Outsourcing: Paard van Troje of oplossing? Auteurs: Charles Heering en Maarten Oberman Inleiding Het beheer van tele- en datacom infrastructuren is voor veel organisaties ver verwijderd van hun primaire bedrijfsactiviteiten. Onder het motto terug naar de kernprocessen wordt dan vaak het beheer van de tele- en datacom infrastructuur uitbesteed. Toch is telefonische bereikbaarheid van de organisatie en de beschikbaarheid van het datanetwerk en de daarop draaiende applicaties essentieel voor het voortbestaan en verdere ontwikkeling van de organisatie en dus voor de primaire bedrijfsprocessen. Het is daarom van het grootste belang om bij uitbesteding van het beheer zorgvuldig te overwegen wat en hoe er uitbesteed wordt en wat er in eigen hand gehouden wordt en dit alles in een duidelijk contract vast te leggen. Hierbij moet dan vooral de interfacing niet over het hoofd gezien worden. In de praktijk zien wij vaak dat het verwachtingspatroon van de uitbestedende organisatie niet correspondeert met de dienstverlening zoals beschreven in het afgesloten contract. Soms wordt dat direct in het begin duidelijk en soms pas na verloop van enige tijd. Dit komt vaak omdat men aan uitbesteden van het beheer gaat denken op momenten dat het toch al niet goed loopt en er zelf, of door kennis of door personeels gebrek niet uitkomt. In de praktijk blijkt dat veelal gedurende een te lange periode de managementaandacht voor tele- en datacomzaken te zeer verslapt is geweest en is vervolgens het beheer daarvan in het slop geraakt. In zo n situatie is er dan eigenlijk niemand meer met de actuele kennis en motivatie om een uitbestedingsprocedure tot een goed einde te kunnen leiden. Verder speelt het een belangrijke rol dat de belangen van beide partijen, zo blijkt in de praktijk veelal niet echt goed synchroon lopen. Een verbetering in de tele- of datacom infrastructuur kan namelijk leiden tot inkomstenderving van de beherende partij. Dit is een vorm van virtueel telecom- kannibalisme, echter wanneer de beherende partij laat zien dat ze het voor de klant "lean en mean" organiseert er vanzelf nieuwe business op hen afkomt. Het kan ook zijn dat een beherende partij onvoldoende kennis of belang heeft bij sommige verbeteringen en zich er dus niet voor inzet, dit ten nadele van het totale resultaat voor de klant. Soms wordt er verwezen naar het feit dat er in het contract geen ruimte voor is om hier tijd op in te zetten, echter wanneer de besparingen opwegen tegen de tijd inzet zal elke klant hier zijn middelen tegen over willen zetten. Beheerniveaus Het beheer van een communicatie-infrastructuur valt uiteen in drie niveau s: Strategisch Tactisch Operationeel. Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 1
Het strategische niveau van het beheer van de communicatieinfrastructuur dient een directe afgeleide te zijn van de strategische doelstellingen van de organisatie. Daarmee leent dit niveau zich niet voor uitbesteding. Wel kan een externe partij adviserend optreden op dit niveau daar waar specialistische kennis binnen de organisatie ontbreekt. Het tactisch niveau is verantwoordelijk voor de keuze en inzet van de communicatie middelen om de strategische doelstellingen te bereiken. Om tot praktisch en haalbare strategische doelstellingen te komen zal op tactisch niveau ook beleidsvoorbereidend werk worden uitgevoerd ten behoeve van het strategisch niveau. Op tactisch niveau worden de management rapportages geanalyseerd waaruit blijkt of de doelstellingen gehaald worden. Indien de doelstellingen niet gehaald worden, dan stelt het tactisch niveau maatregelen voor ter verbetering van de situatie. Vanuit het tactische niveau worden ook leveranciers aangestuurd, hun werkzaamheden gecontroleerd en geaccepteerd. Ook dit niveau leent zich dus niet goed voor uitbesteding. Tenslotte is het zo dat de klant zijn eigen organisatie en zijn primaire bedrijfsprocessen het beste kent, terwijl de beheerorganisatie waar het beheer geoutsourced is, het