e-hrm 2011 HR software uitgesponnen Affligem, 13 oktober 11
OVERZICHT 1. De échte betekenis van e-hrm 2. Bouwen aan een strategie voor HR Technologie 3. e-hrm als investering: meetpunten 4. Ook voor KMO s 5. Succesvol e-hrm: tien lessen uit de praktijk 2
OVERZICHT 1. De échte betekenis van e-hrm 2. Bouwen aan een strategie voor HR Technologie 3. e-hrm als investering: meetpunten 4. Ook voor KMO s 5. Succesvol e-hrm: tien lessen uit de praktijk 3
OBSERVATIES OMTRENT E-HRM Gebruik van intranet Gebruik van e-formulieren e-mail Procedures staan online Elke unit zijn website Self-Service Vindplaats voor alles Nieuws van de dag Menu cafetaria HRM with an «e» e-recruitment e-learning e-communication e-hrd e-administration e-motivation HR gebruikt «e» zijn werk beter te doen. e-control e-verything HRM met de muis 4
WAT VERWACHT EEN ORGANISATIE VAN HR? With less Do more Noodzaak van HR-transformatie 6
TRANSFORMATIE VAN DE HR-FUNCTIE impliceert: tegelijk werken op drie vlakken Minimale aandacht Problem Finding Post-hoc kritiek HR als Business Partner Nieuw delivery model Reactief Trage reactie Data Maintenance I.f.v. hiërarchie Technologisch beperkt Manueel intensief Omslachtig Redundant Data Rich but Information Poor Talent Strategie Customer service Administratieve Compliance Oude paradigma Roltransformatie Proces redesign Geïntegreerde systemen Gereduceerde kost Talent Strategie Customer service Administratieve Compliance Nieuwe paradigma Analytics Strategische beslissingen Probleemoplossingen Ingebed Account-ability Cost/Benefit rationale Relevant voor de business Information Rich Geïntegreerd Automatisering Gestroomliijnd Nieuw sourcing model 7
PRODUCTIVITEIT VAN HRM HET NIEUWE LOKET -MODEL %? Vragen aan HR Medewerkers Managers HR collega s 100 % Technologie Filter ehr portal Info distributie ehr transacties Link naar 3 rd Parties Call Centre Filter Call Centre Q&A Transacties Mailings Dossiers High Touch Filter Consultants 66% 28% 5% 1% Cases Gespecialiseerd advies Policy Policy Maker Bron: Shared Services in HR, Watson Wyatt, 1999 8
De uitdaging is om mensen en processen vanuit een strategisch oogpunt te managen en tegelijk te excelleren in de klassieke activiteiten.. Dave Ulrich Strategic focus Strategy Partner Change Agent Processes People Administrative Expert Employee Champion Operational focus 9
DE GROEI NAAR EEN NIEUW SERVICE MODEL VOOR HR HR en business executives zien zich geconfronteerd met de uitdaging om te blijven beantwoorden aan verwachtingen naar human skills, als antwoord op competitie, globalisatie van de economie, en regulatoire veranderingen. Daarbij komt dat organisaties moeite hebben om consistente en blijvende resultaten te boeken, wat hen noodzaakt te zoeken naar een continue differentiatie. Deze business challenges hebben een duidelijke impact op de wijze waarop organisaties hun menselijk talent beheren. Daaruit is een transformatie gegroeid van de HR functie, die gewoonlijk in drie stappen verloopt. Fase III Aandeel in kost 30% 10% Optimization Focus op continue verbetering Effectiviteit Focus op positionering van HR naar impact op organisatie-effectiviteit ( driver for profit ) Strategie en advies HR Analytics Metrics/Reporting Nadruk op programma-aanpak Fase II Service Delivery HR Producten en Diensten Quality/cost Trade-offs Platform (inbegr. MSS/ESS) Workforce transities 60% Efficientie/Rationalisering/Operationaliteit Focus op kostenreductie en verbetering van operationele efficiëntie Fase I Benchmarking Baseline Metrics Processen stroomlijnen Verbeterde span of control Source: Deloitte 10
