mei 2009 jaargang 2 nummer 10-11 10-11 IT Transformation Managers Sligro Food Group over IT-vernieuwing Steve Schuckenbrock over de transformatie van Dell Paul van der Marck Fujitsu over projecten: Kill your darlings! IT Project of the Year 2009
attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let s build a greener world. www.orange-business.com/greener Best Global Operator
Thema: IT Transformation De oude Grieken wisten het al: alles is in beweging. Bedrijven en instellingen bewegen mee, zo goed en zo kwaad als dat gaat. IT is immers niet altijd toegerust om almaar snellere veranderprocessen te ondersteunen, laat staan proactief het voortouw te nemen. Dit themanummer over IT Transformation belicht de transformatie bij een aantal bedrijven, die hun IT in lijn brachten met de businessprocessen en daarmee met de altijd veranderende markt. 12 De transformatie van Dell IT-leverancier Dell heeft zich de afgelopen jaren in stilte behoorlijk vernieuwd. Een van de krachten achter die vernieuwing is Steve Schuckenbrock, lid van Michael Dells executive managementteam. Als CIO hielp hij de bedrijfsprocessen van Dell te rationaliseren en de ondersteunende IT te standaardiseren. Tegelijkertijd verlegde het concern zijn aandacht naar het enterprisesegment van de markt. Nu deze transformatie met succes is afgerond, wil Schuckenbrock, inmiddels President Large Enterprise bij Dell, zijn ervaringen inzetten voor de klanten van Dell. Manager, leider of regisseur? Gebrekkig management, falend leiderschap of ondeugdelijke regie worden vaak als reden opgevoerd voor de slechte resultaten van organisatieverandering waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt. De begrippen manager, leider en regisseur worden hierbij te pas en te onpas genoemd zonder ze nader toe te lichten. Om echt te begrijpen hoe beter sturing is te geven aan dit type verandering moet de betekenis van deze begrippen helder zijn. Afhankelijk van de aard van de verandering kan dan de juiste sturing worden gegeven. 18 KLM ers vliegen in formatie TITM kreeg de gelegenheid diepgaand kennis te maken met de KLM-organisatie en de IT-geledingen daarbinnen. Dit resulteerde in een mega-artikel over de IT-organisatie van KLM, die de afgelopen zeven jaar volledig is getransformeerd. Vóór 2000 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van smart leadership bij de businesses. 28 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Coverartikel Sligro Sligro Food Group zette vorig jaar een ambitieus IT-vernieuwingstraject in. Alhoewel de retailsector niet bekend staat om zijn vooruitstrevendheid op het terrein van automatisering, was volgens CIO en Directeur ICT Maurice van Veghel een grondige modernisering bij Sligro wel nodig. Groene schermen maakten plaats voor Windows-applicaties. Ook maakte de IT-organisatie de draai van reactief naar proactief. 58 66 Projecten? Kill your darlings! IT-projecten hebben de bedenkelijke reputatie nogal eens te ontsporen of een eigen leven te gaan leiden. Hoewel er meer goed gaat dan vaak wordt beweerd, is de vraag toch op z n plaats wat er zoal fout gaat in projectmanagementland. De IT-manager snelt van projectmeeting naar projectmeeting en is het overzicht al lang kwijt. Hoe kies je als IT-manager je slagveld en voorkom je dat je wordt ondergesneeuwd? Over deze en andere vragen sprak TITM met Paul van der Marck, partner bij de Business Transformation Group van Fujitsu en een bekende deskundige op dit gebied. >>>>> m e i 2 0 0 9 5
A RECENT INDEPENDENT STUDY SHOWS THAT JUNIPER CAN REDUCE NETWORK OPERATION COSTS BY UP TO 41%. A FACT THAT S HARD TO IGNORE UNLESS YOU RE TOO BUSY MANAGING YOUR NETWORK. DEMAND MORE intelligent services from your network RETURN ON INNOvATION. Find out more by downloading the complete commissioned study by Forrester Consulting at: www.juniper.net/save 2009 JUNIPER NETWORKS, INC.
