Werkconferentie Sociale innovatie FNV dd. 21 juni 2005 verslag door Tamara Raaijmakers, Paul Baart Sociale innovatie wordt gezien als het optimaliseren van bedrijfsresultaten op een zodanige manier dat duurzaam recht wordt gedaan aan de belangen van werknemers en de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat bedrijfseconomische en sociale doelstellingen in evenwicht zijn: sociale innovatie is een win-win situatie voor zowel werkgever als werknemer. Om sociale innovatie verder vorm te geven naar concreet beleid en activiteiten, organiseerde FNV 21 juni jl. een werkconferentie met bestuurders en beleidsmedewerkers van bonden. Drie succesvolle voorbeeldbedrijven presenteerden hun gezondheidsbeleid. Vanuit TNO, afdeling Kwaliteit van Leven, werd ingegaan op slimmer werken, goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Onder leiding van Baart en Raaijmakers gingen de deelnemers in debat over wat sociale innovatie voor hen in hun werk betekende. De resultaten van deze werkconferentie geven inhoud aan het SER Middellange termijn advies vanuit de FNV. Goede praktijkvoorbeelden De drie praktijkvoorbeelden zijn door het International Institute for Health Management and Quality (IHMQ) in samenwerking met het NIGZ (Nationaal Instituut voor Gezondheidsbevordering en Ziektepreventie) beloond voor hun goede gezondheidsbeleid. De certificering vindt plaats in de vorm van audits, gebaseerd op kwaliteitssystemen als EFQM (European Foundation for Quality Management). Henny Kuyper, hoofd arbo- en milieudienst presenteerde het beleid van Siemens waarin de gezondheid van de werknemer centraal staat onder het motto mens in sane corpore. Het mensgerichte beleid vertaalt zich onder andere in het stimuleren van het nemen van initiatieven voor en door werknemers, respect voor normen en waarden, sterke nadruk op leren en ontwikkeling onder meer in de vorm van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP s), jobrotatie en mobiliteit met als uitgangspunt dat verbreding de kansen van werknemers op de arbeidsmarkt vergroot. De OR speelt een belangrijke rol in het vormgeven van het gezondheidsbeleid: verantwoordelijkheid voor gezondheid ligt bij werkgever én werknemer. Dat dit beleid ook voor het bedrijf gunstig uitpakt, laat zich vertalen in een jarenlang laag ziekteverzuim (onder de 3%) en geringe instroom in de WAO. Het Waterlandziekenhuis voorziet haar medewerkers van een gezonde werkomgeving. Hiertoe zijn diverse projecten gestart met namen als Ondernemend Werken Aan Gezondheid, Snap wat je hapt en Keep on Moving. Joost de Bie, projectleider, geeft aan dat de organisatie op haar beurt medewerkers vraagt verantwoordelijkheid te nemen voor een gezonde leefstijl. Gestreefd wordt naar het gezond houden van de gezonde medewerkers. Er wordt dan ook gesproken over aanwezigheidspercentages in plaats van ziekteverzuim. Net als bij Siemens is er aandacht voor opleiding en ontwikkeling: voor verplegend personeel bijvoorbeeld in de vorm van tilcursussen en coaching op de vloer. Voor managers, die vaak als professional doorgegroeid zijn naar deze functie, in de vorm 01 juli 2005 www.baart-raaijmakers.nl pagina 1 van 5
van managementvaardigheden. Het streven is het beleid verder vorm te geven naar optimalisatie van inzetbaarheid. Tot slot presenteerde Ad Smit van MKB benefits Nederland het verzuim-interventiemanagement instrument voor MKB bedrijven. In dit instrument komen verschillende aspecten van sociale innovatie bij elkaar. De visie is het bevorderen van de gezondheid en motivatie van werknemers. Het instrument bevordert communicatie tussen werkgever en werknemers over gezondheidsaspecten binnen het bedrijf en maakt dat medewerkers betrokken worden bij het gezondheidsbeleid. Ook biedt het mogelijkheden tot een individuele aanpak: het bedrijf wordt een meer betrokken werkgever. Ook de vorm, digitaal, kan gezien worden als een technische innovatie. Voor het MKB wordt het instrument aangeboden vanuit één loket voor preventie, interventie en reïntegratie dat regionaal is vormgegeven. Ziekteverzuim was een belangrijk rapportage element