NAAR EEN NIEUW SERVICE DELIVERY MODEL Centers of Excellence Outsourcing HR Business Partners HR Technology HR Service Center HR Portal: Manager Self Service Managers Employees HR Portal: Employee Self Service 11
ONS STANDPUNT OMTRENT E-HRM e-hrm is heeft niet zozeer te maken met: Gebruik van technologie om HR processen te ondersteunen Een investering om kosten te drukken e-hrm is in de allereerste plaats : Employee Relationship Management Met de bedoeling waarde toe te voegen aan een organisatie 12
E-HRM IS EEN SERVICE DELIVERY MODEL DAT GERICHT IS OP Empoweren van de medewerker tot self-service Aan(people) managers de middelen ter hand stellen om ten volle accountability te nemen Gebruik van de mogelijkheden van web-technologie en oplossingen zodat de HR-functie zich ten volle kan toeleggen op waarde-creërende diensten. e-hrm is dus niet e- for HRM Het is HRM for the e-mployee 13
EVOLUTIE VAN HR TECHNOLOGIE 1980 1990 2000 2010 Technologie Automatisering van de basisadministratie Functiegerichte toepassingen Online en geïntegreerde toepassingen Voorbeelden Payroll Mainframe ERP-componenten Training management Rekruteringssysteem HR metrics Benefits administratie e-learning e-rekruteringssysteem Business Intelligence Web 2.0 SaaS Bronnen: CedarCrestone 2009-2010 HR Systems Survey Corporate Leadership Council, Driving talent startegy through technology, 2010. 14
TOENEMENDE BEHOEFTE AAN EEN STRATEGIE VOOR HR SOFTWARE Veranderingen in de business dynamics Acute focus op efficiënties Complexe technologieportfolio Diverse opties voor service delivery Business en economische omgevingen zijn heel dynamisch geworden, waardoor organisaties permanent wijzigen, wat op zijn beurt de behoefte aan andere technologieën vergroot. De druk op HR neemt om kostenefficiënt te zijn: meer met minder dus. Organisaties hebben in de loop der jaren een complex geheel van grote en kleine technologieën opgebouwd, met een groot aantal mogelijke points of faillure tot gevolg. De dienstverlening van HR gaat over zeer veel domeinen, gebruik makend van een breed bereik aan leveranciers. Elke dienst eist een eigen delivery - kanaal. 15
NAAR EEN STRATEGIE VOOR HR SOFTWARE: STAPPENPLAN Stap 1: HR strategie Stap 2: Prioritaire technologieën Stap 3: Assessment van de T-opties Stap 4: Vomgeving van T-strategie Grondige analyse van HRplannen op korte en op langere termijn. Beslissing over technologieën die beantwoorden aan huidige en toekomstige behoeften. Onderzoek van de technologie-opties die op de markt beschikbaar zijn. Definieerde strategische missie, ambities, doelstellingen, en budget. Stap 5: Business Case Stap 6: Stel het team samen Stap 7: Roll-out en Change Mgmt. Stap 8: Volg nauwkeurig op en pas aan Stel de business op, om executive buy-in te bekomen. Kies zorgvuldig de leden van het projectimplementatieteam. Uitrollen van de technologieoplossing en management van de transitie. Meet de progressie en pas de strategie aan waar nodig. 16
STAP 1: HR STRATEGIE-DISCUSSIE 1: Inzicht in Talent en HR strategie Wat zijn de kritische doelstellingen van de onderneming voor de komen de 2 tot 5 jaar? Wat verwacht de organisatie op het vlak van (a) talent management en (b) HR efficiëntie? 2: Inzicht in technologieimplicaties Welke technologieën kunnen helpen om de talent- en HR-doelstellingen te realiseren? Welke technologieën worden minder belangrijk of zijn zelfs overbodig om die doelstellingen te realiseren? 3: Evaluatie van technologiemogelijkheden Hoe groot is de nood aan technologie? Heeft mijn organisatie behoefte aan customized dan wel aan off the shelf toepassingen? Zelf ontwikkelen of uitbesteden? Welk deel van het HR-budget willen we besteden aan technologie? 17