Special IT Projects Naar aanleiding van de Award voor het IT Project of the Year 2009, die op 12 mei tijdens het Jaarcongres IT Transformation wordt uitgereikt, stelde TITM een special over IT-projecten samen. Interessant is het interview met kenner Paul van der Marck, die onder meer ingaat op de wildgroei aan projecten, die menige organisatie uit ervaring zal kennen. 70 IT Project of the Year Uit de bedrijven die zich kandidaat stelden voor de IT Project of the Year Award 2009 selecteerde een deskundige jury vier genomineerden die een gooi zullen doen naar het erepodium, waar voor drie prijswinnaars plaats is. We stellen de vier genomineerden graag voor. inhoud Thema: IT transformation De transformatie van Dell 12 Manager, leider of regisseur? 18 KLM ers vliegen in formatie 28 Special IT Projects Projecten? Kill your darlings! 66 IT Project of the Year 70 Verandermanager als betekenisgever 72 Case Sligro 58 Column Spanjers 17 Erckens 27 Opinie 29 Te gast 47, 69 IT Transformation platinum sponsors Accenture 80 Cognizant 84 IBM 88 SAS Institute 90 Verizon Business 92 Nieuws Kort nieuws 10 Redactioneel Van TITM 9 Rondetafel Security en de crisis 50 Collaboration 98 72 Verandermanager als betekenisgever Organisaties veranderen vandaag de dag continu en in hoog tempo. Bij dergelijke veranderingen gaat men er vaak vanuit dat met een project met een juiste businesscase, de juiste projectmanager en die ene juiste methode succes verzekerd is. Hierbij kan de binnenkant van de verandering veronachtzaamd worden. Aan de binnenkant vindt het proces plaats van het zich toeeigenen van én betekenis geven aan de verandering door de mensen binnen de organisatie, oftewel de zogeheten betekenisgeving. De uitkomst van de betekenisgeving bepaalt wat mensen doen met de verandering. Rubrieken KPI van de maand 11 Mens achter de IT-manager 42 Ik en mijn klant 48, 78 Research 56 Gadgets 82 Servicepagina Agenda, abonneeservice, publiceren 110 Vak Outsourcing volgens IDC 24 Securitymarkt groeit door 44 Toptalent behouden 62 Businesscase van BI 94 Machine-to-machine 104 Informatierendement 106 m e i 2 0 0 9 7
2009 Accenture. All rights reserved. It s rough out there. Economic realities are daunting. And yet, as with every competitive challenge, some businesses will respond proactively and effectively, while others are left behind. The winners will be those who It s not a setback. It s a test. act quickly, make the right decisions and execute them flawlessly. From our work with the world s most successful companies through up cycles and down Accenture has developed the unique perspective and broad capabilities to help you come out on top. At a time when it s tougher than ever to be a Tiger, it s even more crucial to know what it takes. Talk to us to see how we can help. accenture.com
van TITM Snel, sneller, snelst Laatst was ik een potje aan het basketballen met mijn oudste dochter. Het viel me op hoe watervlug ze was. Eerlijk gezegd, vlugger dan ik alhoewel ik mezelf wijsmaakte dat ik het natuurlijk rustig aan deed en haar liet winnen. Is het de leeftijd, of gaat alles steeds sneller? Onlangs las ik het weer in het Financieele Dagblad en regelmatig heb ik het erover met mensen: de snelheid waarmee de kredietcrisis heeft toegeslagen. Het zat er al een tijdje aan te komen (dat hoor je er dan bij te zeggen), maar toen het eenmaal zo ver was, breidde de crisis zich in een paar maanden tijd over de wereld uit. En zijn we er net een beetje aan gewend, verklaart president Obama alweer dat hij de eerste tekenen van herstel ziet. Vergelijk dat eens met de crisis die eind jaren twintig uitbrak en jarenlang doorziekte. Of de jaren tachtig zelfs, die een hele no future -generatie