beste overweg kan met het beheer van de communicatie infrastructuur. In de praktijk blijkt dat beheer taken die direct te maken hebben of direct afgeleid zijn van het primaire bedrijfsproces beter niet uitbesteed kunnen worden. Men mist dan de toegevoegde waarde van de mensen die de eigen organisatie, de werkwijze van de gebruikers, de informele signalen ten behoeve van verbetering, etc. kennen en begrijpen. Voor een telecommunicatie infrastructuur betekent dit, dat het beheer op strategisch en gedeeltelijk op tactisch niveau beter in eigen hand gehouden kan worden. Het operationeel beheer is verantwoordelijk voor het beschikbaar houden van de telefonie voorzieningen voor de gebruikers, realiseren van verhuizingen, uitbreidingen en wijzigingen, produceren van rapportages, het verhelpen van storingen, veelal door aansturing van de leverancier (administratie, coördinatie en voortgangsbewaking) en het ondersteunen van gebruikers. Functioneel en technisch beheer Naast de eerder genoemde opsplitsing in operationeel-, tactisch- en strategisch beheer is een opsplitsing te maken in het functioneel- en het technisch beheer. Het functioneel beheer dient in het licht van de beschikbare middelen en mensen gericht te zijn op de optimalisatie van de bereikbaarheid. Het gaat daarbij voornamelijk om het beheer van de communicatie intensieve omgevingen, eventuele groepscommunicatie mogelijkheden en de individuele faciliteiten van de medewerkers. Afgeleid van de Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 2
hoofddoelstelling de optimalisatie van de bereikbaarheid zijn zaken als de minimalisatie van het aantal doorschakelingen en de terugval op een centraal punt in de organisatie (vaak de centraliste). Een lastig punt in de outsourcing van het beheer is het laten aansluiten van de infrastructuur op de actuele functionaliteit. De investeringscomponent van een upgrade is meestal vrij hoog. In de praktijk blijkt dat op te lopen tot 25% van de investeringen. Daarbij komt dat de looptijd nog beperkt is en dus is de invloed van die componenten op de afschrijving hoog in vergelijk met de aanschaf van een nieuw systeem. Het omslaan van de upgrade kosten over de nieuw te bieden of nieuw geboden diensten maakt het bijkans onbetaalbaar om een upgrade kosten effectief door te zetten ten gunste van de dienstverlening aan de gebruikers. Het technische beheer dient gericht te zijn op de instandhouding van de infrastructuur, het verzorgen van de benodigde functionaliteit, de performance en de capaciteit zodat deze in overeenstemming zijn met de wensen van de gebruikers. Uitbesteding en wat daarbij tussen de wal en het schip valt Het enige niveau dat zich goed leent voor uitbesteding is dus het operationele niveau. Bij uitbesteding van het beheer zien wij in de praktijk dat het strategische en tactische niveau niet uitbesteed is, maar ook binnen de organisatie feitelijk niet ingevuld wordt. Er is dan dus alleen maar sprake van operationeel beheer. Veelal komt dit door de gedachte dat wanneer het beheer eenmaal uitbesteed is, er geen omkijken naar nodig is. Dit is juist door de dynamiek van de data en telecom markt niet waar. Los van het feit dat uitbesteden ook tijd kost van de eigen organisatie, als men het goed doet tenminste, is het ook zo dat de dynamiek van de data en telecom markt en organisatie tot keuzen dwingt gedurende de looptijd van een outsourcing contract. Het beheer omvat dan alleen nog maar de lopende werkzaamheden voor de instandhouding van de infrastructuur en het zo goed mogelijk aanpassen op een verander(en)de organisatie. In de praktijk mondt dit uit in een vorm van passief en reactief beheer, wat nog sterker wordt naarmate het einde van het contract nadert. In diverse gevallen blijkt dat tot outsourcing besloten wordt door een organisatie om van het beheer probleem af te zijn. Het blijkt dan vaak dat de kennis, die nodig is om op operationeel, tactisch en strategisch niveau in de loop der jaren weggevloeid is. Omdat het operationeel niveau de brandjes van vandaag en morgen blust komt dat dan in aanmerking voor de outsourcing in de hoop dat alle problemen opgelost zijn. Als essentieel daarin is het noodzakelijk dat degene die nog bij het beheer betrokken zijn, of overgaan naar de leverancier in het kader van het outtasken van de beheeractiviteiten, of andere zaken gaan doen. Het er Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 3
