere bereikt door een vergroting van het netwerk van bestemmingen, waardoor het geografisch bereik richting klanten toeneemt. Essentieel is dat het aantal serviceopties voor klanten toeneemt met slechts beperkte meerkosten (Sheppard en Seidman, 2000). In onderzoek van Slack et al. (2002) zijn inderdaad aanwijzingen te vinden voor de veronderstelde relatie tussen allianties en schaalvergroting in het zeetransport. Uit dit onderzoek blijkt dat juist allianties gebruik maken van de grootste schepen (in termen van capaciteit). Schepen uit die capaciteitsklasse zouden door de afzonderlijke partijen niet rendabel te exploiteren zijn.
10 Concluderend kan worden gesteld dat allianties in de zeevaart hebben geleid tot een substantieel hogere intensiteit van de operaties in die keten. Het gezamenlijk exploiteren van activa stelt rederijen in staat om een bredere scope van diensten aan te bieden, de frequentie en het geografische bereik van de dienstregeling te vergroten en gebruik te maken van grotere schepen (Slack et al., 2002). Er is echter nog weinig bekend over de bedrijfseconomische effecten van allianties voor de participerende partijen. Dit blijkt onder andere uit de slotzin van Heaver et al. (2000, p.14): Research is needed that provides insight into the cost structure of the individual market players as well as the logistics chain as a whole. 2.4.2 Luchtvaart Net als in de zeevaart spelen ook in de luchtvaart allianties een steeds prominentere rol. Voorbeelden van grote allianties in de Noord-Atlantische markt zijn British Airways/US Air, Delta/Sabena/Swissair 4, KLM/NorthWest en Lufthansa/United Airlines (Park en Zhang, 1998). Het dereguleren van de luchtvaart en het sluiten van open skies overeenkomsten tussen landen vormden belangrijke triggers voor alliantievorming (Oum et al., 1993; Oum en Park, 1997). In de luchtvaart speelden overheden dus een belangrijke rol als katalysator bij de verdergaande samenwerking tussen maatschappijen. Economische motieven spelen, net als bij de rederijen, een belangrijke rol bij de consolidatieslag in de luchtvaart. Het is voor individuele maatschappijen niet haalbaar om dichte internationale netwerken te exploiteren. Het gaat bij samenwerking niet alleen om kostenreductie, maar ook om verbeterde service extra omzet te genereren (Fan et al., 2001). Park (1997) noemt drie redenen waarom consumenten een voorkeur hebben voor een maatschappij met een omvangrijk internationaal netwerk: hogere frequentie in het vluchtschema, hoger serviceniveau door betere aansluitingen en minder noodzaak om zelf een (vaak complexe) planning te maken. Strategische allianties zijn een organisatievorm om, met behoud van zelfstandigheid, deze door klanten gewaarde service aan te bieden. Daarnaast zijn met allianties zeker ook kostenbesparingen te realiseren op terreinen als routeplanning, gezamenlijke exploitatie ( code sharing ) van vluchten en een efficiëntere inrichting van backoffice functies zoals grondfaciliteiten (Fan et al., 2001; Park, 1997). Code sharing heeft als bijkomend voordeel dat een vlucht bij het boeken meerdere malen op een scherm voorkomt. Dit vergroot de kans dat klanten ook daadwerkelijk voor deze vlucht kiezen aangezien vluchten van concurrenten naar een lagere pagina worden verwezen. Het lijkt dus alsof allianties in de luchtvaart alleen maar voordelen hebben: maatschappijen kunnen extra omzet halen en hun kosten reduceren, de passagiers ervaren een hogere service. Enige nuancering van dit rooskleurige beeld is wel op zijn plaats. Park (1997) maakt onderscheid tussen complementaire en parallelle allianties en stelt dat de consumenten alleen bij de eerste vorm beter af zullen zijn. Een parallelle alliantie is een vorm waarbij twee bedrijven die voorheen concurreerden op dezelfde route, hun non-stop vluchten op specifieke routes integreren. Daardoor blijft per route slechts één maatschappij over, waardoor de concurrentie defacto wordt verminderd. Dit kan inderdaad voor de consument op langere termijn nadelige gevolgen hebben. Bij complementaire allianties (bijvoorbeeld KLM/NorthWest) gaat het er juist om dat de twee maatschappijen hun netwerken in elkaar schuiven om zodoende de service aan passagiers te vergroten. Dit geldt vooral voor transfer vluchten. Daarbij is het weer van 4 Ten tijde van het betreffende artikel (1998) was er nog geen sprake van het faillissement van Sabena.