opleverden. Voor zoiets hebben we nu geen tijd meer: we moeten ons alweer voorbereiden op de volgende groeifase! In dit dubbeldikke nummer van TITM proberen we een beeld te schetsen van organisaties die middels een totale transformatie van hun IT zich gereed maken voor de toekomst, die steeds sneller op ons afkomt. Het draait om agility, lean and mean en ga zo maar door. Het mega-artikel over de KLM, dat u in dit nummer aantreft, schetst een mooi beeld van hoe de moderne IT-organisatie reilt en zeilt. Sligro is een ander mooi voorbeeld. Hier werkt de IT-afdeling hard aan proactiviteit, nog zo n treffende term van deze tijd. En dan nog Dell. We gaan dit nummer in gesprek met Steve Schuckenbrock, Dells tweede man. Een echte verandermanager, gewezen CIO en COO, die samen met Michael Dell de gehele bedrijfsvoering van de hardwareproducent op andere leest schoeide. Customer-driven... Hoe realiseren we al deze transformaties? Via projecten. Een wildgroei daarvan kan weer tot verstarring leiden, zoals expert Paul van der Marck betoogt in een interview dat we met hem hadden. En wanneer de verandermanager verzuimt betekenis te geven aan een project, komt er ook niet veel van de grond. Lees hiervoor het artikel De verandermanager als betekenisgever. Maar wanneer een project wel leidt tot een agile, lean and mean, proactive, customer-driven IT-organisatie, behoort een beloning in de vorm van de IT Project of the Year Award tot de mogelijkheden (zie p.70). Als u dit leest, is de winnaar bekend. In het volgende nummer stellen wij hem graag aan u voor. Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl) hoofdredacteur m e i 2 0 0 9 9
kort nieuws it COSA en Inforing lanceren NLoket op Overheid & ICT beurs >>> COSA, specialist op het gebied van business-processmanagement, documenten recordsmanagement, en Inforing introduceren het product van hun samenwerking: NLoket. NLoket is een elektronisch loket voor gemeenten waarmee digitale dienstverlening wordt geboden. De oplossing is via het internet beschikbaar voor burgers, bedrijven en de medewerkers van de gemeente. Het pakket is aan te passen aan individuele wensen per gemeente, kan met bestaande software en applicaties gekoppeld worden en wisselt informatie uit via XML-berichten en webservices. www.nloket.nl NetApp maakt virtuele desktops efficiënter >>> NetApp biedt nieuwe storage- en datamanagementvoordelen voor VMware View. Volgens de leverancier kunnen klanten hiermee virtuele desktopomgevingen sneller en efficiënter inzetten en managen. NetApp s nieuwe Rapid Cloning Utility 2.0 vereenvoudigt het klonen van virtuele machines en dataopslag van VMware. Deze utility is een gratis plug-in voor de VMware vcenter managementsuite. Door de koppeling met NetApp FlexClone kan een bestand honderden keren worden vermenigvuldigd in slechts enkele minuten tijd. Hierbij wordt volgens NetApp nauwelijks extra storagecapaciteit gebruikt. Met de Performance Accelerator kunnen de prestaties van virtuele desktops worden verbeterd door gebruik te maken van een cache. www.netapp.com/guarantee www.sap.nl Unified communications van Alcatel- Lucent >>> Alcatel-Lucent lanceert Rich Communications Manager (RCM). Met RCM hoeven gebruikers zich niet meer via verschillende logins bij allerlei uiteenlopende messagingapplicaties en verschillende netwerken aan te melden. Via een online webinterface kan een gebruiker zijn communicatiebehoeften invullen. Voicemails, faxen, mms- en sms-berichten en e-mails komen samen in de webportal en zijn van daaruit te ontsluiten. Ook is voicemail van andere leveranciers te gebruiken. Met RCM voor messaging en communicatie naar vaste, mobiele en IP-apparaten kunnen gebruikers video s, foto s en tekst uitwisselen, maar