zijdelings bij betrokken blijven lijkt nuttig, maar werkt in de praktijk contra productief. De divergentie tussen de performance van de infrastructuur en de ontwikkelingen op de markt wordt steeds groter. Dit is het geval wanneer alleen het operationele beheer en dan in passieve zin geoutsourced wordt. Daarnaast blijkt dat bijvoorbeeld ook op financieel gebied de prijs\performance ratio over het algemeen slechter wordt, omdat de markt verder gaat maar operationeel beheer niet leidt tot verbetering in bijvoorbeeld financiële zin. Wat in het verleden nog wel eens gebeurde was dat in dit soort outsourcing trajecten ook het eigendom overgedragen werd aan de andere partij. Dat is echter voor uitsluitend beheer geheel niet nodig. Sterker nog het is onverstandig, omdat het indirect gaat om de instandhouding van de primaire bedrijfsprocessen. Soms werd het eigendom ook wel eens vanwege financiële redenen overgedragen, voor de korte termijn wellicht een optie, in de praktijk blijkt dat het totaal op basis van TCO berekeningen duurder wordt. Daar komt ook bij dat in de praktijk blijkt dat veel van die outsourcing contracten niet beëindigd worden op de afloop datum. Een prijsverlaging van het contract vindt niet plaats, terwijl in feite de investeringscomponent uitgerekend was tot einde looptijd of via een boete clausule bij voortijdige beëindiging verrekend wordt. Het laten doorlopen zonder verlaging betekend dat de investeringscomponent die in feite al afbetaald is toch doorloopt en dus in feite is het beheer opeens onnodig duur geworden Uitbesteden, hoe dan wel Het operationele niveau van het beheer kan, indien zij goed is beschreven en afhankelijk van de situatie is vastgelegd in de zo genoemde SLA s (Service Level Agreement), in principe uitbesteed worden. Deze vorm van uitbesteding betekent veelal wel dat de organisatie met hogere kosten geconfronteerd wordt en soms tot een minder slagvaardige uitvoering kan leiden. Het in eigen beheer uitvoeren kan de voorkeur verdienen. Om verantwoord het eigen beheer uit te voeren dient echter het volume van de werkzaamheden voldoende van omvang te zijn zodat de beheerders frequent genoeg de diverse taken kunnen uitvoeren om hun kennis en ervaring op peil te houden. Incidentele en kennisintensieve zaken die maar beperkt voorkomen kunnen beter op ad-hoc basis uitbesteedt worden. Het onvoldoende beschikbaar hebben of niet tijdig kunnen werven van gekwalificeerd personeel zou voor een interim periode de organisatie kunnen dwingen tot inhuur van deze expertise of de outsourcing hiervan. De betreffende infrastructuur is aanwezig en de betreffende diensten worden gebruikt, de mutaties en de bestellingen moeten doorgang vinden dus de beheertaken zullen dus uitgevoerd moeten worden, intern dan wel extern. Om het geheel te laten komen tot 1+1=3 zijn goede afspraken Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 4
nodig met een concreet doel, waarop partijen elkaar kunnen afrekenen. Veelal wordt dat verwoord in een service level agreement. In de praktijk blijkt het dan meer te gaan om kwalificerende zaken en niet om kwantificerende zaken. Los van het financiële resultaat van een beheerorganisatie zijn er ook nog zaken die goed meetbaar zijn als: Gebruikerstevredenheid Uptime van de infrastructuur Storingen Synergie van beheer en onderhoud (contract) Dit is van belang om tot een beter rendement te komen in geval van outsourcing van het beheer aan een daarvoor gespecialiseerde organisatie. In veel praktijk gevallen blijkt echter dat outsourcing in eerste instantie