11 belang dat ook kleinere maatschappijen participeren in de alliantie om zodoende ook kleinere (lokale en regionale) vliegvelden te kunnen bedienen. Een andere schaduwkant van allianties is dat ze een potentieel concurrentiebeperkend effect kunnen hebben (Park, 1997). Dit nadeel werd specifiek al genoemd voor parallelle allianties, maar ook in algemene zin kan een verdergaande consolidatie de keuze voor consumenten verder beperken. 2.4.3 Samenwerking in de Nederlandse T&D sector Medio jaren negentig is door de TU Eindhoven een grootschalig onderzoek (BRAVO) gedaan naar de concurrentiepositie van bedrijven in de Nederlandse Transport en Distributie (T&D) sector. Een belangrijk aspect daarbij was de intensiteit waarmee T&D bedrijven samenwerken met verladers en collega vervoerders (Kokke en van Donselaar, 1997). Een interessant resultaat was dat bedrijven die intensief samenwerkten met collega s gemiddeld beter presteerden dan bedrijven die dat niet doen. Het succes van deze horizontale samenwerkingsvorm zit niet zozeer in hogere scores op operationele prestatie-indicatoren als beladingsgraad en het percentage leeg gereden kilometers. Het blijkt dat samenwerkers vooral in staat zijn hun klanten een breder dienstenpakket aan te bieden zonder daarbij hun eigen focus te verliezen (Kokke en van Donselaar, 1997, p.27). Vergelijkbare resultaten werden eerder in deze paragraaf gemeld bij de allianties tussen rederijen en tussen luchtvaartmaatschappijen. Post en Verhoeven (1997) beschrijven twee BRAVO cases waarbij strategische samenwerking een grote rol speelde. Bij de eerste case ging het om verticale samenwerking tussen een vervoerder en een gespecialiseerd productiebedrijf om Value Added Logistics (VAL) te realiseren. Uit de resultaten bleek dat uit enkele pilots inmiddels een structurele vorm van samenwerking is voortgekomen. Bij de tweede case stond horizontale samenwerking tussen vervoerders centraal. Uit de voorstudie bleek op vier gebieden samenwerking mogelijk: aanbieden van complementaire diensten, maken van regioafspraken, opstellen van vaste dienstregelingen en uitbesteden op basis van gewicht (Post en Verhoeven, 1997, p.48). De resultaten wezen uit dat er behoefte was aan duidelijke afspraken over de werkwijze, de verdeling van de werkzaamheden, de tariefstelling en de gewenste juridische vorm. Van de meer softe factoren bleken met name de verschillen in bedrijfscultuur en het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen van groot belang. 2.4.4 Scope en intensiteit van strategische logistieke allianties Zinn en Parasuraman (1997) introduceerden een typologie (zie figuur 1) van strategische logistieke allianties gebaseerd op de dimensies scope (breed vs. smal) en intensiteit (hoog vs. laag). 5 De auteurs stellen dat andere karakteristieken zoals geografisch bereik zeker ook bruikbaar zijn bij de classificatie van allianties. Scope en intensiteit zijn echter bij uitstek geschikt om inzicht te verkrijgen in het ontwikkelingspatroon van logistieke allianties. In tabel 1 is reeds aangegeven dat voor strategische allianties evolutie een belangrijk onderzoeksthema is. In de in figuur 1 weergegeven typologie zijn allianties tussen leveranciers, afnemers en logistiek dienstverleners erop gericht om door het reduceren van operationele kosten bij te dragen aan het verbeteren van de concurrentiepositie. 5 Kanttekening bij deze typologie is dat de dimensie kernactiviteiten hier niet expliciet in is verwerkt. Wel kan worden gesteld dat naarmate de dimensies scope en intensiteit toenemen, het strategisch belang van de in de alliantie opgenomen activiteiten toe zal nemen.
12 Scope is hierbij gedefinieerd als de hoeveelheid logistieke diensten die in een alliantie zijn opgenomen. De intensiteit heeft betrekking op de mate van betrokkenheid ( involvement ) tussen de partners. Het is belangrijk op te merken dat een brede scope niet persé beter of effectiever is. Allianties met een smalle scope vragen over het algemeen minder investeringen en zijn makkelijker te implementeren. Met betrekking tot de intensiteit geldt dat het bij een intensievere alliantie voor de partijen moeilijker en duurder zal zijn om te stoppen met de samenwerking. Breed Extensief Geintegreerd Scope Smal Beperkt Focus Laag Intensiteit Hoog Figuur 1: Typologie van strategische logistieke allianties Bron: Zinn en Parasuraman, 1997, p.142 Beperkte allianties bieden een relatief goedkope en risicoloze mogelijkheid om te experimenteren met allianties en kennis op te doen over verschillende vormen van allianties en partners. Er wordt vaak gebruik gemaakt van contractuele boetes als de service niet juist wordt uitgevoerd. Bij een focustype alliantie is er duidelijk sprake van een commitment om specifieke middelen in te zetten bij het realiseren van de afgesproken prestaties. Het wordt gepresenteerd als een prima compromis voor bedrijven die graag een goede logistieke alliantie willen hebben, maar om organisatorische of strategische redenen niet willen of kunnen integreren. Bij een extensieve alliantie is er sprake van een breed scala aan diensten, maar er is relatief weinig betrokkenheid. De auteurs noemen de inkoop van MRO artikelen door een grote producent als goed voorbeeld van dit type. Verder is dit soort allianties typerend voor de samenwerking tussen een verlader met een logistieke dienstverlener die al de benodigde infrastructuur en ervaring heeft om een breed scala aan diensten aan te bieden. Tenslotte ontstaan geïntegreerde allianties door een langdurige samenwerking, waarbij de relatie steeds hechter wordt door een toenemende uitwisseling van kennis. De auteurs noemen de relaties tussen WalMart en haar strategische leveranciers als voorbeeld. Er is daarbij sprake van alliantiespecifieke investeringen, bijvoorbeeld in de vorm van informatiesystemen. Binnen deze alliantievorm wordt in feite een soort netwerkorganisatie gecreëerd, gericht op het behalen van een competitief voordeel voor de totale logistieke keten. De kans van slagen wordt voor een belangrijk deel bepaald door de grootte en cultuur van de partners. Als deze al veel op elkaar lijken, is de slaagkans groter. Anders bestaat de kans dat de machtigste partij, bijvoorbeeld, opportunistisch gedrag gaat vertonen.