voor het management van deze bedrijven. Verzuim wordt gezien als een signaal voor zaken als ontevredenheid, onrust, conflicten en dergelijke. Bij de auditering van deze bedrijven is verder gekeken dan arboen verzuimbeleid en is de vertaalslag gemaakt naar gezondheidsbeleid en positieve organisatieontwikkelingen. Dit blijkt ook uit de door Paul Baart uitgereikte IHMQ kwaliteitscriteria waarop de bedrijven zijn gecertificeerd. Slimmer werken Fietje Vaas werkzaam als portefeuillehouder kennis bij TNO ging nader in op het concept Slimmer werken als invulling van sociale innovatie. Slimmer werken komt in het kort neer op met minder inspanning, meer resultaat bereiken en ligt in het verlengde van kwaliteitsdenken. De presentaties van de bedrijven geven de voorwaarden voor sociale innovatie, onder meer door het betrekken van werknemers en OR. Fietje stelde dat er geen technische innovatie mogelijk is zonder sociale innovatie: zonder werknemers is immers geen innovatie mogelijk. Verder blijkt dat organisaties met een goede kwaliteit van de arbeid innovatiever zijn. Het betreft hier alle aspecten van de arbeid zoals inhoud, inrichting van de werkplek en arbeidsvoorwaarden. Binnen bedrijven kan er bij zowel werkgever als werknemer weerstand zijn tegen sociale innovatie. Dit is een risico omdat angst en verzet tegen innovaties van Nederland een lage lonenland maken: het werk wordt uitbesteed aan andere landen. Kaderleden kunnen een rol spelen bij het wegnemen van deze weerstand door er voor te zorgen dat collega s geïnformeerd zijn en betrokken worden bij veranderingen. Als kanalen kunnen hiertoe het werkoverleg en de ondernemingsraad ingezet worden. Innovatie gaat gepaard met een veranderde vraag naar arbeid. Dit vraagt om mobiliteit. Investeringen in scholing en training zijn daarbij van groot belang. Op bedrijfsniveau dient gezorgd te worden voor goede gezonde banen waarin werknemers zich kunnen ontwikkelen en ontplooien. De bond kan hieraan bijdragen door binnen de sector, binnen regio s en bedrijfsterreinen te zorgen voor investeringen in opleidingen en beleid die mobiliteit door een keten, sector, regio of locatie mogelijk maken. 01 juli 2005 www.baart-raaijmakers.nl pagina 2 van 5
Goed werkgever-, goed werknemerschap Rob Gründemann presenteerde de resultaten van onderzoek onder 500 werkgevers en 1000 werknemers naar de praktijk van goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Hieruit volgden de definities voor goed werkgever- en goed werknemerschap. Goed werkgeverschap is het gedrag van werkgevers (en leidinggevenden) dat optimaal rekening houdt met de belangen en behoeften van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor zowel werkgever als werknemer. Dit uit zich in respect tonen voor de medewerkers, ze serieus nemen en vertrouwen, luisteren en weten wat er speelt, zorgen voor openheid en geborgenheid. Een belangrijk aspect is hierbij training en opleiding. De gepresenteerde praktijkvoorbeelden voldoen aan veel van de criteria voor goed werkgeverschap. Goed werknemerschap houdt in dat werknemers met hun gedrag optimaal rekening houden met de belangen en behoeften van werkgevers (en leidinggevenden) vanuit de overtuiging dat dit goed is voor zichzelf én de werkgever (en leidinggevende). Aspecten hierbij zijn zich professioneel gedragen, bereid zijn zich te willen ontwikkelen, zich extra willen inspannen en klantgericht werken. Goed werkgever- en goed werknemerschap dienen integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid te vormen. Dit is ook ingegeven door het Burgelijk wetboek, de wettelijke basis van de arbeidsovereenkomst. Het initiatief hiertoe en daarmee tot sociale innovatie ligt bij de werkgever: als individuele werknemer is het niet mogelijk om dit te bewerkstelligen. De vakbonden kunnen op bedrijfstakniveau de discussie aangaan over goed werkgever- en goed werknemerschap. Discussie De discussie onder leiding van Paul Baart ging in op de rol van de FNV bij sociale innovatie op basis van het gepresenteerde. De kans op succes ligt in het starten bij sectoren waar het nodig is en waar structuren