niet direct goedkoper wordt dan zelf doen. Dat heeft deels te maken met het feit dat van een partij waar het beheer geoutsourced wordt, meer verwacht wordt dan van de eigen mensen. Daarnaast ligt er ook een verantwoordelijkheid deels in het licht van aansprakelijkheid van een externe organisatie, waardoor er meer en eerder verantwoordelijkheid afgelegd moet worden dan de eigen organisatie van de klant ooit zou doen. Uiteraard heeft een externe beheerorganisatie ook een eigen winstdoelstelling. Kernvragen die de organisatie zich dan ook dient te stellen zijn: welke taken zijn er te onderscheiden er welke dienen zij altijd zelf in te vullen; Hoeveel tijd vergen de verschillende beheerfuncties; welke beheertaken kunnen zij zelf invullen; welke beheertaken zouden uitbesteed kunnen worden; Wanneer deze vragen beantwoord zijn is het zinvol om een detaillering te malen van bijvoorbeeld: Wat wordt er geouttasked en (vooral) Welke diensten worden geleverd Wat is de escalatie procedure Welke overleg procedures zijn er Op welke wijze blijft de infrastructuur actueel en up to date Welke meetpunten zijn er Welke financiële sturing mogelijkheden zijn er Hoe gaat de TCO (total cost of ownership) er uit zien Welke vrijheden zijn er nog voor de klant Onder welke omstandigheden wordt het contract beëindigd Onder welke omstandigheden komt het (ooit) weer terug. Deze beschrijvingen zijn, zo blijkt de praktijk noodzakelijk om in en veranderende markt ook effectief als klant en beheer organisatie met Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 5
elkaar om te gaan. Het vroeger, kan dit even tussen door wordt na de outsourcing veelal wat meer formeel opgepakt dan ten tijde van de eigen organisatie. Dienstencatalogus Enerzijds gaat het bij outsourcing over de personele kant en anderzijds over de diensten kant. Deze laatste moeten goed gedefinieerd zijn om op een begrijpelijke wijze aan de gebruiker te kunnen aanbieden. Veelal wordt dat verwoord in een dienstencatalogus waaruit de gebruiker keuzes kan maken, afgewogen op basis van functionaliteit en kosten van de dienst. Daarnaast zijn er nog diensten die nodig zijn voor de eigenlijke beheerstaken. Het gaat dan om diensten als: Helpdesk ten behoeve van beantwoording van vragen van gebruikers, aannemen, registreren, (laten) afhandelen en bewaken van storingsmeldingen en verzoeken voor mutaties. Het produceren van standaard en ad-hoc management informatie zoals prestatiemetingen, kostenregistraties, capaciteitsmetingen, etc. Techniek en functionaliteit Het outsourcen van het beheer gebeurt vaak bij een (de) partij die de communicatie infrastructuur al in onderhoud heeft. Er zit dan een overlap in mensinzet tussen beheer enerzijds en onderhoud anderzijds. Op dit punt is er ook functionele synergie te verwachten. In de praktijk blijkt echter dat die functionele synergie zelden in financiële synergie voor de klant wordt omgezet. Dit is vreemd, omdat het aanmelden van een wens, probleem of erger een eerste analyse nodig is, die leidt tot schiften van wat is er een storing of wat is er een wens, mutatie of anderszins. Er zijn tenslotte leveranciers die al en rekening sturen als er een storing aangeleverd wordt die geen storing is, op de wijze waarop ene helpdesk in een outsourcing omgeving is dit geïntegreerd en daar mee opgelost. Dat zelfde geldt voorde mensinzet. In de outsourcing omgeving zijn het veelal de mensen die het beheer doen die ook de kennis hebben om eenvoudige storingen op te lossen. Dit zou tot financieel voordeel voor een klant moeten kunnen leiden. De praktijk wijst anders uit. Reeds eerder is aangeven dat passief beheer leidt tot een divergentie tussen dat gene wat de infrastructuur voor de klant doet versus datgene wat er op de markt gebeurt. In de praktijk worden vele infrastructuren aan de nieuwe marktmogelijkheden aangepast, hetzij door een upgrade, het zij door gedeeltelijke vernieuwing, of door fusies en samenvoegingen van organisaties door andersoortige delen. Veelal blijkt het beheer daar niet op ingesteld en voorziet het contract er ook niet in. Het is voor een klant slecht onderhandelen wanneer er geen keuze mogelijkheden Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 6