ook beschikken zij over adressenboeken en agendafuncties. Deze informatie kunnen zij via drag and drop combineren met hun uitgaande en inkomende berichten. Het is mogelijk een voicemail in tekst op te slaan en na te lezen met de voice-to-text -optie. www.alcatel-lucent.com ITSMF Nederland verwelkomt nieuwe directeur >>> Het bestuur van ITSMF Nederland, een vereniging op het gebied van IT-servicemanagement en IT-management, heeft Hendrik Wester aangesteld als nieuwe directeur van haar organisatie. Wester, de laatste jaren actief als directeur van Quint Wellington Redwood Nederland, volgt per 10 april Jan Hendriks op, die vanaf oktober vorig jaar deze post als interimdirecteur heeft waargenomen. Hendrik Wester heeft grote ervaring opgebouwd in het IT-managementdomein. Hij is lange tijd als manager en adviseur werkzaam geweest in zowel klant- als leveranciersomgevingen. In zijn jaren bij Quint heeft hij de nodige ervaring opgedaan op het snijvlak van business en IT. Zijn ervaring strekt zich uit van servicemanagementtrajecten tot strategieopdrachten, waarbij naast servicemanagement ook aandachtsgebieden als business-it-alignment, outsourcing, regie en programmamanagement werden geadresseerd. www.itsmf.nl HR weinig betrokken bij de keuze voor ICTopleiding werknemer >>> De keuze om een ICT-opleiding of cursus te gaan volgen, wordt niet vaak door de HR-afdeling gemaakt. Dit blijkt uit een onderzoek van Compu Train, aanbieder van ICT-cursussen en aanverwante diensten. Slechts 12,9 procent van de respondenten geeft aan dat HR bij deze keuze wordt betrokken. De beslissing om een ICT-cursus te gaan volgen, ligt voor 81,6 procent van de gevallen bij de leidinggevende. In totaal gaven 723 respondenten antwoord op de vraag wie binnen de organisatie over het volgen van ICT-cursussen beslist. Naast bovengenoemde resultaten geeft 5,5 procent van de respondenten aan dat over het volgen van een ICT-cursus door de medewerker zelf wordt beslist. & TITM S TATM S 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t /// Infosecurity Europe: uitgaven aan security zullen dit jaar stijgen (www. infosec.co.uk) /// Phishers verdienen nauwelijks een cent per gestolen e- mailaccount (www.trendmicro-europe.com) /// CompUshade: onbekommerd met laptop in de tuin (www.pcbuiten.nl) /// Unit 4 Agresso lanceert website Hoezocrisis.nl /// Salesforce.com voegt Twitter toe aan Service Cloud-
Fibre Channel over ethernet van Brocade >>> Brocade kondigt een endto-end, op Fibre Channel over Ethernet (FCoE-)gebaseerde oplossing aan die Fibre Channel (FC) en Converged Enhanced Ethernet (CEE) samenbrengt. Als onderdeel van de aankondiging introduceert Brocade twee nieuwe producten die FCoE en CEE ondersteunen: de 8000 Switch en de 1010/1020 Converged Network Adapters. De nieuwe Brocade 8000 Switch is een multiprotocol, layer 2, top-of-rack FCoE-switch met 24 10 Gigabit Ethernet (GbE) CEE-poorten en acht FC-poorten die snelheden van 8Gbps ondersteunen hierdoor wordt de consolidatie van input/ output (I/O) storage en datanetworkingpoorten op de server edge mogelijk. De nieuw geïntroduceerde Brocade Converged Network Adapters (CNAs) bieden tot 500.000 IOs per seconde (IOPS) per poort en zijn beschikbaar in twee modellen: de Brocade 1010 single-port CNA en de Brocade 1020 dualpoort CNA. www.brocade.com/fc-investment Agile Consortium Benelux >>> Organisaties die investeren in vooruitstrevende Agile bedrijfsvoering verenigen zich in het nieuw opgerichte Agile Consortium Benelux (ACB). Het onafhankelijke Agile Consortium Benelux maakt zich sterk voor een professionele agile bedrijfscultuur. Het consortium faciliteert een objectieve kwaliteitsstandaard en biedt agile organisaties een platform