aanwezig zijn die ingezet kunnen worden. Bij een aantal bedrijven zijn er kadergroepen, bij andere bedrijven heeft de FNV rechtstreeks contact met de OR. De OR kwam als bruggenbouwer voor sociale innovatie naar voren. Met ondersteuning van de kadergroep kan de OR zich actief inzetten voor sociale innovatie. Het is van belang rekening te houden met de positie van de OR: niet iedere OR fungeert als gelijkwaardige partner van het management. Aangegeven werd dat sociale innovatie gericht dient te zijn op de mensen die deel nemen aan het arbeidsproces, waarbij rekening wordt gehouden met hun competentie- en opleidingsniveau. Een ander discussiepunt ging over de voorwaarden vanuit de vakbond. Deze dient te zorgen voor een betrouwbare en vertrouwde omgeving voor werknemers, met minder reorganisaties. Een andere voorwaarde is het bevorderen van employability. Veel werknemers zijn nu met name op het eigen bedrijf gericht, met de gedachte van een baan voor het leven. Vanuit de vakbond kunnen werknemers meer aangesproken worden op hun arbeidsmotivatie en op het belang zich te blijven ontwikkelen met als belangrijke boodschap: er is inkomenszekerheid door werkzekerheid. Bij het wegvallen van het eigen werk is brede inzetbaarheid van belang. Een andere conclusie was dat sociale innovatie het zoeken naar verbetering is. Sociale partners zijn verantwoordelijk voor sociale innovatie, de overheid kan dit ondersteunen 01 juli 2005 www.baart-raaijmakers.nl pagina 3 van 5
en stimuleren. Zo zetten de goede voorbeeldbedrijven wetgeving, Arboconvenanten en CAO s in in hun beleid. De bedrijven geven aan dat een rijke arbeidsinhoud voldoende basis is voor leren en ontwikkelen. Dit is een goed aanknopingspunt richting bedrijven waar de FNV minder toegang toe heeft, zoals het MKB en sectoren die niet onder een CAO vallen. Binnen het MKB dient meer aandacht naar zeggenschap uit te gaan. De discussie werd afgesloten met de behoefte aan een visiedocument: wat draagt de FNV als boodschap uit over het thema sociale innovatie c.q. goed werkgever- en goed werknemerschap? Hierover dient communicatie plaats te vinden. Samenvattend Frank Bluiminck, projectteam sociale innovatie van de FNV, vatte de resultaten van de werkconferentie als volgt samen: 1. De FNV fungeert als maatschappelijk aanjager voor dit thema en dient dit uit te dragen. 2. Acties op sectoraal niveau vormen een goede ingang voor sociale innovatie. Op sectoraal niveau kunnen sociale partners een kader creëren waarmee arbeidsorganisaties aan de slag kunnen; 3. Op micro niveau, binnen de bedrijven, bieden goede praktijkvoorbeelden een goed aanknopingspunt; 4. En er dient aandacht voor het onderwerp te zijn op het niveau van de leden. Welke boodschap geven wij aan leden mee en welke instrumenten bieden wij leden aan? Het vervolg is hoe deze acties verder vorm te geven. Ideeën hiervoor zijn themagerichte acties bijvoorbeeld in de vorm van campagnes over arbeidsmotivatie, slimmer werken, gezondheid en werk. In het kader van sociale innovatie kunnen ook bestaande instrumenten ingezet worden zoals de mede door de FNV ontwikkelde Quickscan werkdruk. Met een dergelijk beleid gericht op sociale innovatie doet de FNV recht aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. 01 juli 2005 www.baart-raaijmakers.nl pagina 4 van 5
Referenties Baart, P., Engelen, C., Raaijmakers, T. (2004). Succesvol organiseren van werk en gezondheid. De balans van 10 jaar A&O. Eindhoven/Amsterdam: Beroepsvereniging voor Arbeids- en Organisatiedeskundigen (BA&O)/SKB, Expertisecentrum voor Arbeid en Gezondheid Gründemann, R., Goudswaard, A., Sloten, G., van (2005) Goed werkgeverschap. Hoofddorp/Zaltbommel: TNO Arbeid/Uitgeverij Thema International Institute for Health Management and Quality/IHMQ (2005). Quality Criteria IHMQ Oeij, P.R.A., Jongkind, R. Vaas, S. (2005) Slimmer werken in praktijk : voorbeelden van werken in productieve en gezonde banen. Hoofddorp, TNO Arbeid www.baart-raaijmakers.nl www.gezondheidsmanagement.nl www.tno.nl/kwaliteit_van_leven/ www.ihmq.org 01 juli 2005 www.baart-raaijmakers.nl pagina 5 van 5