STAP 3: HR SOFTWARE-OPTIES * CedarCrestone Whitepaper 2008-2009 18
HAALBAARHEID VAN SOFTWARE-OPTIES Administration Core HRMS Payroll Benefits Service Delivery ESS/MSS HR Portal HR Help Desk HR Knowledge Base(s) Workforce Management Time Allocation and attendence Absence Mgmt. Labor scheduling Labor Budgeting Strategic HCM Workforce planning Recruiting Performance Mgt. Competency Mgt. Compensation Mgt. Succession Mgt. Knowledge sharing & Collaboration Business Intelligence HR data warehouse Reporting & Dashboards Workforce Analytics Overall adoption: 92% Overall adoption: 46% Overall adoption: 43% Overall adoption: 42% Overall adoption: 34% Increasing level of Strategic Support Bron: CedarCrestone 2009-2010 HR Systems Survey 19
2008 TALENT MANAGEMENT Bron: CedarCrestone Whitepaper 2008-2009 20
2008 E-HR FOCUS Bron: CedarCrestone Whitepaper 2008-2009 21
STAP 5: ONTWIKKEL DE BUSINESS CASE Strategic Fit Cost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Value 3 4 Operational Fit Bij het ontwikkelen van een business case moet vooral gelet worden op het bredere plaatje, niet alleen op kost. Lees goed:...niet alleen op kost... 22
OVERZICHT 1. De échte betekenis van e-hrm 2. Bouwen aan een strategie voor HR Technologie 3. e-hrm als investering: meetpunten 4. Ook voor KMO s 5. Succesvol e-hrm: tien lessen uit de praktijk 23
EEN GOUDEN REGEL Het succes van e-hr moet vooraf gedefinieerd worden in termen van specifieke meetpunten. Bijvoorbeeld: ROI: positieve cumulatieve free cash flow na uiterlijk 36 maanden. Reductie van administratieve transacties met x%. Headcount-reductie met y%. Stijging van tevredenheid en/of productiviteit met z%.... 24
ROI Cash-Flow 1.500 1.000 500 0-500 2002 2003 2004 2005 2006-1.000-1.500-2.000-2.500 Free Cash-Flow Cumulative Free Cash-Flow Je doet er goed aan om aparte en bijzondere aandacht te schenken aan de kost (ROI). Of hoe HR best ook leert denken en rekenen zoals een CFO... 25
SAP HR TRANSACTIE-ANALYSE Transaction Ratio % = Number of data entries in SAP via Employee Self Service Total number of data entries Actual Transaction Ratios 2002 = 68% 2003 = 89% Bron: Belgacom, 2003 26
HR HEADCOUNT REDUCTIE 100% 95% 90% 85% 80% 75% jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec Bron: Belgacom, 2003 27
GEMIDDELDE IMPACT VAN HR SOFTWARE Bron: CedarCrestone Whitepaper 2008-2009 28
MEDEWERKERSTEVREDENHEID 7-point Scale 5,5 5,25 5 4,75 4,5 4,25 4,39 4,71 4,93 5,09 4 jun/01 feb/02 jun/02 dec/02 Bron: Belgacom, 2002 29
WAAROM E-HR PROJECTEN SLAGEN HR-IT Collaboration CEO Commitment Marketing/ Ee Communications Process Design / Reengineering Business Case Standards for Technology Solutions Consistent Look and Feel Any time/any place access Mandatory Somewhat important Not important Consistent Interface accross Media Metrics 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Bron: CedarCrestone Whitepaper 2008-2009 30
WAAROM E-HR PROJECTEN MISLUKKEN What s missing during the implementation of a large technology application? Analyze Processes First Get Users Involved Get Executive Commitment Get Expert Help Pilot Before Rollout Provide Adequate Support Provide Training Take Phased Approach Get Adequate Funding Evaluate Vendors Staff Appropriately 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Bron: Deloitte, 2006 31