om kennis, inzichten en vaardigheden op te doen en uit te wisselen. Het Agile Consortium Benelux komt voort uit het DSDM Consortium Benelux. Zij heeft haar focus verbreed van de DSDM/Atern systeemontwikkelmethode naar de bredere agile waarden (www. agilemanifesto.org). www.agileconsortium.nl SAP versterkt BusinessObjectsaanbod >>> SAP lanceert het vernieuwde portfolio van SAP BusinessObjects Edge-oplossingen. Aan het portfolio is een aantal oplossingen toegevoegd om gebruikers in het MKB te ondersteunen. Deze gebruikersgroep kan nu ook gebruikmaken van SAP BusinessObjects Polestar-software. Hiermee wordt het volgens SAP voor gebruikers makkelijk om de beschikbare informatie in de IT-omgeving te verkennen, ook zonder IT-ervaring of -training. Met SAP BusinessObjects Edge BI 3.1 is het mogelijk gegevens uit diverse bronnen van verschillende leveranciers, waaronder Oracle en Microsoft, te verkennen. En met de toevoeging van SAP BusinessObjects enterprise-performancemanagement (EPM-)oplossingen worden kleine en middelgrote organisaties geholpen bij het maken en uitvoeren van zakelijke strategieën en het efficiënter uitvoeren van de planning, budgettering en consolidatie. kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf. kpi van de maand >>> KPI: Cost Schedule Index (CSI) Meetfrequentie: projectportfoliosysteem, financieel systeem Drilldown: programma, project De Cost Schedule Index (CSI) is de Cost Performance Index vermenigvuldigd met de Schedule Performance Index (CPI x SPI). De CPI definieert in hoeverre de gebudgetteerde kosten in lijn zijn met de actuele kosten van het werk dat gedaan is. De SPI specificeert dit door de geplande tijd versus de daadwerkelijke tijd van het werk dat gedaan is in kaart te brengen. De CSI geeft de mate aan waarin een project op tijd en binnen budget wordt uitgevoerd. En indirect de kans op herstel van een project dat te laat en/of over budget is. Een derde factor die aan de CSI zou kunnen worden toegevoegd, is de mate waarin de gedefinieerde requirements ook daadwerkelijk worden opgeleverd. >>> KPI: ratio van IT-groei versus bedrijfsgroei Bron: financieel systeem Drilldown: business unit De ratio van IT-groei versus bedrijfsgroei zet de ITkosten af tegen de bedrijfsopbrengsten. Deze ratio kan worden berekend aan de hand van de percentuele groei van het IT-budget tegenover de percentuele groei van de verkoopopbrengsten. Wanneer de IT-groei kleiner is dan de bedrijfsgroei, kan dit tot economy of scale leiden, moet de efficiëntie van IT verbeterd worden of blijven ITinvesteringen achter. Omgekeerd, als de IT-groei groter is dan de bedrijfsgroei, kan dit betekenen dat er schaalvoordelen te behalen zijn. Zodat de efficiëntie van de inzet van IT verbeterd wordt of dat een betere allocatie van budgetten ervoor kan zorgen dat IT effectiever aan de bedrijfsgroei bijdraagt. >>> Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim 1.500 KPI s en heeft op dit moment 70.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO s en IT-executives. toepassing /// Nieuw PIN-stimuleringsoffensief samen met supermarkten (www.currence.nl) - LeaseWeb installeert als eerste hostingprovider een kinderpornofilter (www.netclean.com, www.leaseweb.nl) /// Leidinggevende belangrijkste factor in de zakelijke dienstverlening (www.integron.nl /// downloadcenter) /// Atos Consulting introduceert Greenopoly, een Green IT-spel /// Trend Micro: gestolen muisklik nieuwste webbedreiging (www. trendmicro-europe.com) /// Fortinet geeft tips tegen de Conficker computerworm (blog.fortinet.com). m e i 2 0 0 9 11