13 2.5 Conclusies De literatuur omtrent logistieke integratie is traditioneel sterk gericht geweest op verticale samenwerking tussen ketenpartners. Op specifieke deelgebieden, zoals zeevaart en luchtvaart, is er echter zowel in de literatuur als in de praktijk volop aandacht voor het potentieel van horizontale samenwerkingvormen. Uit de in paragraaf 2.4.1 en 2.4.2 beschreven ervaringen van rederijen (conferences) en luchtvaartmaatschappijen blijkt dat ook daar het primaire doel veelal een verbeterde verticale beheersing is. Horizontale allianties worden daarbij als hulpmiddel ingezet. De meerwaarde van samenwerkingsvormen in logistieke netwerken bestaat enerzijds uit het realiseren van kostenvoordelen door het samen delen dan wel overbodig maken van capaciteit. Een mooie illustratie vormt de inzet van grote schepen door conferences. Anderzijds moet samenwerking leiden tot het verminderen van de planningsonzekerheid en het verhogen van de service voor klanten. Ook dit aspect kwam duidelijk naar voren in de lucht- en zeevaartallianties. Ter afsluiting van dit hoofdstuk kan gesteld worden dat er globaal drie hoofdtypen van integratie in logistieke netwerken kunnen worden onderscheiden: 1 Fysieke integratie. Hierbij gaat het om het beter benutten van middelen, een efficiency verbetering. Dit kan zowel door capaciteit te delen (b.v. vrachtwagens gezamenlijk gebruiken) als door de capaciteit te vergroten. Dit kan zowel door het gebruik van grotere middelen (b.v. grotere vrachtwagens) als door het aanpassen van laadeenheden (door standaardisatie van laadeenheden kan er meer in een vrachtwagen); 2 Planningsintegratie. Hierbij gaat het om efficiency en effectiviteitverbeteringen door middel van het uitwisselen van informatie en eventueel het gezamenlijk plannen; 3 Grondvorm integratie. Hierbij gaat het om efficiency en effectiviteitverbeteringen door middel van het veranderen van fysieke structuur. De bovenstaande integratievormen verschillen zowel qua scope als in intensiteit (zie ook figuur 1). Immers fysieke integratie kan betrekking hebben op een aantal vrachtwagens of alle vrachtwagens, planningsintegratie kan betrekking hebben op weinig of veel informatie-uitwisseling en grondvorm integratie kan gerealiseerd worden met een grote dan wel beperkte betrokkenheid tussen partners. Wel kan gesteld worden dat fysieke integratie over het algemeen een smalle scope heeft en een lage intensiteit van samenwerking. Bijvoorbeeld bij het delen van een gezamenlijke ruimte (in transport en/of opslag) is de scope immers beperkt tot de activiteit voorraden en een beperkt aantal partijen en indien het slechts om ruimtevoordelen gaat is de intensiteit van samenwerking verder erg laag. Voor plannings- en grondvormintegratie geldt dat een brede scope vaak samen gaat met een lage intensiviteit en een smalle scope met een hoge intensiteit. Bijvoorbeeld het uitwisselen van informatie omtrent meerdere logistieke activiteiten in de keten is slechts beperkt. Echter binnen een specifieke relatie en/of voor een bepaalde logistieke activiteit kan de informatie veel uitgebreider zijn en kan er ook gezamenlijk gepland worden. Hetzelfde geldt voor grondvormintegratie. Slechts voor een beperkt aantal grote partijen en op een bepaalde logistieke activiteit zal een leverancier (intensieve) afspraken maken omtrent voorraden. Tenslotte is er nog een vierde vorm van ketenintegratie denkbaar waarbij de bedrijfsprocessen volledig geïntegreerd worden (zowel wat betreft grondvorm als qua informatie en besturing). Dit vertoont overeenkomsten met de door Sheombar (1995)
14 genoemde vorm strategische integratie. Een voorbeeld betreft een logistiek dienstverlener die voor één of meerdere klanten het totale logistieke proces (van bestellen, voorraadbeheer tot en met distributie) regelt. Uit eerder onderzoek van Aertsen (1995) naar het uitbesteden van logistieke diensten door verladers bleek een dergelijke vergaande vorm van integratie in de praktijk (nog) niet voor te komen.