TRANSITIESUCCES: DE NOOD AAN CHANGE MANAGEMENT Change Component Creating a climate for change Engaging and enabling the whole organization Implementing and sustaining transformation Leadership Alignment Leadership Interviews Leadership Action Planning Leadership Action Planning Leadership Recognition Activities Communication Organizational Change Change Readiness Assessment (CRA) Stakeholder Assessment, Communication Planning As Is Org. Info, Impact Assessment Communication Execution Role Identification, Role/Job mapping Communication Execution, Change Agent Network Organizational Fine-tuning User Communication Execution Organization Transition Learning Training Strategy Training Curriculum Training Courseware Training Execution Training & Support Project Team Effectiveness and Capability Transfer On-boarding of Project Team members Project team meetings Project team Training and Capabilities Transfer Project team Coaching and Capabilities Transfer Project team Recognition and Capabilities Transfer Bron: Deloitte, 2006 32
OVERZICHT 1. De échte betekenis van e-hrm 2. Bouwen aan een strategie voor HR Technologie 3. e-hrm als investering: meetpunten 4. Ook voor KMO s 5. Succesvol e-hrm: tien lessen uit de praktijk 33
ONTWIKKELING 1 HR, DE BUSINESS & IT HR will Be More Business-Focused and Less Dependent On Internal IT The traditional HR shop has been heavily focused on managing records in monolithic systems, processing routine transactions, and dealing with compliance and legal issues. This type of HR function has been viewed by top management as a candidate for outsourcing, along with other back-office tasks. The more enlightened HR organization is focused on talent as a strategic resource to make the overall business successful. HR professionals are acquiring more business acumen as HR processes and talent initiatives are becoming more integrated with the day-to-day operations of the lines of business. On the technology front, HR is becoming less technophobic, more selfsufficient, and less dependent on corporate IT. HRM applications are being designed to be owned and managed by the business stakeholders while also being deployed via a vendor managed, SaaS model. These parallel developments signal the ascendancy of the HR function as a more prominent player in strategic business growth. Bron: Forrester research, November 2008 34
ONTWIKKELING 2: CLOUD COMPUTING 35
SOFTWARE AS A SERVICE - SOFTWARE ON DEMAND SaaS is een model waarbij de klant geen software meer koopt, maar alleen de gewenste functionaliteit als dienst via het internet afneemt. Hij maakt een keuze uit de gewenste modules en betaalt een vast bedrag per maand voor het gebruik ervan. De oplossing voor KMO s? Bron: Google Compendium, 2010 36
BEZWAREN TEGEN SAAS 37
SAAS ENKEL VOOR STANDAARDOPLOSSING? 38
OVERZICHT 1. De échte betekenis van e-hrm 2. Bouwen aan een strategie voor HR Technologie 3. e-hrm als investering: meetpunten 4. Ook voor KMO s 5. Succesvol e-hrm: tien lessen uit de praktijk 39
E-HRM: DE TIEN GEBODEN 1. Stel een stevige business case op. 2. Doe alles wat nodig is voor een goede samenwerking met IT. 3. Verzeker u van de actieve steun van de CEO en de CHRO. 4. Behoud de controle over uw HRM processen. 5. Leg prioriteiten vast in lijn met de business- en de HRM strategie. 6. Behoud focus (en scope). 7. Expliciteer uw integraal plan voor marketing en communicatie. 8. Definieer vooraf uw meetpunten ( metrics ). 9. Respecteer de technologiestandaarden van uw bedrijf. 10. Draag zorg voor een intuïtieve user experience via een consistente look & feel. 40
Dank u Vragen?