&it transformation >>Quickscan herstructurering rol van de IT-manager kosten infrastructuur innovatie met IT Steve Schuckenbrock, President Large Enterprise en ex-cio bij Dell: Vergroten van het aantal systemen dat bij een klant staat, is geen doel op zich. Bevorderen van innovatie wel. De transformatie van Dell IT-leverancier Dell heeft zich de afgelopen jaren in stilte behoorlijk vernieuwd. Een van de krachten achter die vernieuwing is Steve Schuckenbrock, lid van Michael Dells executive managementteam. Als CIO hielp hij de bedrijfsprocessen van Dell te rationaliseren en de ondersteunende IT te standaardiseren. Tegelijkertijd verlegde het concern zijn aandacht naar het enterprisesegment van de markt. Nu deze transformatie met succes is afgerond, wil Schuckenbrock, inmiddels President Large Enterprise bij Dell, zijn ervaringen inzetten voor de klanten van Dell. Tekst Arnoud van Gemeren Foto s: Mark van den Brink 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Tot enkele maanden geleden was u de CIO van Dell. De pcindustrie is door Dell behoorlijk op z n kop gezet, bijvoorbeeld met het directsalesmodel. Hoe heeft u als CIO de bedrijfsprocessen van Dell, denk aan orderverwerking en productie, gefaciliteerd en verbeterd? Een jaar of twee geleden kwam ik bij Dell om de servicesorganisatie te leiden. Het was de tijd dat Michael Dell terugkwam als CEO. Samen met een aantal andere mensen die bij Dell kwamen werken hebben we de strategie en de bedrijfsvoering van Dell onder de loep genomen. We realiseerden ons dat we de IT-agenda drastisch zouden moeten aanpassen, ongeacht de keuzes die we zouden maken: of we nu de servicesorganisatie uitbreiden, meer met het retailkanaal doen, en ga zo maar door. Kijkend naar onze eigen IT vonden we dat we onze online activiteiten uitstekend runden. Dat gold ook voor ons supply-chainmanagement. Alle andere activiteiten zijn daar als het ware omheen gebouwd. Samen met Michael (Dell, red.) ging ik terug naar de tijd dat hij vanuit zijn studentenkamer Dell startte. Ik vroeg hem hoe hij toen werkte. Zijn antwoord was dat hij in wezen het volgende deed: luisteren naar klanten, hun wensen inventariseren en de producten verkopen. Vervolgens werden de producten ontwikkeld en gebouwd (in de studentenkamer!), verpakt en afgeleverd, waarna service werd verleend. We kwamen tot de conclusie dat er in feite weinig aan het bedrijfsmodel was veranderd we verrichten al deze activiteiten alleen heel wat vaker! Onze aanpak was eigenlijk eenvoudig en logisch. Ik bundelde de applicaties in drie portfolio s: tailor and sell, design, build & integratie, en deliver & serve. Deze drie portfolio s beeldden we af op drie markten, namelijk retail, channel en onze nieuwe services business. We creëerden een driejarig plan om alle systemen bij Dell op basis van dit model met elkaar in lijn te brengen, conform wereldwijde standaard. We zijn nu een jaar bezig en het gaat prima, want we hebben nu bijvoorbeeld één wereldwijd onlinesysteem, één architectuur voor B2B-activiteiten en een compleet vernieuwde supply chain om zowel door Dell als door andere partijen gefabriceerde systemen te kunnen ondersteunen. In de loop van de tijd hadden we niet minder dan zeventien ordermanagementsystemen in gebruik gekregen. We zijn nu wereldwijd begonnen met de uitrol van één nieuw systeem om alle oude systemen te vervangen. En wat denk je hiervan: we consolideren nu negentien call-centerapplicaties naar een enkele toepassing op dat gebied! Daar gaan zo n 20.000 call center agents mee werken. Had u nog weleens een uurtje vrij in de tussentijd? Nou... ik runde tegelijkertijd ook de servicesactiviteiten. We hebben ook de back-end van onze IT-infrastructuur overgeheveld naar onze managedservicesorganisatie, zodat Dell voor mij als eindverantwoordelijke voor services mijn grootste klant werd! Dat bleek een