voorliggen tussen verschillende aanbiedingen. Het eindresultaat bevat dan ook geen sterke price performance, echter de klant en het beheer moet verder. Een vergelijkbaar dilemma ligt er aan het einde van de contractduur. Zeker als dat samenvalt met de wens naar een grootschalige vernieuwing dan is er een tijdgebonden dilemma, de kennis van de bestaande infrastructuur is enerzijds na overgang niet meer nodig, maar de kennis van de functionele wensen, toepassingen en bijzonderheden daarbij zijn nog ent zo noodzakelijk als daarvoor. Het oppakken van die kennis zal zeker twee jaar voor het beëindigen van een contact opgestart moet worden opgestart voor grote en middelgrote organisaties. Daarna is er nog maar een weg verlengen van het contract of terughuren van de kennis bij de leverancier. Infrastructuur kennis is niet uit ene boekje te leren, maar vereist veel ervaring van problemen, work arounds en creatieve oplossingen. Technisch kan er dan wel veel, toch is de werkplek situatie alleen maar complexer geworden en dus meer functionaliteiten nodig om de verschillende communicatiestromen in goede banen te leiden, zodat enerzijds een effectief beheer en anderzijds een goed gebruik van de beschikbare functionaliteit in onderhoudbare zin mogelijk is. Einde van een outsourcingstraject Vaak wordt met veel enthousiasme aan een outsourcing traject begonnen, zowel van de klant zijde als die van de leverancier. Richting het einde van de looptijd van een contract staan er echter ander gedachten aan de reling van het schip, veelal ook andere mensen. De vraag komt dan gaandeweg naar voren: 1. Gaan we zo verder 2. Wordt er een nieuwe infrastructuur aangeschaft 3. Worden de diensten zoals geleverd gecontinueerd 4. Hoe is bij niet verder gaan de overdracht naar de klant 5. Hoe pak je als klant zelf de draad op 6. Van wie is wat en wat en hoe is de informatie overdracht Eigenlijk zijn dit vragen die in essentie en voor zover mogelijk al beantwoord moet worden in de aanloop nar de outsourcing.vaak wordt dat in het enthousiasme en met de gedacht en dat eindpunt is nog ver weg en door tijdsdruk vaak maar overgeslagen, echter in de looptijd worden dit soort zaken niet meer ingevuld en de gelegenheid om er goede afspraken over te maken komt ook niet meer aan bod. Conclusie Beslissingen tot uitbesteden van het beheer van de tele- en datacom infrastructuur worden vaak genomen op momenten dat de organisatie niet (meer) de kennis en ervaring in huis heeft om de uitbestedingsprocedure tot een goed einde te brengen en het beheer als problematisch ervaren wordt. Dit leidt dan vaak tot een beheercontract dat niet overeenstemt met het verwachtingspatroon van de organisatie omdat eenvoudigweg de Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 7
kennis en motivatie ontbreekt om deze duidelijk te formuleren en vast te leggen. Het uitbestede beheer zal dan niet tot tevredenheid leiden en uiteindelijk toch weer om de nodige managementaandacht van de organisatie gaan vragen, die niet zelden de aandacht overstijgt die een goed eigen beheer zou hebben gevraagd. Het is dus van groot belang om bij de uitbesteding van het beheer van de tele- en datacom infrastructuur de eisen en wensen ten aanzien van het beheer duidelijk vast te stellen zodat een op maat gesneden contract kan worden afgesloten. Indien de kennis en ervaring hiervoor niet (meer) binnen de eigen organisatie aanwezig is dan is het raadzaam om daarvoor een externe partij in te schakelen. De beoogde beheerpartij is daarvoor niet echt geschikt, omdat de belangen van de organisatie en die van de beheerpartij niet geheel parallel lopen. Dit kan met name in financiële zin tot een suboptimaal contract leiden. Oberman Telecom Management Consultants BV, Maarn, www.otmc.nl 8