gouden greep, want Dell is behoorlijk goed in managed services. We hebben nu zo n 5000 servers draaien voor klanten en dat zullen er eind dit jaar wel 10.000 zijn. Wat zijn, terugkijkend, de resultaten van deze grootscheepse renovatie? (Met een glimlach en gespeelde nonchalance:) Ach, deze vernieuwing heeft ons bijvoorbeeld in staat gesteld 3 miljard dollar te besparen op onze activiteiten in de supply chain. Dell heeft ook zijn bedrijfsstructuur aangepast. Kunt u die aanpassing in grote lijnen schetsen en aangeven wat de visie erachter is? In de eerste plaats: als je de kans krijgt je bedrijfsstructuur te veranderen en daarmee dichter bij de klant te staan, moet je dat doen. Dell was in tien jaar tijd sterk gegroeid, van een omzet van 6 miljard dollar naar 60 miljard dollar. Die schaalgrootte was op zich prima, maar deed een enorm beroep op onze mensen, onze IT en ons bedrijfsmodel. Die werden tot het uiterste uitgerekt. Toen Michael terugkwam, was het ons duidelijk dat we zouden gaan werken aan de functionaliteit van de organisatie, de applicaties, aan standaardisatie, enzovoorts. Het risico daarvan is dat je minder goed in staat bent je klanten maatwerk te bieden. Daarom was het zaak in te zoomen op de verschillende klantsegmenten die we konden onderscheiden. Dell heeft nu een organisatie die wereldwijd op dezelfde leest is geschoeid, langs vier business lines, voor vier specifieke segmenten, namelijk de large enterprise-, MKB- en consumentenmarkt, en de publieke sector, die bestaat uit overheid, gezondheidszorg en onderwijs. Elk heeft zijn specifieke kenmerken en stelt andere eisen aan je verkooptalent, marktkennis en klantenkennis. Ik run nog steeds onze servicesactiviteiten. De strategie voor datacentermanagement is erop gericht grote ondernemingen te helpen het percentage van hun IT-budget dat ze aan beheer besteden 70 procent! te verlagen. Dat vraagt wel om ingrepen, maar naar mijn mening zijn dat de ingrepen waar Dell bekend om is, namelijk dure en gecompliceerde dingen vereenvoudigen. We deden dat in de pc-industrie, in onze dienstver- De schaalgrootte deed een enorm beroep op onze mensen, onze IT en ons bedrijfsmodel. Die werden tot het uiterste uitgerekt m e i 2 0 0 9 13
Waarom het leuk is ITmanager te zijn? Je kunt meewerken aan het transformeren van het bedrijf en zijn processen lening en nu willen we dat ook in het datacenter gaan doen. U bent nu geen CIO meer, maar President Large Enterprise. Waarom deze stap? (Lacht:) Ik had dit soort klussen al vaker gedaan. Ik was bijvoorbeeld COO bij EDS. Ik vind het heerlijk om CIO te zijn, absoluut! Maar ik was niet naar Dell gekomen om die rol op te pakken. Omdat de behoefte er bij Dell wel was, heb ik dat toch gedaan. Ik kon helpen om een nieuwe start te maken en de organisatie op het goede spoor te krijgen. Dat heb ik allemaal gedaan en nu vond ik het tijd worden om onze klanten te gaan helpen. U bent dus niet het type dat op de winkel past? Nee, zeker niet, ook niet als ik een organisatie manage trouwens! Dat zit niet in mijn persoonlijkheid. En, na enig nadenken: Als voormalig CIO weet ik dat IT-managers een zware baan hebben. Ze zijn verantwoordelijk voor beschikbaarheid, zekerheid, performance en compliance van alle systemen in de organisatie. Op zichzelf een belangrijke taak. Ze staan onder constante druk om meer te doen met minder budget. Ze moeten een eindeloze stroom van nieuwe technologie en ideeën vanuit de markt in goede banen leiden. Elke vendor heeft het nieuwe snufje dat je leven gaat veranderen... Toch zijn er tussen alle ontwikkelingen ook waardevolle inzichten, waar ze van moeten leren. Belangrijker dan dit alles is toch het absoluut verliefd zijn op de bedrijfsactiviteiten en -processen van de organisatie. De IT-manager is de enige die werkelijk, op detailniveau, alle transacties binnen het bedrijf kan zien en ze op een andere manier aan elkaar kan koppelen om vernieuwing mogelijk te maken! Hier heeft de ITmanager een grote toegevoegde waarde. Dit was ook precies wat ik deed toen ik Michael vroeg naar zijn ervaringen in de studentenkamer, toen hij Dell net had opgericht. Ik probeerde de bedrijfsprocessen gedetailleerd in kaart te krijgen en ze naar een strategisch niveau te projecteren. Vervolgens kun je vragen gaan stellen: wat als we nu niet meer alleen aan direct sales deden, maar ook verkochten aan resellers en distributeurs? Hoe kunnen we de pluspunten van Dell hiervoor inzetten en voorkomen dat we simpelweg geïsoleerde activiteiten starten? De reden dat ik de job van CIO bij Dell zo leuk vond in elk geval de strategie ontwikkelen, de eerste systemen laten bouwen, de roadmap geaccepteerd krijgen, en de directie achter de plannen krijgen is dat mijn werk het bedrijf voor een jaar of tien grondig zou veranderen. Daar lag ook mijn toegevoegde waarde, die ik nu wil inzetten voor onze klanten. Wat wilt u de komende jaren bereiken in uw huidige functie? In de eerste plaats onze services & solutions business laten groeien. Ik heb bij Dell ook een verantwoordelijkheid voor de Europese markt die ons tot nu toe voor uitdagingen heeft geplaatst. Er is hier veel concurrentie. Er zijn opkomende markten die elk hun eigen verwachting ten aanzien van prijs en service hebben, en je hebt stabiele, rijpe markten waar men hecht aan bepaalde traditionele leveranciers terwijl wij pas later de markt hebben betreden. Voor ons een uitdaging om op te pakken. We zijn zeker aan de late kant met kiezen voor samenwerking met resellers en distributeurs ook een uitdaging die we hier in Europa onder ogen moeten zien. Een andere doelstelling die Dell heeft, is meer aandacht schenken aan het datacenter. We gaan ons meer richten op dat andere twee derde deel van het IT-budget dat opgaat aan beheer en onderhoud. Op macroniveau bezien besteden klanten wereldwijd 1,2 biljoen dollar aan IT-infrastructuur. 400 miljard daarvan gaat naar hardware en 800 miljard gaat op aan het draaiende houden en dagelijks beheren van die hardware! Dell wil het beheer bij klanten helpen vereenvoudigen, zoals ik eerder al zei. Waar moeten we dan aan denken? Self-managing hardware bijvoorbeeld? Zeker! Maar ook hardware waarbij we proactief kunnen zien wat er aan de hand is, voordat er problemen ontstaan. Dan kun je ingrijpen tegen lagere kosten en met minder moeite. Dienstverlening op afstand speelt hier ook een grote rol, net als software die in de cloud draait en die je daardoor niet zelf hoeft te onderhouden. Dell heeft de afgelopen jaren diverse bedrijven overgenomen die helpen deze strategie te verwezenlijken. Het draait om het terugdringen van die 800 miljard. Geen klant die ik ken, is gelukkig met de hoge kosten van beheer. Klanten wringen zich in alle bochten om dat model te ontmantelen, maar ze worden er door gegijzeld. Ze willen het geld anders inzetten, maar zodra ze erin geslaagd zijn de beheerkosten iets terug te dringen, wordt die besparing tenietgedaan door een toenemende vraag naar IT. Maar Dell verkoopt hardware en geen enkele klant streeft ernaar meer hardware aan te schaffen... Dat klopt, maar de wet van Moore helpt prima om hardwarekosten te beheersen! Daar ligt de zorg van de klant niet. Als wij erin slagen zijn kosten terug te brengen op de manieren die ik net beschreef, hebben wij de wurggreep waarin hij zich bevindt losgemaakt. Ik gaf al aan waarom het leuk is om IT-manager te zijn: omdat je 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t